邁克爾·沃恩

有些人天生就是“列表狂”。我甚至認(rèn)識(shí)一個(gè)做每件事之前都要“做一個(gè)列表”的人，一旦完成任務(wù)后，他可以立即在列表上劃掉這個(gè)事項(xiàng)。我們的大腦很容易被一個(gè)清單或朗朗上口的縮寫所“迷惑”，這會(huì)讓我們逐漸遠(yuǎn)離批判性思維。我們的大腦喜歡列表，因?yàn)樗构ぷ鞑恢劣谔量啵驗(yàn)槲覀冏哉J(rèn)為列表把繁重的工作都做了。

丹尼爾·卡內(nèi)曼把心理學(xué)研究和經(jīng)濟(jì)學(xué)研究結(jié)合在一起，并因進(jìn)行在不確定狀況下的決策制定研究而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，他認(rèn)為人類的大腦可分為兩個(gè)不同的系統(tǒng)：

一個(gè)是我們的“快腦”，“快腦”就類似于汽車的自動(dòng)駕駛儀或人們的潛意識(shí);另一個(gè)是我們的“慢腦”，它負(fù)責(zé)分析信息、評(píng)估數(shù)據(jù)，并考慮出解決方案。

在現(xiàn)實(shí)世界中，人們很難觸發(fā)“慢腦”的思維，即使我們往往更應(yīng)該使用“慢腦”。這就是為什么列表或步驟圖并不能產(chǎn)生作用的原因——他們只能將問題引導(dǎo)到“快腦”的思維上去。經(jīng)過十多年對(duì)于批判性思維的研究，我們發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行有效和批判性思維的核心就是“提出正確的問題”。這是因?yàn)檎_的問題可以觸發(fā)“慢腦”。然而，我們問的很多問題并不夠“好”，因?yàn)樗鼈儭帮h浮”在“慢腦”的上空，僅允許使用“快腦”進(jìn)行反應(yīng)。

每個(gè)大腦都是一個(gè)可搜索的數(shù)據(jù)庫(kù)，用于存儲(chǔ)信息、查找和檢索答案、解決問題。但由大腦產(chǎn)生的答案取決于所問問題的質(zhì)量。好的問題可以使大腦的搜索更加深入，并將過去的感情或表層思維（“快腦”）轉(zhuǎn)化成創(chuàng)造性解決方案（“慢腦”）。在商業(yè)世界里，個(gè)人和組織必須問出好問題以觸發(fā)“慢腦”，用積極思維影響事件發(fā)展方向。不幸的是，大多數(shù)成年人的大腦已經(jīng)抑制了內(nèi)心里的那個(gè)會(huì)問問題的自己。所以，我們雖然可以接納感性思維和表面現(xiàn)象，卻無法挖掘出一個(gè)更深層次的問題。這與很多人看汽車的體會(huì)類似。從表面上看，汽車呈現(xiàn)出來的是機(jī)身、窗戶和輪子的程式化組合，打開引擎蓋后才會(huì)看到引擎。但如果你了解到汽車是由機(jī)械零件、電氣網(wǎng)絡(luò)和化學(xué)反應(yīng)等一系列相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)組成的復(fù)雜機(jī)械體后，會(huì)更加安全和高效能地駕駛汽車。同理，當(dāng)你的公司一次又一次地出現(xiàn)同樣的問題時(shí)，你需要更深入地了解公司內(nèi)部相互關(guān)聯(lián)的各個(gè)子系統(tǒng)，用特定問題觸發(fā)“慢腦”，分析信息、評(píng)估數(shù)據(jù)，并考慮出解決方案，最后將這些方案轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。每次實(shí)踐都可以幫助管理者以全新的眼光觀察局面，這種暫時(shí)改變視角的“間隔”階段會(huì)讓你的大腦重新生成好的問題，并找到成熟的答案：

盡力理解整體情況。盡量從不同的視角看問題，狹窄的視角只會(huì)讓你離事實(shí)越來越遠(yuǎn)。

打破思維定勢(shì)。能夠?qū)λl(fā)生事情提出問題，并挑戰(zhàn)所有假設(shè)。主觀臆斷、帶著偏見找答案、為問題設(shè)限等做法，只會(huì)讓問題越來越復(fù)雜。

了解其他潛在因素。通常，引發(fā)問題出現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)原因，所以，單純地解決某一個(gè)方面的問題有可能會(huì)引發(fā)其他問題。

深入思考。尖銳地提出那些一開始就會(huì)讓人頭疼的問題，這些問題恰恰會(huì)帶來可以真正解決深層次問題的成熟答案。 ? ?責(zé)編/王奇

本文來源于美國(guó)《Training Magazine》

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