金錯(cuò)刀

前段時(shí)間，看到一篇朋友圈的文章，叫《鄧德?。亨嵵馗嬖V雷軍，小米戰(zhàn)略偏航了》，當(dāng)中，特勞特中國(guó)公司總經(jīng)理鄧德隆用擲地有聲的話說：“我可以預(yù)見到已經(jīng)發(fā)生的未來，小米盒子、電視、平板，難有很大的作為，我這個(gè)擲地有聲的結(jié)論絕對(duì)經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)。因?yàn)樗鼪]有一套相應(yīng)的戰(zhàn)略為之護(hù)航。”

鄧德隆斬釘截鐵地說：“我們現(xiàn)在提到小米，會(huì)聯(lián)想到什么？一定是手機(jī)，而且是直銷的手機(jī)。顧客的心智對(duì)品牌定位了，那么，所有戰(zhàn)略和其他資源都要圍繞這個(gè)定位展開，不能一廂情愿說要做平臺(tái)，要做生態(tài)。做企業(yè)不能從自己出發(fā)，一定要從顧客、潛在用戶的心智定位出發(fā)。小米的平臺(tái)和生態(tài)戰(zhàn)略侵蝕的正是自身賴以迅速崛起的直銷手機(jī)定位?！?/p>

讓人真正意外的是，一篇用舊方法解讀新世界的文章，被很多人轉(zhuǎn)發(fā)、推薦。在互聯(lián)網(wǎng)大沖擊、大震蕩的背景下，很多人還在尋找方法，尋找武器。

看到鄧德隆的那句話，想起一個(gè)場(chǎng)景，我們有一次的私董會(huì)是在參觀小米后召開的，一個(gè)創(chuàng)始人說起互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊，打了一個(gè)比方：我們都是騎著自行車在狂奔，突然旁邊竄出一個(gè)人，開著飛機(jī)高速而去，但是，身邊很多人的反應(yīng)卻是質(zhì)疑——為什么它沒有輪子。

《定位》一直是筆者比較喜歡的一個(gè)商業(yè)方法論，這個(gè)理論在中國(guó)也助力了很多企業(yè)的發(fā)展。把一個(gè)理論變成強(qiáng)悍的實(shí)戰(zhàn)武器，“定位”是做得最牛的。

然而，貫徹定位論是工業(yè)時(shí)代的打法，在這個(gè)全面轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“定位”真的舊了。甚至對(duì)很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，它是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的一棵“毒草”。這種守舊，讓我們沉浸在舊時(shí)代那種營(yíng)銷和自以為是的狂歡之中，而不是心懷謙卑地向用戶低頭。

毒害一：三觀不正

定位時(shí)代的理論核心是搶奪用戶心智資源，是建立壁壘、強(qiáng)力控制;互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的核心是用戶體驗(yàn)至上、開放和連接，以及“失控”。

“定位”的本質(zhì)是心智階梯，什么叫心智階梯？

彼時(shí)的定位理論認(rèn)為：戰(zhàn)場(chǎng)已由市場(chǎng)轉(zhuǎn)向顧客心智，企業(yè)運(yùn)作也從需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。企業(yè)全力以赴的，是在外部建立起差異化定位，讓自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更突出，能在顧客心智中建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。所以這種理論相信認(rèn)知比現(xiàn)實(shí)更重要，企業(yè)需要從顧客的認(rèn)知，而非是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，定位理論還聲稱商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的模式已經(jīng)演變?yōu)椤靶闹琴Y源的爭(zhēng)奪”，每個(gè)成功的品牌都應(yīng)該在顧客心智中建立獨(dú)特的定位。例如海飛絲=去屑、喜之郎=果凍、吉列=剃須刀、綠箭=香口膠、格蘭仕=微波爐、諾基亞=手機(jī)、九陽=豆?jié){機(jī)。

這種競(jìng)爭(zhēng)模式的好處是能為企業(yè)帶來較強(qiáng)的品牌溢價(jià)，但同時(shí)也導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)特別依賴廣告、營(yíng)銷等手段，所謂的“營(yíng)銷為王”、“渠道為王”就是這種模式的產(chǎn)物。所以，在這些企業(yè)的定位中產(chǎn)品不是第一位的，用戶體驗(yàn)更是被嚴(yán)重忽視。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)核心則是：用戶體驗(yàn)溢價(jià)。谷歌曾經(jīng)說過一句話：一切以用戶為中心，其他紛至沓來。如果不盯著用戶，天天關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們一般稱之為“三觀不正”，這樣的企業(yè)大多都死得很慘。

連張瑞敏都反思說：互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大問題是什么？最大的改變是什么？是去中心化。用戶才是中心，誰滿足我的體驗(yàn)我就認(rèn)同誰。沒有品牌，只有用戶體驗(yàn)。

這句話說起來容易，做起來太難。在這種“惟用戶體驗(yàn)生存論”的大趨勢(shì)下，搶奪用戶心智資源會(huì)變得很可笑。過去是建立壁壘，是強(qiáng)力控制，現(xiàn)在必須要學(xué)會(huì)開放和連接，要學(xué)會(huì)“失控”。

舉個(gè)“定位”失敗的例子，西貝莜面村曾經(jīng)因受定位理論的影響，改名西貝西北菜，意圖占領(lǐng)用戶對(duì)“西北菜”的心智認(rèn)知，結(jié)果改名一年多后就遭遇失敗，現(xiàn)在西貝又改回了西貝莜面村。為什么？因?yàn)槲鞅辈耸菍＜倚哪恐械钠奉悾皇怯脩粜哪恐械钠奉悺?/p>

過去很成功的企業(yè)，為何現(xiàn)在不成功？一個(gè)很重要的原因就是：用舊的方法，來解構(gòu)新的商業(yè)模式。

毒害二：二元法則

“定位之父”特勞特曾經(jīng)總結(jié)出過“二元法則”——一個(gè)產(chǎn)業(yè)從興起到成熟，只會(huì)存留兩匹“馬”，后面那些都會(huì)被淘汰掉。

這是工業(yè)時(shí)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的底層邏輯，它打下了定位理論的基石，也制定了“定位”的核心行動(dòng)指南?！岸▌t”說得通俗一點(diǎn)，就是“數(shù)一數(shù)二”式生存，企業(yè)要么成為第一，要么成為第二。

鄧德隆說：“這才是要害，沒有互聯(lián)網(wǎng)，最后可樂行業(yè)也會(huì)從幾千家變成可口可樂、百事可樂分庭抗禮，任何行業(yè)的發(fā)展規(guī)律都是這樣。這個(gè)規(guī)律源于顧客的頭腦里只要有一個(gè)‘?dāng)?shù)一數(shù)二’就夠了，用戶心智中不愿意存儲(chǔ)那么多信息。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，碎片化的時(shí)間都在里面灌輸信息，這個(gè)二元法則的規(guī)律更加如此，所以互聯(lián)網(wǎng)只不過加速了這些沒有定位、沒有‘?dāng)?shù)一數(shù)二’的企業(yè)被淘汰的過程?！?/p>

事實(shí)上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，首先顛覆的就是“二元法則”。在互聯(lián)網(wǎng)中，老二都很難生存，新的游戲規(guī)則是“贏家通吃”，即老大占據(jù)80%的價(jià)值空間，老二老三只能分到殘羹冷炙。

同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)上還有另一個(gè)法則：長(zhǎng)尾理論。該理論表明技術(shù)正在將大體量的市場(chǎng)細(xì)分成無數(shù)小的利基市場(chǎng)。我們可以稱之為長(zhǎng)尾上的贏家通吃，這也意味著，每一個(gè)利基市場(chǎng)都會(huì)產(chǎn)生贏家通吃現(xiàn)象。

比如，天貓和京東都屬于B2C這個(gè)品類，但是它們是同一個(gè)類型嗎？不，前者是平臺(tái)型B2C電商，后者是自營(yíng)B2C電商。其實(shí)，小米是B2C第三大電商，只不過它選擇了另外一條長(zhǎng)尾：精品電商。

要想在一個(gè)長(zhǎng)尾上贏家通吃，企業(yè)最大的挑戰(zhàn)根本不是如何戰(zhàn)勝對(duì)手，而是如何搞定自己的用戶，甚至把他們變成粉絲。

毒害三：殺招過時(shí)

定位理論有兩大殺招。首先是“搶第一”：當(dāng)心智階梯位置無人占據(jù)時(shí)，就要搶先占位。

我們有一些微創(chuàng)新的企業(yè)學(xué)員是定位理論派的咨詢客戶，它們的一個(gè)常見招數(shù)就是在企業(yè)名后面加一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。只要看到有企業(yè)的口號(hào)是“×××行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”，我一般都會(huì)問，你們是定位派咨詢公司的客戶吧。

要想搶第一，定位理論就要讓你聚焦、做減法，當(dāng)然，這個(gè)是很有用的。此外，定位還要讓你砸廣告。這種模式的缺點(diǎn)是基本上都屬于強(qiáng)廣告驅(qū)動(dòng)，廣告一停，用戶又記不住了。

定位理論的第二個(gè)殺招是“關(guān)聯(lián)”：心智階梯位置已被占據(jù)，企業(yè)可努力與階梯中的強(qiáng)勢(shì)品牌關(guān)聯(lián)起來，使消費(fèi)者在首選強(qiáng)勢(shì)品牌的同時(shí)，緊接著聯(lián)想到自己，作為第二選擇。

比如，七喜定位自己為“非可樂”;而東阿阿膠的宣傳語則是：滋補(bǔ)三大寶，人參、鹿茸和阿膠。

這兩年看到不少定位理論的鐵桿粉絲，像拿著一個(gè)鐵錘，見到任何釘子，都想砸一下。卻沒有發(fā)現(xiàn)，環(huán)境已經(jīng)天翻地覆，拿著昨日的舊船票，還想登上明日的客船。

而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司的殺招其實(shí)是爆品戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是通過口碑產(chǎn)品來打爆市場(chǎng)，甚至成為第一。

打造爆品，有一個(gè)中心，三個(gè)法則。一個(gè)中心是指“一切以用戶為中心的體驗(yàn)創(chuàng)新”，三個(gè)法則是：痛點(diǎn)思維，如何找到用戶最痛的那一根針，而不是依靠渠道打開市場(chǎng);尖叫點(diǎn)思維，如何讓產(chǎn)品說話，而不是靠品牌占據(jù)心智;爆點(diǎn)思維，如何用互聯(lián)網(wǎng)引爆用戶口碑，而不是靠廣告轟炸。互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是用戶思維，用戶思維的極致就是爆品戰(zhàn)略。小米就是在傳統(tǒng)硬件里把爆品戰(zhàn)略做到極致的互聯(lián)網(wǎng)公司。

在定位理論的擁躉看來，小米必須與“直銷手機(jī)”劃上等號(hào)，小米盒子、電視、平板是做不好的。就好比百度必須等于PC搜索，如果做移動(dòng)、智能硬件必死;騰訊必須等于即時(shí)通訊，如果做游戲、微信什么的必死;阿里巴巴必須等于B2B電子商務(wù)，如果做C2C、B2C必死;滴滴必須等于叫車軟件，如果做專車什么的必死。

必須給鄧德隆普及一個(gè)常識(shí)：互聯(lián)網(wǎng)公司一般是從單一品類單點(diǎn)切入，逐層放大，而放大的結(jié)果就是成為平臺(tái)型公司。什么叫平臺(tái)？就是什么都做，就是變成其他企業(yè)的“水和電”（動(dòng)力）。但在定位理論看來，這是做不好的，會(huì)讓用戶心智產(chǎn)生混亂。

很多傳統(tǒng)企業(yè)不是敗在品牌上，而是敗在產(chǎn)品上。另外一個(gè)受挫的例子是寶潔，寶潔是全球最強(qiáng)的品牌管家，深諳定位之道，但是這幾年紛紛被一些專業(yè)公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不過搞產(chǎn)品的。

要宮殿，還是要森林

為什么說“定位”是舊船票？不是說它完全沒用了，它所強(qiáng)調(diào)的品類思維、聚焦思維還是很實(shí)用的。最大的原因，是因?yàn)槎ㄎ凰枷胩f了。這種“舊”最大的危害是，還在推行一種公司為中心的思維，在工業(yè)時(shí)代它沒問題，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就很害人。

幾年前，管理學(xué)大師普拉哈拉德寫過一本書，叫《消費(fèi)者王朝》，書中批判了這種自以為是的理論。普拉哈拉德提出“以公司為中心”的創(chuàng)新已經(jīng)消亡，取而代之的是“以用戶為中心”的創(chuàng)新。

本文算是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)家的一個(gè)提醒：當(dāng)“定位”式企業(yè)還在刻舟求劍時(shí)，小米這樣的“輕舟”早已渡過萬重山。張小龍說過一句很哲學(xué)的話：希望建造一片森林，培育一種環(huán)境，讓所有的生物都能夠在森林里面自由生長(zhǎng)——他不想去打造出屬于微信自己的宮殿。

你是宮殿思維，還是森林思維？你是公司為中心的思維，還是用戶為中心的思維？你是渠道為王的思維，還是讓產(chǎn)品尖叫的思維？