不久前，拉卡拉宣布，旗下“拉卡拉身邊小店”正式上線“生鮮速達(dá)”頻道。拉卡拉推出的生鮮速達(dá)涵蓋進(jìn)口水果、蔬菜、生鮮肉制品等類目，目的是通過已經(jīng)升級為“拉卡拉小店”的社區(qū)便利店，為社區(qū)居民提供生鮮配送服務(wù)。這應(yīng)該算作拉卡拉自去年推出開店寶之后的又一重大拯救行動。

盡管拉卡拉的目標(biāo)是搭建線下的類淘寶平臺，但拉卡拉的這種商業(yè)模式，卻似乎與社區(qū)商業(yè)平臺的規(guī)劃背道而馳。

平臺邏輯

拉卡拉小店是以社區(qū)為輻射范圍所打造的線下的類淘寶平臺。一方面整合進(jìn)銷存體系，為周邊的社區(qū)小店提供更多的批發(fā)進(jìn)貨的選擇;另一方面面向批發(fā)商，為批發(fā)市場提供互聯(lián)網(wǎng)平臺的渠道，增加其新的銷售通路。

可能陷阱

拉卡拉的危機(jī)正在于其支付本身，當(dāng)支付寶和財(cái)付通占據(jù)絕大部分移動支付的江山，消費(fèi)者的習(xí)慣被更便利的手機(jī)App改變，拉卡拉卻還在以硬件方式實(shí)現(xiàn)支付。

支付大戰(zhàn)，拉卡拉意外中槍

文/馬繼華，互聯(lián)網(wǎng)分析師

離錢近的生意最好做，所以圍繞支付這一“真金白銀”的流通渠道，運(yùn)營商、中國銀聯(lián)和第三方支付機(jī)構(gòu)等各大利益方的博弈始終火熱。特別是移動互聯(lián)網(wǎng)興起之后，互聯(lián)網(wǎng)公司掌握了“多快好省”的終端與網(wǎng)絡(luò)工具，移動支付的天平逐漸傾向了互聯(lián)網(wǎng)公司。

在移動支付領(lǐng)域，拉卡拉布局很早，也有過幾乎要一統(tǒng)江湖的輝煌，可是那都已經(jīng)成為往事?，F(xiàn)在的移動支付市場早已經(jīng)成為了支付寶與微信支付的雙龍會，拉卡拉日漸被邊緣化，而且，隨著百度錢包在未來的發(fā)力，拉卡拉的探花地位恐怕也將在2015年失去。

互聯(lián)網(wǎng)上流行一個(gè)說法，A和B打架會把C打死。這確實(shí)是一個(gè)真理，在很多的競爭行業(yè)都得到了實(shí)踐。

以支付寶為例，阿里巴巴數(shù)據(jù)顯示，支付寶的實(shí)名用戶數(shù)已經(jīng)超過3億，支付寶錢包的活躍用戶數(shù)超過1.9億。在過去三年，支付寶移動支付的比例從3%上升到了54%。2014年“雙12”促銷節(jié)，是阿里巴巴挺進(jìn)線下的重要活動。據(jù)支付寶截至12月12日下午3點(diǎn)半的數(shù)據(jù)顯示，支付寶錢包全國總支付筆數(shù)已超過400萬筆。全國消費(fèi)者買下了超過90萬個(gè)面包、100萬瓶牛奶、15萬個(gè)毛毛豆蛋糕、35萬個(gè)水餃、2萬個(gè)披薩、21萬個(gè)餛飩、5萬個(gè)甜筒和50萬包芒果干。這是只有土豪一擲千金才能收獲的數(shù)據(jù)，而拉卡拉顯然不具備。

資料顯示，拉卡拉前后進(jìn)行過三輪融資，總資金規(guī)模約為2.45億元，這些錢不僅不能和騰訊、阿里巴巴這樣的土豪相提并論，就是與這兩年風(fēng)聲水起的一些移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都無法比肩。

拉卡拉聲稱，生鮮小店已擴(kuò)大到15萬個(gè)，根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的分析，拉卡拉鋪設(shè)終端的成本在每臺3000元左右， 10萬個(gè)終端花費(fèi)約在2～3億元，之前的融資幾乎是杯水車薪。如果僅僅靠拉卡拉自身的贏利積累和資金周轉(zhuǎn)，也肯定不可能維持太久。

沒有后臺就沒有平臺

在電子商務(wù)的發(fā)展過程中，支付確實(shí)是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有便捷的支付，就不會有成功的購買。拉卡拉前期正是憑借把POS機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，用線下傳統(tǒng)的刷卡方式解決網(wǎng)絡(luò)支付的問題而一炮打響，算是將互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢接到線下并成功落地的先鋒。

不過，不管怎么重要，支付都還只是電子商務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)。沒有支付，電子商務(wù)做不起來;而只有支付，電子商務(wù)也一樣做不起來。隨著電子商務(wù)越來越成熟，支付的手段越來越豐富和完善，依靠單純的支付來打天下已經(jīng)不可能，即使是茍活都很難。

按照央行的規(guī)定，每筆收單交易的結(jié)算手續(xù)費(fèi)只能按照交易金額的1%～4%收取，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)7∶2∶1的比例分配。一般來說，發(fā)卡行拿手續(xù)費(fèi)的70%，收單機(jī)構(gòu)拿20%，清算機(jī)構(gòu)即銀聯(lián)拿10%。

拉卡拉的主要收入一直來源于交易的手續(xù)費(fèi)，也就是說，拉卡拉要爭搶的即是其中的20%。但是，因?yàn)槭艿交ヂ?lián)網(wǎng)金融的沖擊，這個(gè)費(fèi)用日漸萎縮，即便是發(fā)卡行和銀聯(lián)也都已經(jīng)自顧不暇，更不要說那些收單機(jī)構(gòu)。

原理上看，支付寶可以免費(fèi)，因?yàn)榘⒗锇桶陀须娚虙赍X;微信支付可以免費(fèi)，因?yàn)轵v訊有游戲和增值業(yè)務(wù)支撐。拉卡拉一個(gè)僅僅做支付的交易平臺，當(dāng)對手免費(fèi)來襲，是沒有能力招架的。于是，有著互聯(lián)網(wǎng)基因的拉卡拉最終被互聯(lián)網(wǎng)公司的“降維攻擊”擊中，依靠收單來獲取利潤的模式已經(jīng)基本快要煙消云散。

反觀對手，阿里巴巴對外傳遞的信息是，淘寶不再是簡單的商品銷售平臺，而是一個(gè)全方位的生活服務(wù)入口，而支付寶在移動支付領(lǐng)域的不斷完善和普及，也為線下商業(yè)的交易提供了一個(gè)更高效率的平臺。一個(gè)完整的生態(tài)圈就足以讓企業(yè)尋找到差異化的贏利模式，直接對沒有資源來應(yīng)對的企業(yè)以毀滅性打擊。

當(dāng)然，并非是拉卡拉沒有看到這樣的行業(yè)趨勢，而是缺乏足夠的應(yīng)對資源。其實(shí)，也正是因?yàn)榇?，拉卡拉才不惜采取豪賭市場的辦法推進(jìn)開店寶，爭取進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)企業(yè)還立足未穩(wěn)的社區(qū)O2O領(lǐng)域。只是，具有單純支付能力的拉卡拉在不接受任何電商外力的作用下去進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域，確實(shí)有些力不從心。

從這一點(diǎn)上看，拉卡拉的未來最好和有實(shí)力的電商平臺走聯(lián)盟道路，否則很可能退隱江湖。

硬件掙錢不是平臺思維

拉卡拉一直屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的“硬”派，始終堅(jiān)持要從硬件上獲利，這也符合小米雷軍系的一貫風(fēng)格。可是，小米的智能手機(jī)與支付終端差別很大，分屬于個(gè)人消費(fèi)品和商業(yè)企業(yè)兩個(gè)不同的領(lǐng)域。至今的手機(jī)市場仍然還是硬件掙錢一統(tǒng)天下，而支付卻早已經(jīng)被免費(fèi)占據(jù)主導(dǎo)。

當(dāng)拉卡拉火熱興起的時(shí)候，智能手機(jī)才剛剛露出小荷尖尖角，獨(dú)立的終端是必須的，當(dāng)然具有相當(dāng)?shù)氖袌隹臻g，可如今的智能手機(jī)性能幾乎快要超過當(dāng)年的電腦PC，手持終端毫無例外的都在智能終端化，拉卡拉的終端不再成為必要。

阿里巴巴、騰訊等公司的移動支付完全依賴智能手機(jī)，其主要承擔(dān)的是后臺的建設(shè)和軟件的升級，用戶智能手機(jī)上的支付僅僅是附加功能，甚至可以不分擔(dān)一點(diǎn)成本。拉卡拉的終端功能簡單，硬件有成本，且升級需要耗費(fèi)資本和人力，這與軟件的升級差別是天上地下，維護(hù)成本和營銷費(fèi)用的空間幾乎無法與支付寶錢包等相比。

以拉卡拉主推的社區(qū)電商“開店寶”為例，這款社區(qū)網(wǎng)購終端采用Android平臺，擁有8英寸電容觸摸屏，市場零售價(jià)2980元。如果是商戶購買，還需另交2000元的加盟費(fèi)。即便按照拉卡拉的描述，這款終端不僅可以完成傳統(tǒng)POS機(jī)支付功能，還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網(wǎng)上的下單功能，但僅限于單獨(dú)購買。

當(dāng)然，由于金融的特殊性，央行在去年已經(jīng)暫停了二維碼掃碼收單，這幾乎是給拉卡拉以最后的喘息機(jī)會。可在“雙12”活動中，支付寶已經(jīng)將“槍口反轉(zhuǎn)”，依托智能手機(jī)用戶持有的靈活性進(jìn)行反向掃碼支付，移動支付的空間被突破。何況，央行的管制時(shí)間也不會太長，留給拉卡拉的時(shí)間不多了。

拉卡拉是移動支付的先行軍，率先運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維大大提高了線下支付的便利性，但是在時(shí)代的發(fā)展變化中沒有跟上步伐，也因?yàn)槠鋵I(yè)化的局限性無法抵御來自互聯(lián)網(wǎng)巨頭生態(tài)群的集團(tuán)沖擊，逐步被邊緣化是必然的結(jié)局。如果拉卡拉能夠果斷轉(zhuǎn)型或?qū)崿F(xiàn)與大平臺的結(jié)合，從此構(gòu)建可以抵御沖擊的支付場景，未來或仍有足夠的發(fā)展空間，但一味地追逐還未到風(fēng)口的社區(qū)O2O平臺，并不是最好的選擇。

走偏的場景支付

文/馬 遷，2345.com產(chǎn)品經(jīng)理

2014年末，拉卡拉推出“拉卡拉小店”，意在立足社區(qū)商業(yè)，搭建一個(gè)線下的類淘寶商業(yè)平臺。

拉卡拉小店基于其開店寶為終端，為周邊百余個(gè)社區(qū)小店提供進(jìn)貨服務(wù)。根據(jù)拉卡拉官方的消息，拉卡拉社區(qū)商業(yè)將主要落地批發(fā)市場，一方面整合進(jìn)銷存體系，為周邊的社區(qū)小店提供更多的進(jìn)貨批發(fā)類的選擇;另一方面面向批發(fā)商，為批發(fā)市場提供互聯(lián)網(wǎng)平臺的渠道，增加其新的銷售通路。

在拉卡拉搭建的這個(gè)社區(qū)商業(yè)模式中，拉卡拉扮演兩個(gè)角色：支付工具和小批發(fā)商。

相較業(yè)內(nèi)眾多實(shí)施O2O的企業(yè)，拉卡拉確實(shí)有明顯的優(yōu)勢。從2005年拉卡拉創(chuàng)立以來，在線下近10年的耕耘，拉卡拉的終端在全國300個(gè)城市擁有100多萬個(gè)商戶，覆蓋了80%以上的社區(qū)。同時(shí)，依托其多年積累的社區(qū)商業(yè)數(shù)據(jù)，拉卡拉比其他的O2O企業(yè)更懂社區(qū)用戶的商業(yè)需求。

優(yōu)勢是優(yōu)勢，現(xiàn)實(shí)歸現(xiàn)實(shí)。哪怕是占據(jù)第三方支付市場絕對份額的支付寶，也從來沒宣稱過建立自己的平臺商業(yè)體系，更何況拉卡拉。拉卡拉的POS終端對于店主來說只是一個(gè)支付渠道而已，開店寶乃至拉卡拉小店只是一個(gè)店主進(jìn)貨的渠道，對店主的幫助也僅僅是能將進(jìn)貨的價(jià)格降低一些，進(jìn)貨更便利一些，尚不能形成一個(gè)平臺體系下的商業(yè)模式。

在零售商業(yè)體系中，商家的關(guān)系是層層遞進(jìn)的，商品從全國總代理、省級代理、地方批發(fā)商、小型批發(fā)商，再到最終的社區(qū)小店，這是一個(gè)完整的鏈條，一套成熟的商業(yè)形態(tài)。

對于拉卡拉小店來說，其扮演的僅僅是小型批發(fā)商的角色。至于“更低折扣、送貨上門”，這是每個(gè)小型批發(fā)商都可以做到的事。拉卡拉卻誤認(rèn)為將社區(qū)商店連接在一起的自己，所做的是一個(gè)完整的商業(yè)生態(tài)，期待著能通過自己的線下POS系統(tǒng)搭建類淘寶的線下商業(yè)平臺。

處于零售商業(yè)體系中間位置的拉卡拉小店，其集中采銷的行為不是為了整合社區(qū)商業(yè)，而是賺取中間差價(jià)的利潤。

移動支付最大的命門是應(yīng)用場景。在剛過去的一年中，第三方支付市場最大的變動就是線下支付市場的拓展。將線下傳統(tǒng)的支付行為向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移，成為了第三方支付擴(kuò)展份額的最佳途徑。

去年以來，支付寶錢包和微信支付一直在不斷地拓展線下應(yīng)用場景。微信支付通過去年的驚艷之作——微信紅包，搶了支付寶不少份額，又通過滴滴打車的車費(fèi)支付不停蠶食移動支付市場。與此同時(shí)，支付寶錢包除了快的打車的車費(fèi)支付，更通過聲波支付、掃碼支付進(jìn)入了便利店、百貨商場和自助售貨機(jī)等應(yīng)用場景，開始搶奪拉卡拉支付的大本營市場。雙方都知道，誰先在線下搭建自己的應(yīng)用場景，誰就贏得了市場。

然而，擁有百萬個(gè)社區(qū)合作商家的拉卡拉，本有著搭建移動支付最佳應(yīng)用場景的機(jī)會，結(jié)果卻反而停滯不前，不得不讓人感到惋惜。在移動支付大行其道的今天，拉卡拉已經(jīng)慢了一大步，其2012年的手機(jī)刷卡器——考拉，成了制約其發(fā)展移動支付最大的門檻，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都在變輕、變快，用外設(shè)硬件來打通移動支付本就不討巧，額外的硬件對用戶來說，反而增加了其支付的成本。手機(jī)刷卡器成為了拉卡拉食之無味、棄之可惜的雞肋產(chǎn)品，更限制了拉卡拉在移動支付領(lǐng)域的步伐。

也許，孫陶然應(yīng)該做的就是徹底放棄手機(jī)刷卡器，專心做好移動支付，聚合其線下的數(shù)百萬個(gè)合作的社區(qū)商業(yè)資源，利用社區(qū)商店支付，搭建屬于拉卡拉自己的應(yīng)用場景。

社區(qū)商店本來就是最好的移動支付應(yīng)用場景，社區(qū)商店支撐了中國城鎮(zhèn)社區(qū)最主要的生活消費(fèi)力，每天都有數(shù)以千萬計(jì)的社區(qū)居民在商店進(jìn)行消費(fèi)，這些消費(fèi)行為頻次高，覆蓋生活面廣、覆蓋居民層次多，如果能將這部分居民轉(zhuǎn)變?yōu)槔ɡ苿又Ц兜挠脩?，這不僅僅是拉卡拉在移動支付份額上的增長，更是一種移動支付長期習(xí)慣的培養(yǎng)。忠實(shí)用戶加市場份額，拉卡拉拿下了移動支付市場，對其后續(xù)的商業(yè)發(fā)展豈不是更有機(jī)會？

總體來說，社區(qū)商業(yè)的機(jī)會很多，但對于拉卡拉來說，其當(dāng)前依靠拉卡拉小店建立的社區(qū)商業(yè)平臺并沒有抓住社區(qū)商業(yè)的痛點(diǎn)，如何在移動支付大行其道的今天抓住機(jī)會，才應(yīng)該是拉卡拉要做的事情。做平臺這件事，本就不是做支付的拉卡拉應(yīng)該做的，在任何領(lǐng)域，做服務(wù)商的成功機(jī)會永遠(yuǎn)都大于做平臺。

崩潰的平臺

維絡(luò)城：線下為重只是死城

維絡(luò)城開創(chuàng)了優(yōu)惠券打印行業(yè)，甚至成了這個(gè)行業(yè)的代名詞。最火爆時(shí)，它的2000多個(gè)終端機(jī)，深入“北上廣”乃至香港等10個(gè)城市，吸引了500多萬用戶和3000多個(gè)商家。在年輕人群中，它發(fā)售的維絡(luò)卡甚至一度成為一種時(shí)尚潮流。直至2013年3月，維絡(luò)城與嘀嗒團(tuán)宣布合并，然后消失。

平臺設(shè)計(jì)：維絡(luò)城相當(dāng)于一個(gè)結(jié)合了優(yōu)惠、信息、營銷等多重價(jià)值的平臺生態(tài)圈。負(fù)向的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（有限的商家曝光位置）與正向的跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（消費(fèi)者享受商家優(yōu)惠），成為維絡(luò)城盈利模式的基準(zhǔn)點(diǎn)。

崩潰陷阱： 維絡(luò)城的致命傷是成本太高，不僅需要機(jī)器成本、入駐成本，還需要人工成本，相比各種移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的App模式明顯落后。

梯子網(wǎng)：定位之殤

2012年12月，在辭去世紀(jì)佳緣CEO一職后，趕上在線教育創(chuàng)業(yè)潮，龔海燕先后創(chuàng)立了在線外語培訓(xùn)網(wǎng)站91外教網(wǎng)，以及K12在線教育平臺梯子網(wǎng)和那好網(wǎng)。梯子網(wǎng)和那好網(wǎng)推出不到一年便在2014年9月宣布失敗，而91外教最終也于2015年1月被51talk并購。

平臺設(shè)計(jì)：梯子網(wǎng)的定位是中小學(xué)生全科教育，要把中小學(xué)生語文、數(shù)學(xué)、英語等課程資源全部上線，面向?qū)W生、老師、家長三方，讓教育資源分布的不均衡在梯子網(wǎng)上抹平。

崩潰原因：想當(dāng)然地認(rèn)為在平臺上提供大量的免費(fèi)資源，吸引用戶來使用就能獲利，這只是美妙的幻想。一開始創(chuàng)業(yè)要找一個(gè)離錢近的項(xiàng)目，做平臺應(yīng)該是好項(xiàng)目成功后自然而然的結(jié)果。對專業(yè)的在線教育平臺而言，大多都無法逃脫倒閉的命運(yùn)。博+教育、勤學(xué)客、粉筆網(wǎng)、熱線英語、學(xué)習(xí)蟲……均接連出現(xiàn)倒閉潮，大多數(shù)網(wǎng)站已關(guān)閉，停止運(yùn)營。

飯統(tǒng)網(wǎng)：平臺更需要進(jìn)化

2003年，飯統(tǒng)網(wǎng)和大眾點(diǎn)評網(wǎng)都是初生牛犢，同樣都是中國餐飲業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的象征。

平臺設(shè)計(jì)：從2003年起，飯統(tǒng)網(wǎng)用“呼叫中心+互聯(lián)網(wǎng)”的方式為用戶提供訂餐、優(yōu)惠券折扣服務(wù)。2009年，已經(jīng)擁有超過50萬商戶的資源。飯統(tǒng)網(wǎng)的盈利模式有三種：一是餐飲企業(yè)入駐飯統(tǒng)網(wǎng)交納的年費(fèi);二是每筆交易完成后5%的交易傭金;三是廣告費(fèi)和團(tuán)體用戶服務(wù)費(fèi)。由于商戶基礎(chǔ)深厚，飯統(tǒng)網(wǎng)的收入一直都很穩(wěn)定。

崩潰原因：2010年以來，“千團(tuán)大戰(zhàn)”爆發(fā)，主流的團(tuán)購網(wǎng)站在獲得了大量投資之后，開始以利潤換規(guī)模，用低價(jià)吸引用戶使用線上和移動端交易。而飯統(tǒng)網(wǎng)無法舍棄已經(jīng)成熟的盈利模式，新業(yè)務(wù)始終不溫不火。2012年以后，飯統(tǒng)網(wǎng)期待被并購，但最終沒有任何一個(gè)買主愿意買下電話訂餐這個(gè)已過時(shí)的業(yè)務(wù)。2014年4月，飯統(tǒng)網(wǎng)主頁已無法打開，客服電話也無法接通。

萬眾團(tuán)&嘀嗒團(tuán)：炮灰無法避免

2014年1月9日，萬眾團(tuán)在其官網(wǎng)上貼出的聲明稱，部分欠款將盡全力在三年之內(nèi)全部還清。同年3月，嘀嗒團(tuán)也“折戟沉沙”，它們只是其中之一。團(tuán)800發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年，國內(nèi)排名前五的團(tuán)購網(wǎng)站成交額占全部成交額的99%以上;相比2011年8月高峰時(shí)的5058家，團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量已減至176家，死亡率達(dá)96.5%。

平臺設(shè)計(jì)：以價(jià)格作誘導(dǎo)，以人流作支撐，連接消費(fèi)者和商家，一方面完成數(shù)據(jù)積累，另一方面領(lǐng)取未來門票。

崩潰原因：沒有客戶資源、商戶資源，獨(dú)立團(tuán)購網(wǎng)站在成立之初便缺乏天然的優(yōu)勢。團(tuán)購網(wǎng)站的自我進(jìn)化更是一場兇狠的勢力爭奪，從“圈地?fù)屓恕钡绞袌黾?xì)分和精耕，已經(jīng)被分割完畢。比如，北京是誰的天下？糯米的;上海核心城區(qū)是大眾點(diǎn)評的天下，城郊卻是拉手網(wǎng)的地盤……

Fab：跑太快丟了初衷

Fab.com曾被看作是世界上增長最快的創(chuàng)業(yè)公司，這個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站與數(shù)千位設(shè)計(jì)師合作，以閃購的模式出售他們設(shè)計(jì)的各種商品。在鼎盛時(shí)期，F(xiàn)ab銷售額達(dá)1.2億美元，并曾以9億美元的估值融資3.36億美元，而且每次融資之后公司估值都會增加兩億美元。

平臺設(shè)計(jì)：Fab的爆發(fā)與設(shè)計(jì)有很大的關(guān)系，數(shù)千位設(shè)計(jì)師提供了源源不斷的創(chuàng)意產(chǎn)品。Fab剛上線的時(shí)候，不管是選品、圖片還是郵件營銷都有非常強(qiáng)的設(shè)計(jì)感和創(chuàng)新性，走的是體現(xiàn)藝術(shù)品位的精品路線。

崩潰原因：業(yè)務(wù)擴(kuò)張過于快速，導(dǎo)致Fab逐漸失去了原有的特色，也逐漸失去了對消費(fèi)者的吸引力;快速擴(kuò)張的同時(shí)對成本控制的失控更進(jìn)一步將公司引入了深淵;過于武斷地從閃購模式轉(zhuǎn)為全面電商。