文/周 勇

（作者系上海商學(xué)院教授）

我在《零售商必須關(guān)注的三個重要觀點》一文談到未來零售商必須修煉兩種核心能力，商品資源掌控能力與平臺服務(wù)能力。本文主要從自有品牌開發(fā)視角來談?wù)勆唐焚Y源的掌控能力。

從商品資源掌控的緊密程度來看，大致有四個不同級別的路徑：一是自產(chǎn)自銷。如上海的城市超市為了保證農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)，實現(xiàn)供應(yīng)品種的差異化，采取了“自種自賣”的方式，有些品種還銷售到如麥德龍等其他超市。二是定牌加工。任何一家規(guī)模再大的零售公司也都不可自己生產(chǎn)所有售賣的商品，自己投資建立基地生產(chǎn)售賣商品的做法實際上并不普遍，零售商通常是通過委托加工方式來生產(chǎn)自有品牌商品。如英國瑪莎百貨就是這方面的卓越典范，其所有商品都使用自有品牌“圣米高”，被稱為“沒有工廠的制造商”。三是專業(yè)采購。與傳統(tǒng)的單純采購商品的方式不同，現(xiàn)代的專業(yè)采購是一個極度復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理過程，要通過不同區(qū)域的資源配置將成本最小化，實現(xiàn)原材料、品質(zhì)、成本、交貨期等元素的最佳組合。香港的利豐集團是這方面的典范，它擁有遍布全球60多個國家的1.5萬家供應(yīng)商，被業(yè)內(nèi)稱為“采購業(yè)的沃爾瑪”。四是坐等客商。我國連鎖超市公司在發(fā)展初期尚有專業(yè)采購精神，能夠主動出擊，積極尋求商品資源。但隨著經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大，公司從“行商”變成了“坐商”，商品進多出少，商品老化導(dǎo)致流轉(zhuǎn)梗阻。

上述四種路徑，最需要改變的是“坐等客商”的采購模式，要達到“專業(yè)采購”的程度也需要有長期的積累，“自種自賣”也只適合部分產(chǎn)品，最現(xiàn)實的就是“定牌加工”，也就是通常所說的開發(fā)自有品牌。

從表面看，制造商制彈，零售商造槍，兩者是合作關(guān)系。自有品牌的出現(xiàn)使零售商既造槍又制彈，用自己的彈打制造商的彈，兩者形成了競爭關(guān)系。但自有品牌的驅(qū)動因素主要是消費者與零售環(huán)境兩個方面。消費者熟悉商品，受過良好教育，他們是精明的廣告辨識者和典型的性能偏好者，購買決策不再單純受廣告影響，而是憑自己的感覺來決定購買行為。也正是由于這個原因，近年來如“三個松鼠”、“蘭州拉面”等網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新品牌能在極短時間內(nèi)獲得巨大成功。高度集中的市場、大型零售公司的出現(xiàn)、殘酷的價格競爭、折扣店的擴張以及經(jīng)濟危機等零售環(huán)境也成為自有品牌發(fā)展的重要驅(qū)動因素。

瑞士、英國、德國、西班牙、法國、荷蘭、加拿大、美國等國家的自有品牌的市場份額在50-20%之間，連印度也超過10%；英國的牛奶、紙制品與冷凍食品的自有品牌占所在品類的份額居然高達50%以上；沃爾瑪?shù)淖杂衅放其N售額則高于雀巢、寶潔，阿爾迪的自有品牌銷售額也高于飛利浦莫里斯、聯(lián)合利華、百事、卡夫、可口可樂、歐萊雅、百威。

我們通過對上海某大型綜合超市的典型調(diào)查發(fā)現(xiàn)：自有品牌商品的品項占比僅為3.38%；自有品牌商品銷售額占比僅為1.28%；毛利額占比僅為2.49%。這是很可悲的現(xiàn)實。零售業(yè)既要有銷售額與毛利率，但更應(yīng)該關(guān)注周轉(zhuǎn)率，要追求“有毛利的銷售”，并加快周轉(zhuǎn)。開發(fā)自有品牌所能擴大的毛利，要讓渡給顧客，這樣才能引爆賣點。如2014年被譽為“中國最美鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市”的“金好來”，自有品牌紙品的毛利率高達40%，正常價為14.5元一提的卷筒紙促銷價僅為9.9元。一個只有12萬人口的城鎮(zhèn)，1200平方米的賣場，一天銷售豬肉60片，開業(yè)三天銷售卷筒紙1.2萬提。所以，定價、推廣、促銷等也是自有品牌開發(fā)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

我國自有品牌占比較低、業(yè)績較差的主要原因有三個：一是零售組織化程度太低，連鎖百強的銷售額還不及沃爾瑪一家的銷售總額；二是我國零售業(yè)的口碑不太好，殃及自有品牌；三是我國零售商普遍實施ODM而非OEM方式，自有品牌普遍缺乏質(zhì)感和高品質(zhì)價值認同。

自有品牌的市場是巨大的，但需要認真探究以下問題：（1）ODM還是OEM？ODM方式（Original Design Manufacturer，即原始設(shè)計制造商），是利用制造商的設(shè)計與制造能力完成定牌商品的開發(fā)，是一種典型的“貼牌生產(chǎn)”方式，未能體現(xiàn)出商品的差異化，更難以創(chuàng)造新的用戶價值。自有品牌開發(fā)要解決的首要問題是從ODM轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（Original Equipment Manufacture，即原始設(shè)備制造商），這是一種“代工生產(chǎn)”方式，零售商擁有設(shè)計、開發(fā)、渠道、市場化運作等“拿手絕活”，而將加工任務(wù)交給制造商。（2）偽品牌（quasi-Brands）或還是門店/集團品牌（Store or Group Brand）？前者是多品牌模式，后者是單一品牌模式，不同公司有不同的演變過程，如阿爾迪從門店品牌發(fā)展到以多個偽品牌為主，特易購與家樂福則從多個偽品牌演變成以門店品牌為主。（3）如何更接近顧客“痛點”？如道德與生態(tài)、安全與健康、美味與品位等等。（4）如何運作多層次自有品牌戰(zhàn)略？如家樂福的優(yōu)質(zhì)自有品牌、標準自有品牌、經(jīng)濟型自有品牌，這是自有品牌的細分化趨勢。（5）如何跨界混合營銷？如品牌聯(lián)合，英國超市Waitrose通過印度零售商K Rahejade HyperCity銷售其自有品牌，智利超市D&S銷售美國零售商Safeway的高端自有品牌商品，還有多樣化選擇的例子，如在英國比薩餅速遞也為零售商供貨，麥當勞的土豆薯條在德國的超市也有銷售，沃爾瑪在美國以自有品牌名義銷售冷飲等等。在國內(nèi)，近日上海百聯(lián)集團、北京王府井百貨與香港利豐集團發(fā)布新聞，決定聯(lián)合開發(fā)自有品牌，利豐集團重點負責品牌設(shè)計開發(fā)，百聯(lián)與王府井重點負責渠道開拓，三者聯(lián)合是我國自有品牌跨界混合營銷的重大舉措。

我認為，自營與自有品牌相結(jié)合，線下與線上相結(jié)合，商品掌控能力與平臺建設(shè)能力相結(jié)合，后臺有專長的買手與前臺有熱情的服務(wù)人員相結(jié)合，這是零售業(yè)發(fā)展的四個基本空間。其中，最核心的是商品開發(fā)與經(jīng)營能力，尤其是自有品牌開發(fā)更為重要，可以借用“買手店”的一些做法，要摸準摸透特定顧客的需求，要代顧客全球搜羅價格親民、質(zhì)地良好的貨品，只有這樣才能重新燃起消費者對實體店的信心與熱情。