滕斌圣

BAT以及小米用事實告訴互聯(lián)網(wǎng)市場，品牌定位是企業(yè)成長基礎，跨界創(chuàng)新是企業(yè)擴張方向，兩者相輔相成，缺一不可。

按照定位理論，小米模式就是低成本直銷手機。如今，小米四面出擊，比如與美的聯(lián)姻進入智能家居領域，投資“愛空間”進入家庭裝修領域。特勞特中國區(qū)總經(jīng)理鄧德隆表示，這種擴張戰(zhàn)略已經(jīng)嚴重偏離定位理論。其實，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)似乎一向不遵守定位理論，他們更偏好跨界創(chuàng)新，并傾向于認為，定位思維會限制企業(yè)的創(chuàng)新和成長。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，到底是定位競爭還是跨界創(chuàng)新？按照傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織理論，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的位置決定了其競爭優(yōu)勢。在“定位”方法論里，品牌創(chuàng)建于消費者的心智之中，每個成功品牌都應該在用戶心中建立起獨特的定位。百度、阿里巴巴、騰訊代表了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展，三者的“定位”涇渭分明，百度連接人與信息，阿里連接人與商品，騰訊則連接人與人。

但事實上，百度不僅有搜索業(yè)務，阿里也憑借支付寶進入金融服務領域，騰訊更是依靠跨界創(chuàng)新思維來和阿里展開競爭。例如，騰訊構建“騰百萬”的“正面戰(zhàn)場”，持續(xù)的互聯(lián)網(wǎng)“紅包”大戰(zhàn)，就是騰訊生態(tài)系統(tǒng)對于阿里生態(tài)系統(tǒng)的侵蝕。雖然跨界可能會侵犯別人的領地，但跨界可以促進創(chuàng)新。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長戰(zhàn)略，除了“定位”，更重要的是如何保持和擴大用戶“粘性”。一方面要把這些用戶留在自己的平臺和生態(tài)系統(tǒng)中，另一方面還要讓這些用戶消費平臺上的互聯(lián)網(wǎng)服務和產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)時代規(guī)模為王，與跨界平臺互相促進?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭不少是基于雙邊市場的平臺型企業(yè)，一邊連接用戶，一邊連接供應商。按照網(wǎng)絡效應的概念，平臺企業(yè)勝者通吃，用戶基礎是所有互聯(lián)網(wǎng)平臺的最大資源。在平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，贏者通吃，只有第一，沒有第二;你不整合別人，便被別人整合。小米積累了大量的用戶，如果能夠把相關的產(chǎn)品和服務整合在自己的平臺上，降低復制成本并提升便利性，平臺戰(zhàn)略就有可能取得成功。

同時，接入便利才能夠實現(xiàn)規(guī)模增長。平臺成長的關鍵在于接入成本，以及由此快速復制帶來的爆發(fā)性增長。所以，無論多么充滿想象力的商業(yè)模式，標準化的體驗流程依然重要。以淘寶為例，當商業(yè)模式成熟，前期的用戶積累到一定規(guī)模，隨后的參與者就能享受網(wǎng)絡效應和規(guī)模經(jīng)濟帶來的“紅利”。而對于淘寶而言，新商戶加入平臺所產(chǎn)生的成本幾乎可以忽略不計。商業(yè)模式成熟以及便利接入的前提，是平臺供應商的規(guī)范化和標準化。正因為手機零部件的標準化，才降低了小米手機大批量生產(chǎn)的風險，小米才有可能積累大量的用戶基礎。供應商產(chǎn)品標準化是決定互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界擴張的關鍵。

那么，小米到底能否完成從定位到跨界的質變？小米依靠低價手機銷售模式，完成了各方面的原始積累。小米開發(fā)了自己的操作系統(tǒng)MIUI，并構建出包括移動互聯(lián)網(wǎng)、智能硬件、電商平臺三個領域的生態(tài)圈。其中，智能硬件是關鍵，除了小米手機，美的等傳統(tǒng)制造企業(yè)也進入到小米的生態(tài)圈中來，各個利益相關者共同為用戶提供通訊、娛樂、消費，以及最近升級的智能家居等服務內(nèi)容。同時，小米進入家居裝修行業(yè)，為開發(fā)商提供零利潤精裝解決方案。用意自然在積累用戶的規(guī)模，通過增加用戶黏度，在后續(xù)的智能家居等方面再尋求盈利點。這個思路并不違背跨界創(chuàng)新、規(guī)模突破、便利接入的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長邏輯。

那么風險在哪個環(huán)節(jié)呢？審視此三個關鍵，在跨界環(huán)節(jié)，小米已經(jīng)與美的聯(lián)盟，他們的融合能夠解決智能家居的標準化體驗;在規(guī)模環(huán)節(jié)，相信憑借現(xiàn)有用戶規(guī)模和用戶口碑，小米很容易積累龐大的用戶基礎。然而，難點就在于他們所選擇的“入口”，即家居裝修行業(yè)。面對商家魚龍混雜、產(chǎn)品質量參差不齊、服務難以實現(xiàn)標準化的裝修業(yè)務，如果小米不能夠理順商業(yè)模式，實現(xiàn)服務體驗的標準化，并降低模式的復制成本，這些難點都將限制小米固有優(yōu)勢的發(fā)揮。

[編輯 張若夫]

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