董鵬劉立軍汪雁飛余呈先

（1.卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計劃部；2.華北理工大學秦皇島分院；3.華中師范大學經(jīng)濟與工商管理學院；4.安慶師范學院經(jīng)濟與管理學院）

全球市場競爭的日益加劇使得企業(yè)內(nèi)外部的競爭已從下游的客戶間競爭，擴展到上游資源的供給鏈競爭。同時，市場需求和資源供給呈現(xiàn)出個性化和多變性的特點，而客戶對產(chǎn)品的交貨期、種類、批量、質(zhì)量、成本、個性化等方面都提出了更高的要求[1]。傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)運營計劃模型偏重于對內(nèi)部生產(chǎn)和物料需求計劃的編制與實行，較少考慮外部供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和縮短外部關(guān)聯(lián)企業(yè)的響應(yīng)周期，已不能滿足日益加劇的市場競爭的要求[2]。在此背景下，企業(yè)亟需用一種快捷有效地滿足客戶需求的生產(chǎn)運營模式來滿足市場競爭的需要，供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃由此應(yīng)運而生。據(jù)統(tǒng)計，實施供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的企業(yè)，可使庫存減少50%，準時交貨率提高40%，庫存周轉(zhuǎn)率提高2倍，缺貨事件下降90%[3]?；诠?yīng)鏈視域下的企業(yè)生產(chǎn)運營計劃和管控系統(tǒng)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)的支持下，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化，大幅度壓縮了內(nèi)部交易時間成本，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)柔性和敏捷性生產(chǎn)的支持下，明顯增強了市場競爭能力，提高了市場占有率。因此，在供應(yīng)鏈協(xié)同環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)管理必須跳出以單個企業(yè)的“物料需求為計劃中心”的局限，轉(zhuǎn)而構(gòu)建以“客戶需求為導向”的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃模式[4]。為此，文章研究在統(tǒng)籌供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運作的前提下，通過供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃，對上下游相關(guān)聯(lián)企業(yè)進行協(xié)調(diào)、控制、合作和優(yōu)化，構(gòu)建戰(zhàn)略利益同盟，共享產(chǎn)、供、銷、存、需等信息，制訂協(xié)同生產(chǎn)運營計劃；同時，通過對核心企業(yè)主計劃信息平臺模型的構(gòu)建，對供應(yīng)鏈的資源進行統(tǒng)籌與規(guī)劃，實現(xiàn)了持續(xù)柔性的生產(chǎn)機制。

1 供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的涵義

供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃是指以客戶為中心，貫穿核心企業(yè)鏈，通過對商流、信息流、物流、資金流的一體化控制，以合理的成本通過供應(yīng)商、制造商、外包商、物流配送商、分銷商、零售商，讓合格的產(chǎn)品按時輸送到終端用戶，并進行業(yè)務(wù)協(xié)同和合作控制，形成一個準時有序且相互緊密關(guān)聯(lián)的、信息高效傳遞的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)[5]。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃是供應(yīng)鏈系統(tǒng)中最核心的環(huán)節(jié)，是基于對系統(tǒng)整體流程的優(yōu)化與資源的充分利用、計劃與控制，形成可調(diào)控鏈條，從而能夠?qū)蛻舻男枨笞龀隹焖夙憫?yīng)，達到在正確的時間、地點，向正確的內(nèi)外部客戶交付正確產(chǎn)品的事前系統(tǒng)計劃[6]。有效的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃系統(tǒng)包含企業(yè)所有計劃和決策業(yè)務(wù)的范疇，其涉及的生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容包括市場需求預(yù)測、供應(yīng)鏈集成、新產(chǎn)品研發(fā)、工程設(shè)計、訂單處理、原材料采購、產(chǎn)能調(diào)配、生產(chǎn)運營計劃、生產(chǎn)制造、物流計劃、資源配置、設(shè)備管理、渠道優(yōu)化、客戶服務(wù)、運行效能評價及人力資源的利用等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃涉及不同的時間跨度、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)成員，在不同的計劃模塊中存在不同層次的定位，而各計劃模塊又被水平和垂直信息流連接在一起，相互之間存在緊密的關(guān)聯(lián)[7]。

供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃系統(tǒng)作為一種鏈式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，計劃制訂時必須考慮各方面因素及所有成員企業(yè)的共同利益。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃運作的成功與否，最終取決于各部門及各成員企業(yè)間的相互協(xié)作的程度與快速調(diào)整的能力。若任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將會影響到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運作效能，甚至導致供應(yīng)鏈的中斷，使供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)的利益受到損失。因此，在新的管理環(huán)境下，要求轉(zhuǎn)變生產(chǎn)運營計劃制訂的思維方式，既要注重微觀生產(chǎn)環(huán)境，更要兼顧宏觀供應(yīng)鏈的運營。核心企業(yè)制訂生產(chǎn)運營計劃的過程，其實質(zhì)就是與供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)之間進行充分、有效地協(xié)商過程，要求供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)在信息、資源方面實現(xiàn)共享，通過透明合作實現(xiàn)互利共贏。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的實施，既可實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各企業(yè)資源的優(yōu)化配置，又可實現(xiàn)終端客戶、分銷、過程生產(chǎn)、資源支持等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)。不斷提升整體供應(yīng)鏈的運行效率，以成本贏效益，以機會贏成本。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃管理的目標是總成本、總庫存、總周期最小化，生產(chǎn)速度最大化，客戶服務(wù)及物流質(zhì)量的最優(yōu)化，通過供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化，使客戶更滿意，甚至超越客戶期望，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)運營計劃現(xiàn)狀及存在問題分析

目前，供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的生產(chǎn)運營計劃管理存在著諸多問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面。

2.1 多種不確定性因素影響計劃的穩(wěn)定性

1）市場內(nèi)外環(huán)境不確定性。市場環(huán)境不確定性導致計劃與實際間的差異，主要需考慮兩方面：一是市場需求及市場外部環(huán)境出現(xiàn)突變，如供應(yīng)商的意外變故而導致的缺貨、供貨質(zhì)量不合格等情況；二是來自于系統(tǒng)內(nèi)部資源的約束，如系統(tǒng)能力不平衡、接單無規(guī)則、設(shè)備故障、產(chǎn)能限制、提前期變化、人員配置不足及其流動變化大等，都會導致計劃方案無法執(zhí)行。

2）市場需求預(yù)測的不確定性。市場需求會受價格變化、促銷策略、新產(chǎn)品的出現(xiàn)等因素的影響。在沒有實現(xiàn)供應(yīng)鏈同步與協(xié)作的條件下，企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，需求預(yù)測的準確性存在一定的局限，造成這種現(xiàn)象的原因主要有兩點：其一，企業(yè)對市場真實需求缺乏準確判斷，這會給計劃增添復(fù)雜性；企業(yè)常遇到“多米諾骨牌效應(yīng)”式的需求鏈崩潰問題，即：市場需求不確定→計劃精度低→牛鞭效應(yīng)→供應(yīng)鏈庫存斷裂或積壓→新產(chǎn)品進入市場延遲導致預(yù)期利潤下降→資金積壓而無力投資研發(fā)產(chǎn)品或開拓市場→企業(yè)決策困惑[8]。其二，內(nèi)部各部門各自獨立，缺乏縱向一體化的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃協(xié)作理念。

3）供應(yīng)鏈系統(tǒng)不確定性。在復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，客戶需求、資源供應(yīng)、生產(chǎn)組織、物流和銷售等，都存在不確定性。目前，傳統(tǒng)計劃排產(chǎn)以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率為導向，未形成以客戶訂單需求為導向的計劃理念，缺乏相應(yīng)的應(yīng)急處理機制，因此造成企業(yè)的采購提前期普遍較長。采購的時間越長，供應(yīng)鏈外部環(huán)境發(fā)生不確定性事件幾率就越高，一旦企業(yè)外部環(huán)境如客戶需求、資源供應(yīng)、倉儲、物流和銷售等發(fā)生變化，勢必給供應(yīng)鏈戰(zhàn)術(shù)層面（中層或底層計劃）上的計劃制訂與管理帶來較多問題。

2.2 供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)的協(xié)同生產(chǎn)理念薄弱致使計劃變動大

1）協(xié)同理念薄弱造成供應(yīng)鏈各方的不同步。供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)，無論是制造商還是原料供應(yīng)商以及分銷商，都無法從整體上獲取供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息，而只是被動地掌握局部信息。通常情況下，上游企業(yè)從自身的利益出發(fā)，下游企業(yè)則根據(jù)需求匹配自己的生產(chǎn)能力，以自己最優(yōu)產(chǎn)量為最佳生產(chǎn)運營計劃，但相關(guān)聯(lián)企業(yè)的最大生產(chǎn)能力疊加并不等于整個供應(yīng)鏈的最大產(chǎn)能。上下游企業(yè)的生產(chǎn)運營計劃由于缺乏協(xié)調(diào)導致相互沖突，無法發(fā)揮各企業(yè)的生產(chǎn)優(yōu)勢，供不應(yīng)求或供大于求的情況時有發(fā)生，最終導致交貨期延遲、服務(wù)水平下降、競爭力減弱等問題，直接影響產(chǎn)業(yè)利益和聲譽。

2）生產(chǎn)運營計劃的制訂缺乏敏捷性和集中性。在實際生產(chǎn)中，經(jīng)常發(fā)生緊急狀況需調(diào)整前工序生產(chǎn)運營計劃，而前工序不穩(wěn)定的生產(chǎn)運營計劃又進一步導致生產(chǎn)紊亂與質(zhì)量低下，致使前工序難以做到均衡生產(chǎn)，進而造成后工序時有停工待料的現(xiàn)象。又因客戶訂單需求變化，或內(nèi)部突發(fā)性事件，或供應(yīng)商延誤供貨等因素，原生產(chǎn)運營計劃不能有效執(zhí)行，面臨調(diào)整的范圍和內(nèi)容較多，造成生產(chǎn)缺少連續(xù)性和混亂，加之生產(chǎn)運營計劃未能及時反映客戶訂單變化需求，多生產(chǎn)或少生產(chǎn)的現(xiàn)象時常發(fā)生。

3）供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃體系不健全。生產(chǎn)運營計劃往往需要多部門分段完成，因此要保證計劃的合理性需要滿足兩個條件：一是預(yù)測相對準確；二是管理部門、層次之間的溝通要充分、協(xié)作要緊密。但是目前我國多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置都是以職能部門形式存在，缺乏一體化規(guī)劃，導致生產(chǎn)的步調(diào)不一致、作業(yè)流程的不規(guī)范。最終，企業(yè)多半采取召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會的辦法去協(xié)調(diào)，但由于利益不同協(xié)調(diào)起來較為困難，甚至會上升到人員和部門之間的矛盾。

4）傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理理念只注重自身績效，以及市場的“零和”博弈。不能誠信合作，各自只想利用或從對方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的基本思想格格不入。最終表現(xiàn)為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低、庫存大、資金占用大、經(jīng)營戰(zhàn)略偏移等。

2.3 企業(yè)未對下游客戶訂單進行有效評估，導致計劃失真

營銷部門為爭取銷售額有時也未結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有實際生產(chǎn)能力，就直接向客戶承諾訂單交貨期，往往未經(jīng)企業(yè)的內(nèi)部評審，導致新訂單承諾交貨期少于正常生產(chǎn)所需周期。為了滿足新訂單的交貨期，導致正常生產(chǎn)節(jié)拍被打亂，使原已制訂的生產(chǎn)運營計劃不能正常執(zhí)行。另外，對客戶的需求預(yù)測與實際需求之間可能存在較大差異，由于營銷部與客戶的溝通不夠，致使預(yù)測失誤而產(chǎn)生庫存積壓或者丟失訂單。在實際商務(wù)活動中，多數(shù)情況下制造企業(yè)方在訂單交貨期與價格方面往往處于劣勢位置，很多客戶不太接受企業(yè)的實際情況而過多“討價還價”，尤其是訂單的交貨期方面。

2.4 生產(chǎn)運營計劃缺少系統(tǒng)控制

1）企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類多、批量不固定、波動幅度大，往往憑經(jīng)驗和不完整的數(shù)據(jù)分析去組織生產(chǎn)，以經(jīng)驗和不充分的數(shù)據(jù)分析指導下的生產(chǎn)計劃帶有一定盲目性。當客戶需求或生產(chǎn)發(fā)生變化時，車間往往主觀地進行制造順序的安排，存在輕重緩急的訂單無法得到合理的安排，關(guān)鍵的瓶頸設(shè)備得不到合理利用，造成生產(chǎn)計劃與實際脫節(jié)的現(xiàn)象時有發(fā)生。

2）生產(chǎn)運營計劃缺乏科學性、規(guī)范性和合理性。企業(yè)在編制生產(chǎn)運營計劃時，缺乏對市場需求、產(chǎn)品預(yù)期的庫存、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有資源和原輔材料供應(yīng)能力等方面的通盤考慮，然而這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織中而不能完全共享，造成供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間供需脫節(jié)的現(xiàn)象，致使生產(chǎn)效率低。供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)從自身的角度考慮生產(chǎn)得失，從而引發(fā)企業(yè)間的沖突。加之，市場部經(jīng)常出現(xiàn)插單，導致出現(xiàn)不急的任務(wù)先已完成，緊急的臨時任務(wù)還未進行的情況，影響訂單的按時交付。

2.5 信息系統(tǒng)缺乏一體化

計劃部門、生產(chǎn)部門與供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的信息共享不順暢，經(jīng)常造成信息滯后甚至偏差，無法使生產(chǎn)、銷售、庫存三者形成合理的協(xié)作關(guān)系，常導致額外運輸和庫存成本，而且會增加內(nèi)外部供應(yīng)鏈的矛盾。計劃員在制訂各類生產(chǎn)運營計劃過程中，不能實時了解與計劃相關(guān)的信息，關(guān)鍵性的生產(chǎn)信息難以及時收集，導致制訂生產(chǎn)運營計劃所需時間較長。另外，生產(chǎn)進度監(jiān)控是由人工進行統(tǒng)計匯報，工作量大、信息反饋滯后、動態(tài)更新不及時，無法及時追蹤當前的狀態(tài)，致使計劃調(diào)整困難，很難對生產(chǎn)進度實現(xiàn)有效管控，極大地影響了生產(chǎn)交付周期。

2.6 供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃不準確導致庫存高

由于“供”與“需”的協(xié)同計劃機制的缺失，相關(guān)實時庫存信息得不到及時的反饋，會導致供應(yīng)鏈中的原材料、半成品和成品的庫存偏高。因企業(yè)為了避免缺貨，通常還會增加庫存量，導致需求放大而造成庫存積壓。在缺乏生產(chǎn)協(xié)同的情況下，各環(huán)節(jié)之間庫存分布不合理，往往出現(xiàn)總庫存很高但頻繁斷貨的情況，從而導致庫存周轉(zhuǎn)率和客戶服務(wù)水平的降低。

2.7 績效評價存在缺陷

對供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的績效評價，有些企業(yè)只簡單采用單一指標，如庫存周轉(zhuǎn)率作為評價指標，沒有考慮用戶反應(yīng)時間與服務(wù)水平，常常忽視一些其他服務(wù)指標，如訂貨周轉(zhuǎn)時間、平均回頭訂貨次數(shù)、平均延遲時間、提前及延遲交貨時間等；有的企業(yè)采用訂貨滿意率為評價指標，但它不能評價訂貨的延遲水平。此外，由于供應(yīng)鏈各成員企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部各部門都有各自不同的目標、績效評價尺度不同，造成績效指標無法客觀、真實地反映供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃管理的實際效能。

（待續(xù)）