朱紫祎

〔南京師范大學(xué) 公共管理學(xué)院，江蘇 南京210023〕

古往今來，組織有多種管理模式。有官僚制中階梯式權(quán)力層次的“金字塔”，有科學(xué)管理中用零件互相連接的“機(jī)器”，有合作的社會系統(tǒng)，也有力圖在不確定的環(huán)境中求生存的有機(jī)體和生態(tài)型組織等等。組織是人的系統(tǒng)，表現(xiàn)出人化活動的復(fù)雜模式，所以組織具有復(fù)雜性。不同的組織理念和管理模式，會產(chǎn)生截然不同的企業(yè)文化，發(fā)展出風(fēng)格迥異的企業(yè)，直接導(dǎo)致企業(yè)的成功或失敗，所以組織管理模式的選擇對于一個(gè)企業(yè)而言至關(guān)重要。尤其是在大數(shù)據(jù)時(shí)代，面對激蕩的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，初生的電商企業(yè)如果想在“夾縫中求生存”的話，必須選擇適合自身的組織管理模式，并形成整合平衡的管理特色。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電商企業(yè)所需要的是一種怎樣的組織管理模式呢?兩個(gè)最基本要素是:目標(biāo)與合作。理想狀態(tài)是，管理者制定出清晰的愿景和目標(biāo)，員工發(fā)揮充分的熱情和智慧參與合作，企業(yè)在一種安定和睦的氛圍下進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。這種狀態(tài)與西方組織理論中提出的組織文化和符號管理模式十分相似。組織文化和符號管理模式，指的是一種較少等級形式的組織以及由下而上普遍贊同的、參與的管理模式。［1］這并不是一種新興的組織理論，而是融合了20 世紀(jì)70 年代的組織文化觀、80 年代初的符號管理理論和90 年代遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)的一種寬泛的組織模式。在這種模式中，公司高層的權(quán)力與權(quán)威被分散，員工被授權(quán)以其最佳能力以及與公司管理層制定的前景和價(jià)值相一致的方式來做自己的工作。簡單地說，就是成功要依靠組織文化和符號管理模式下的公司在一個(gè)“接地氣”的價(jià)值觀下，由員工發(fā)揮充分的智慧，熱情參與，為實(shí)現(xiàn)共同的成功愿景努力。

電商企業(yè)的成功需要清晰的愿景和集體的努力，那么是否存在一種普遍適用的管理模式呢?答案是否定的。每個(gè)企業(yè)的情況不盡相同，工作性質(zhì)、員工特性和使命愿景也不同，所以不可能存在一種固定的管理模式。雖然新興的電商企業(yè)都需采用目標(biāo)與合作這兩點(diǎn)要素，但是在實(shí)際運(yùn)營中企業(yè)更需要結(jié)合自身的實(shí)際情況，探索出適合的組織管理特色。在對2010 年前后中國新興電商企業(yè)的組織管理模式進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為小米公司的參與感、韓都衣舍的小組制和聚美優(yōu)品的前景領(lǐng)導(dǎo)最具有特色。

一、參與感:締結(jié)管理者、員工和粉絲之間合作的紐帶

在競爭激烈、員工流動性較大的電商企業(yè)，如何建立起親密信任的組織文化是其面對的共同問題。小米公司解決這一問題的關(guān)鍵方法是讓組織的內(nèi)外部成員——員工和消費(fèi)者共同參與企業(yè)管理。小米公司語境中的參與感，指的是“把做產(chǎn)品做服務(wù)做品牌做銷售的過程開放，建立一個(gè)可觸碰、可擁有并和用戶共同成長的品牌。”［2］讓員工和消費(fèi)者共同參與合作，討論如何把事情做得更好，不僅有利于營造和諧的組織氛圍，而且能夠激勵員工和消費(fèi)者共同為小米貢獻(xiàn)力量。小米公司的組織管理分別從組織架構(gòu)、員工管理和粉絲效應(yīng)三個(gè)方面體現(xiàn)著參與感的理念。

一是組織架構(gòu)。小米公司是一個(gè)扁平的三級組織，分別是:七個(gè)核心創(chuàng)始人組成的領(lǐng)導(dǎo)層、部門領(lǐng)導(dǎo)組成的管理層和普通員工。七個(gè)創(chuàng)始人加上一個(gè)合伙人分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品、銷售、硬件和電商等八大塊。而部門領(lǐng)導(dǎo)和普通員工都是工程師，工作的獎勵沒有晉升只有漲薪。漲薪?jīng)]有KPI 和績效考勤，更沒有老板的“拍腦袋”決定，唯一標(biāo)準(zhǔn)就是用戶的反饋。除了“一竿子插到底”快速執(zhí)行的優(yōu)點(diǎn)之外，還能保證員工敢于真正地參與公司的產(chǎn)品研發(fā)和管理決策等各個(gè)方面。在員工關(guān)系上，員工之間并不存在競爭，而是共同的合作。如果管理者想產(chǎn)生依靠目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃無法產(chǎn)生的成功所需的熱情，他們就必須同時(shí)求助于員工的心靈和腦子。在融洽的工作環(huán)境中，小米公司的員工各自有十分明確的分工和存在的意義，并且群策群力。

二是員工管理?！白寙T工成為粉絲，讓粉絲成為員工”，是小米公司最為重要的管理理念。首先，讓粉絲成為員工，是在員工招聘甄選中側(cè)重于對小米本身充滿熱愛的“米粉”。小米新媒體運(yùn)營團(tuán)隊(duì)很多都來自“米粉”，例如名為“白板嘯西風(fēng)”的資深“米粉”成為了小米之家杭州站的店長。其次，讓員工成為粉絲，是盡力讓每位員工都將小米作為一種情懷來發(fā)揮內(nèi)心的熱情，更好地提升員工的忠誠度。最為重要的是，利用小米論壇上“虛擬員工”的力量。這些為小米貢獻(xiàn)力量的“虛擬員工”，都是網(wǎng)絡(luò)上的手機(jī)愛好者。他們憑借自身興趣愛好，積極地為小米貢獻(xiàn)創(chuàng)意?？梢娦∶坠咀龅搅俗屓瞬艔摹盀槲宜小鞭D(zhuǎn)向“為我所用”，建立了開放的人才生態(tài)圈。

三是粉絲效應(yīng)。粉絲效應(yīng)讓豬也能飛，這是創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)的一句經(jīng)典名言。“米粉”是小米公司的一種符號管理，通過故事、使命表達(dá)和意識等方式，小米使組織員工甚至網(wǎng)友對小米產(chǎn)生感情上的依賴。只要米粉們確定了自己是“米粉”的角色，就會對小米產(chǎn)生感情上的依戀，熱愛和發(fā)展小米也就會成為一種本能的選擇。首先，用戶參與提升認(rèn)同感。小米基于用戶意見每周更新的“橙色星期五”，小米網(wǎng)開放購買的“紅色星期二”，小米線下活動的“爆米花”以及每年的公司慶典“米粉節(jié)”等都是公司策劃讓用戶參與小米管理的活動。其次，員工參與提升忠誠度。員工參與除了上述提到的讓員工參與討論和決策外還包括員工福利，例如每位員工入職時(shí)都可以領(lǐng)到一臺工程機(jī);每月每位員工可申領(lǐng)幾個(gè)F 碼(Friend Code)用來邀請朋友獲得在小米網(wǎng)站上的優(yōu)先購買資格等。

從組織架構(gòu)、員工管理和粉絲效應(yīng)三點(diǎn)來看，小米公司的組織管理特色接近于人性組織的理想，使組織趨近于依靠熱愛、承諾、信任與互相合作達(dá)到共同目標(biāo)的共同體。在這種模式下，公司員工和“米粉”們通過共同參與，把個(gè)人目標(biāo)融合到組織目標(biāo)之中，造就了一種強(qiáng)烈的共同感。

二、小組制:實(shí)現(xiàn)對于員工的高度信任和尊重

小組制特指的是韓都衣舍公司首創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系(IOSSP)”中的小組管理模式。這一模式將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，即從設(shè)計(jì)師部、商品頁面團(tuán)隊(duì)及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門中，各抽出1 個(gè)人，3 人組成1 個(gè)小組，每個(gè)小組要對一款衣服的設(shè)計(jì)、營銷、銷售承擔(dān)責(zé)任。圍繞著小組制，韓都衣舍的整個(gè)管理架構(gòu)分為三層，一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺、市場部門;二是IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門;三是人力、行政、財(cái)務(wù)等行政支持部門。［3］很明確的一點(diǎn)是，眾多產(chǎn)品小組是整個(gè)公司的核心，而市場、企劃、設(shè)計(jì)、客服、行政、財(cái)務(wù)等部門全是小組的支持部門。小組制的獨(dú)特之處體現(xiàn)在以下兩點(diǎn):

一是員工當(dāng)“老板”。韓都衣舍中每個(gè)小組都相當(dāng)于一個(gè)袖珍的公司，每個(gè)小組高度自主，產(chǎn)品的款式、定價(jià)、生產(chǎn)量全由小組成員集體決定;并且小組員工的KPI 與銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率相關(guān)，小組業(yè)績越好，組員的收入越高。小組還可以自由對接內(nèi)部的攝影、生產(chǎn)等部門，而這些支持部門如能得到更多小組的“任務(wù)”，其也能獲得更高的收入。員工的績效考核是考核其所在的小組，排名靠前獲得獎勵，而排在末位的小組，會被解散“重組”?！坝幸粏T大將，配一群強(qiáng)兵，馬上就能打漂亮仗”，這是韓都衣舍的CEO 趙迎光的經(jīng)典語言，其指的是一個(gè)小組里的三個(gè)人，由于每個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利不一樣，往往是一個(gè)組長帶兩個(gè)“兵”，不僅小組會快速成長，業(yè)績也會大幅度提高。以組織文化和符號管理理論來看，通過分散的權(quán)威和權(quán)力，員工被授予以他們最佳的工作能力以及與高級管理層制定的情景和價(jià)值相一致的方式來做自己的工作。［1］小組制體現(xiàn)的是對于員工的高度信任和尊重，是一種具有相對更高程度的自主性和自由度的組織模式。

二是內(nèi)部“調(diào)控”。韓都衣舍的企劃部，相當(dāng)于韓都的發(fā)改委與數(shù)據(jù)中心，其根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到小組。企劃部提供的是自上而下的專業(yè)指導(dǎo)，企劃部有將近100 個(gè)人，負(fù)責(zé)制訂詳細(xì)的企劃案，以此把握品牌和品類的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售節(jié)奏，為品牌規(guī)劃組和運(yùn)營管理組提供專業(yè)建議。商品是有生命周期的，在韓都衣舍，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須符合企劃周期。企劃部的有效控制對整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)工作是極為關(guān)鍵的，否則每年由小組制策動的數(shù)萬款產(chǎn)品下單，便會失去節(jié)奏控制。內(nèi)部“調(diào)控”更多偏向于潛在的協(xié)調(diào)機(jī)制，是讓員工當(dāng)“老板”的必要補(bǔ)充。這并不代表公司高層插手小組決策，也不是公司領(lǐng)導(dǎo)決定員工去留，更不是公司規(guī)定的硬性控制，而是利用數(shù)據(jù)化手段調(diào)控服裝的上下架時(shí)間和節(jié)奏，是在公司的眾多小組中進(jìn)行相互間的協(xié)調(diào)工作。

小組制是對傳統(tǒng)的按等級安排組織結(jié)構(gòu)的完全突破，這種獨(dú)特的組織管理模式體現(xiàn)的是自下而上的人人創(chuàng)新和自上而下的協(xié)調(diào)指導(dǎo)的高度統(tǒng)一。大樸網(wǎng)創(chuàng)始人王治全曾盛贊過韓都衣舍的這種小組制，“小組的組長變成了老板，這就解決了員工職業(yè)升遷的問題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題，只需要專注地將產(chǎn)品做好”。從組織文化和符號管理的視角看，小組制的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在三點(diǎn):一是小組的集體負(fù)責(zé)，個(gè)人利益融合在小組利益之中;二是小組的集體決策，而非一種少數(shù)高層在各種最佳方案中選擇決策的冰冷過程;三是重視自上而下的組織協(xié)調(diào)。小組制的劣勢體現(xiàn)在:一是小組“各立門戶”，公司這一大組織的凝聚力較弱;二是各小組“良莠不齊”，公司很難根據(jù)每個(gè)小組制定發(fā)展計(jì)劃，公司對小組的控制力較弱。

三、前景領(lǐng)導(dǎo):搭建組織現(xiàn)在和未來之間的橋梁

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果一個(gè)企業(yè)沒有清晰前景和堅(jiān)定目標(biāo)的話，必將被滾滾洪流所淹沒。比如唯品會的“一家專門做特賣的網(wǎng)站”、聚美優(yōu)品的“化妝品限時(shí)團(tuán)購”和小米公司的“為發(fā)燒而生”都是其公司一以貫之的初衷和前景。當(dāng)這些前景被組織內(nèi)外部成員深刻感受并獲得廣泛認(rèn)同，便會為電商企業(yè)的發(fā)展提供明確的目標(biāo)和方向，在組織中起到引領(lǐng)和帶頭的作用。前景的設(shè)定包括前瞻性領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)習(xí)型組織兩種方式。

一是前瞻性領(lǐng)導(dǎo)。這種模式強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)袖作用，領(lǐng)導(dǎo)必須要對組織的成功以及實(shí)現(xiàn)成功的手段有十分清晰的看法。聚美優(yōu)品的組織管理模式是前瞻性領(lǐng)導(dǎo)的典型。首先，聚美的CEO——陳歐，是公司的前瞻性領(lǐng)導(dǎo)。作為公司的創(chuàng)始人，他不僅首創(chuàng)女性化妝品團(tuán)購模式并在國內(nèi)市場搶占先機(jī)，而且自己做公司的代言人。在廣告《我為自己代言》中扮演一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，“哪怕遍體鱗傷，也要活得漂亮?！边@種公司領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品廣告中做代言的情形在我國也是首例。陳歐曾說:“我想聚美不管怎么發(fā)展，我們的服務(wù)用戶是不變的，就是年輕愛美麗的女性?！边@就清楚地界定了服務(wù)方向。其次，聚美的人力資源管理理念是“一強(qiáng)扶百弱”，高層決策，中層執(zhí)行。目的是在提高效率的同時(shí)，由卓越的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下面的員工高速成長，創(chuàng)造價(jià)值。

二是學(xué)習(xí)型組織。這種模式強(qiáng)調(diào)的是組織成員通過學(xué)習(xí)和緊密合作發(fā)展出前景。學(xué)習(xí)型組織就是“人不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造自己真正向往結(jié)果的能力、新的擴(kuò)散性思考模式得以發(fā)育、集體的抱負(fù)可以自由設(shè)定、人不斷探索如何學(xué)習(xí)的組織?！保?］彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出致力于自我診斷和制度學(xué)習(xí)的文化就是在具有迅速變化和巨大復(fù)雜性特征的世界中需要的文化。而互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和電商行業(yè)正是彼得·圣吉所謂的迅速變化和具有巨大復(fù)雜性的環(huán)境。從組織文化和符號理論的觀點(diǎn)來看，學(xué)習(xí)型組織的成員需要五點(diǎn)修煉，分別是系統(tǒng)思考、個(gè)人控制、智力模型、共有前景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這五點(diǎn)有兩個(gè)層次的劃分:一是系統(tǒng)思考、個(gè)人控制與智力模型。正如唯品會開展的“金點(diǎn)子創(chuàng)意大賽”，其將員工作為公司最大的資產(chǎn)，充分尊重員工，鼓勵每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)意。二是共有前景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。共有前景上文已做論述，唯品會和小米等四家成功的新興電商都設(shè)計(jì)了被員工接受并共同追求的企業(yè)使命和愿景。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)指的是發(fā)展團(tuán)隊(duì)解決問題并學(xué)習(xí)的技巧，唯品會將“打造具有創(chuàng)新文化的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”作為的企業(yè)價(jià)值觀，小米也是在輕松的伙伴式工作氛圍中發(fā)揮員工的創(chuàng)意。

追求一種美好世界的前景具有很強(qiáng)的激勵性，這正是每個(gè)組織都需要通過前瞻性領(lǐng)導(dǎo)或?qū)W習(xí)型組織為組織建立起明確前景和使命的原因。前景是組織成員為之奮斗的動力，也是組織之所以存在的意義?！澳切┨幱谪?fù)責(zé)崗位的人必須為組織的成功制定出清楚的愿景，說明實(shí)現(xiàn)成功需要使用的價(jià)值，在他們所做的每一件事情中體現(xiàn)這種前景和價(jià)值，并鼓舞組織成員將其視為自己的前景和價(jià)值?！保?］但如果企業(yè)還沒有清晰的前景或者在已制定的前景下發(fā)展不起來時(shí)，要注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，讓員工參與討論如何把事情做得更好，并規(guī)劃出彌合今天和明天之間距離的手段。

如何把員工聯(lián)系在一起，并將員工目標(biāo)與組織或企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合是所有組織共同面對的難題，組織文化和符號管理理論給了我們一種答案。同時(shí)參與感、小組制和前景領(lǐng)導(dǎo)作為組織文化和符號管理理論中的一種手段，幫助中國很多新興的電商企業(yè)找到了組織管理的“法門”。但是它們并不是普遍適用的定理法則，例如小米公司首推的員工參與感，就與聚美優(yōu)品“一強(qiáng)扶百弱”的管理理念相違背。所以在參考中國新興電商企業(yè)的組織管理模式時(shí)，一定要結(jié)合自身組織的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。有效的組織管理并不來自冰冷的邏輯、仔細(xì)的分析和照搬式的學(xué)習(xí)，而是來自對于組織和組織成員渴望成為什么或做成什么事情的共同理解和努力。

［1］(美)湯普金斯．公共管理學(xué)說史:組織理論與公共管理［M］．夏鎮(zhèn)平，譯．上海:上海譯文出版社，2010．

［2］黎萬強(qiáng)．參與感:小米口碑營銷內(nèi)部手冊［M］．北京:中信出版社，2014．

［3］姜蓉．韓都衣舍:小組制讓員工當(dāng)老板［N］． 中國經(jīng)營報(bào)，2013 －11 －25(E02)．

［4］彼得·圣吉． 第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)［M］．上海:上海三聯(lián)書店，1998．