浙江嘉興職業(yè)技術(shù)學(xué)院 張緒娥

近年來，民營經(jīng)濟(jì)得到充分發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)總量已占GDP的50%以上，民營經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略地位更加凸顯。然而，隨著外界環(huán)境的變化，民營企業(yè)利潤空間越來越小，轉(zhuǎn)型升級成為我國民營企業(yè)謀求健康持續(xù)發(fā)展的必然選擇。然而民營企業(yè)普遍存在著“融資難、投資難、創(chuàng)新難、盈利難”等問題；而且受傳統(tǒng)財務(wù)管理模式影響，很多轉(zhuǎn)型升級中的民營企業(yè)的財務(wù)管理無法適應(yīng)轉(zhuǎn)型升級的要求。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是民營企業(yè)走出財務(wù)困境、緩解“四難”的基礎(chǔ)，也是民營經(jīng)濟(jì)成功轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。

一、民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的措施與模式

（一）民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級措施 針對民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級難題，專家學(xué)者和民營企業(yè)管理實踐者提出和實踐著諸多措施：研發(fā)新產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品升級換代；開拓國內(nèi)市場，實現(xiàn)外銷向內(nèi)銷尤其是內(nèi)外銷結(jié)合轉(zhuǎn)型；轉(zhuǎn)換企業(yè)市場定位，實現(xiàn)從低附加值產(chǎn)業(yè)向高附加值產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移；加強品牌經(jīng)營，實現(xiàn)從代工生產(chǎn)模式向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型；向“微笑曲線”兩端延伸，實現(xiàn)從加工制造向研發(fā)設(shè)計等服務(wù)轉(zhuǎn)型；整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，兼并收購轉(zhuǎn)型為集團(tuán)企業(yè)，拓展業(yè)務(wù)、穩(wěn)定經(jīng)營、降低成本、應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險；規(guī)范優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、強化管理，實現(xiàn)從粗放經(jīng)營向精細(xì)管理升級等。

（二）民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級模式

（1）提升管理水平模式。我國中小民營企業(yè)大多為家族式企業(yè)，受家族式企業(yè)管理局限性的影響，民營企業(yè)勞動力、資源、環(huán)境等生產(chǎn)要素利用效率低。隨著生產(chǎn)要素成本逐漸上升，民營企業(yè)要提高勞動力、資源、環(huán)境要素的利用效率。民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的模式之一為提升管理水平，即通過構(gòu)建專業(yè)化企業(yè)管理平臺，提高要素資源利用率，降低生產(chǎn)成本，通過管理要效益。這是最基本的模式，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施運作的基礎(chǔ)。

（2）增加“技術(shù)＋資金”投入模式。民營企業(yè)大多是勞動密集型企業(yè)，存在科技含量低、產(chǎn)品附加值低、競爭力弱，同時對勞動力依賴程度高、能耗高、污染嚴(yán)重等問題。隨著生產(chǎn)要素成本逐漸上升，民營企業(yè)需要進(jìn)行技術(shù)改造、技術(shù)研發(fā)，裝備先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，提高產(chǎn)品科技含量和附加值，同時減少勞動力投入，降低能耗和污染。民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級模式之二為增加“技術(shù)＋資金”投入，走資金密集型、技術(shù)型方式，從而降低勞動力投入、降低資源的使用水平。

（3）實施產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略模式。目前我國不乏具有現(xiàn)代企業(yè)管理水平、產(chǎn)品技術(shù)含高、競爭力較強等的民營企業(yè)，尤其是民營企業(yè)集團(tuán)。這些企業(yè)（集團(tuán)）考慮的是如何在全球經(jīng)濟(jì)面臨新科技和產(chǎn)業(yè)革命的大環(huán)境中轉(zhuǎn)型升級，在全球范圍內(nèi)通過提升競爭力占有一席之地甚至領(lǐng)先水平等問題。民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級模式為實施產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，如從“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型，從“多元化經(jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型，從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型，從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型，從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型，從“經(jīng)濟(jì)區(qū)域不均”向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型，從“OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型”，提升民營企業(yè)在全球市場的核心競爭力。

二、轉(zhuǎn)型升級模式對民營企業(yè)財務(wù)管理的核心要求

（一）提升財務(wù)管理基本工作水平 這是通過提升管理水平模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的基本要求。目前我國民營企業(yè)尤其是中小家族式民營企業(yè)，財務(wù)管理家族式色彩濃，財務(wù)管理基本工作水平較低：財務(wù)管理制度不規(guī)范甚至形同虛設(shè)；會計核算信息不夠可靠、真實；財務(wù)控制體系不夠健全；缺乏科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)測決策體系；財務(wù)人員素質(zhì)不高等。民營企業(yè)財務(wù)管理對現(xiàn)有規(guī)模資金的管理缺乏有效措施，資金利用率低下，甚至造成資金周轉(zhuǎn)困難。民營企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級必須不斷提高財務(wù)管理基本工作水平，提高資金營運的能力，提高資金利用效率，民營企業(yè)的管理由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變。

（二）實施籌資管理轉(zhuǎn)型 這是通過增加“技術(shù)＋資金”投入模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級之必然要求。這一模式是民營企業(yè)通過增加“技術(shù)＋資金”投入，走資金密集型、技術(shù)型方式，從而降低勞動力投入、降低資源的使用水平。采用這一模式意味著企業(yè)必須要能籌集到足夠資金用于技術(shù)改造、技術(shù)更新、技術(shù)研發(fā)等。盡管近年來中小企業(yè)融資渠道和融資方式正在不斷改善，但還有許多民營企業(yè)外部融資渠道狹窄，資金不能滿足需求，財務(wù)風(fēng)險較大。因此通過籌資管理轉(zhuǎn)型滿足資金需求是民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然要求。

（三）深化財務(wù)戰(zhàn)略管理 這是實施產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的要求。隨著民營企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，由于財務(wù)戰(zhàn)略缺失或財務(wù)戰(zhàn)略管理失誤等原因，部分民營企業(yè)在企業(yè)成長過程中，遭遇財務(wù)資金鏈斷裂之苦。因此民營企業(yè)實施產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級對財務(wù)管理提出新要求，民營企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)著眼于企業(yè)未來戰(zhàn)略的發(fā)展，充分考慮行業(yè)的業(yè)態(tài)、經(jīng)濟(jì)圈的增長速度、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的運營模式和企業(yè)自身的財務(wù)特征等因素，實施戰(zhàn)略財務(wù)管理。財務(wù)管理具體表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制和財務(wù)分析五個環(huán)節(jié)。由上述分析可知，不同發(fā)展階段的民營企業(yè)會采用不同的轉(zhuǎn)型升級模式，不同轉(zhuǎn)型升級模式對企業(yè)強化財務(wù)管理的側(cè)重點也不同。

三、民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨的財務(wù)管理問題

（一）理財思維短視，財務(wù)人員整體素質(zhì)偏低，財務(wù)管理基礎(chǔ)工作薄弱 （1）理財思維短視。不少民營企業(yè)家是在投機(jī)環(huán)境中成長起來的，學(xué)會的是短期的、機(jī)會主義式的理財思維，缺乏提高企業(yè)長期資本增值能力的戰(zhàn)略思維。許多民營企業(yè)存在重技術(shù)、輕財務(wù)，重融資、輕管理的現(xiàn)象，企業(yè)對財務(wù)管理重要性認(rèn)識不足，財務(wù)管理意識淡薄。（2）財務(wù)人員整體素質(zhì)偏低。企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，財務(wù)人員配備不全。大部分民營企業(yè)財會人員由于主要長期從事會計核算工作，不少財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)與綜合專業(yè)素養(yǎng)較低。這些因素導(dǎo)致民營企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)工作較薄弱，財務(wù)管理水平較低。

（二）資本結(jié)構(gòu)不夠合理，資本經(jīng)營水平低，融合社會資本能力弱 （1）資本結(jié)構(gòu)不夠合理。由于大部分民營企業(yè)股東少，投資主體單一化，企業(yè)的發(fā)展主要依靠自身積累和股東再投入。面臨轉(zhuǎn)型升級需要投入大量的資金，民營企業(yè)只能依靠負(fù)債融資來解決資金需求，從而提高了財務(wù)風(fēng)險。負(fù)債比例越大，則財務(wù)風(fēng)險越高。民營企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不僅會直接影響企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，而且還關(guān)系到企業(yè)的再籌資能力。所以民營企業(yè)能否保持合理的資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展至關(guān)重要。（2）未經(jīng)歷過資本經(jīng)營，不會進(jìn)行資本經(jīng)營。隨著我國資本市場進(jìn)一步完善，不少民營企業(yè)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級中會面臨著資本上市、資產(chǎn)重組與并購，這些業(yè)務(wù)需要民營企業(yè)財務(wù)管理予以解決。

（三）投資不夠科學(xué)合理，營運資金短缺，資產(chǎn)經(jīng)營管理能力有待提高 （1）投資不夠科學(xué)合理。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)取得初步成效的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者為了擴(kuò)大規(guī)模，具有強烈的投資沖動，盲目追求多元化。民營企業(yè)大多是家族或個人控股，其投資決策主要體現(xiàn)為家族或個人的意志行為，由于缺乏科學(xué)合理的投資決策程序和項目投資過程控制而導(dǎo)致失敗。面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的民營企業(yè)，需要對轉(zhuǎn)向何方作出決策，這一決策行為實質(zhì)也是投資決策。（2）營運資金短缺。許多民營企業(yè)存在營運資金管理不善，如盲目賒銷產(chǎn)生大量貨款無法及時收回而長期掛賬，原材料、庫存商品等存貨購銷存環(huán)節(jié)缺乏計劃而形成超儲、積壓，甚至形成大量不良資產(chǎn)，造成資金沉淀甚至流失。同時民營企業(yè)日常資金使用過程中缺乏合理計劃，對現(xiàn)金流管理的能力較弱，很多企業(yè)對長期資金和流動資金管理混用，特別是將流動資金用于長期投資項目，造成營運資金短缺，資金緊張問題更加突出，甚至出現(xiàn)營運資金周轉(zhuǎn)不暢、影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)等現(xiàn)象。（3）資產(chǎn)管理能力有待提高。民營企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級會對資產(chǎn)管理能力提出新要求。如轉(zhuǎn)移中的固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移問題，資產(chǎn)重組與并購中的資產(chǎn)處理問題，研發(fā)的投入不斷增加從而帶來無形資產(chǎn)管理等。

（四）成本管理觀念落后，成本控制手段落后 我國民營企業(yè)長期以來具有的成本領(lǐng)先優(yōu)勢主要源于廉價的勞動力、土地、環(huán)境等資源優(yōu)勢，而非得益于企業(yè)成本管理控制。相反，廉價的資源這一優(yōu)勢，造成企業(yè)成本管理控制能力低弱。目前，相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)成本管理觀念落后，認(rèn)為成本管理僅限于生產(chǎn)成本管理，成本管理目的僅限于降低成本，成本管理主體主要是高層管理人員及財務(wù)部門，成本管理停留于產(chǎn)品成本歸集與核算，成本控制的手段也主要依靠單純節(jié)約方式等。隨著勞動力資源、土地資源、環(huán)境和自然資源等日益受到約束，使用成本日益增加，民營企業(yè)不再具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，如何有效控制成本是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的重要課題。

四、民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

（一）更新理財觀念，提升整體素質(zhì)，提高財務(wù)管理水平 （1）更新理財觀念。企業(yè)家及管理層的思想要轉(zhuǎn)型升級，要從機(jī)會主義轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，從重視賺取利潤轉(zhuǎn)向重視樹立品牌，從辦企業(yè)轉(zhuǎn)向做事業(yè)。要樹立“以財務(wù)管理為中心”的理念，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)清財務(wù)管理在市場經(jīng)濟(jì)條件下的重要作用，健全財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，賦予財務(wù)部門更大的權(quán)力和責(zé)任。（2）提升整體素質(zhì)。要通過各種辦法，培養(yǎng)、引進(jìn)一批符合企業(yè)需要的財務(wù)管理人才，切實提高現(xiàn)有財會人員的整體專業(yè)素質(zhì)，讓財務(wù)預(yù)測、決策、預(yù)算、控制、分析等整套財務(wù)管理方法得到充分應(yīng)用。企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)人員也要不斷提高專業(yè)素質(zhì)，尤其是要了解全球化背景下財務(wù)管理的特點和內(nèi)容、熟知有關(guān)經(jīng)濟(jì)法律和國際會計準(zhǔn)則，掌握國際投資等多方面的知識，要懂得資本運作、并購與重組、跨國公司理財?shù)确矫娴闹R。

（二）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，加強資本經(jīng)營，提升融合社會資本的能力 （1）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。對于處于創(chuàng)業(yè)初期的民營企業(yè)，應(yīng)根據(jù)自己的資本實力，科學(xué)合理地確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做到企業(yè)規(guī)模與資本結(jié)構(gòu)相匹配，盡量避免因企業(yè)發(fā)展規(guī)模與資本實力不相稱而造成負(fù)債過多、風(fēng)險增大的情況，并實施有利于企業(yè)積累的股東利潤分配政策，采取多留少分，將更多的稅后利潤積累下來，充實資本，滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型升級資金需求。處于成長期的民營企業(yè)可以推行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對外開放，吸納其他社會股東，拓展對外資本通道，企業(yè)逐漸成為產(chǎn)權(quán)多元化的投資主體。處于成熟期的民營企業(yè)如果符合上市條件，積極爭取上市融資或爭取在中小企業(yè)板上融資。當(dāng)企業(yè)贏利能力強、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的情況下，企業(yè)適度舉債，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，也更有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。（2）加強資本經(jīng)營。民營企業(yè)要樹立資本經(jīng)營意識，合理利用資本市場融資，應(yīng)當(dāng)充分利用國家的政策，研究兼并重組中的實際問題，妥善安排，實現(xiàn)重組目標(biāo)等。

（三）科學(xué)合理決策，加強營運資金管理

（1）組織專業(yè)團(tuán)隊，科學(xué)合理決策，選準(zhǔn)轉(zhuǎn)型投資方向。民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全投資決策管理體系，成立由財務(wù)、投資、市場、技術(shù)、管理和外部專家團(tuán)隊組成的跨組織、跨行業(yè)的投資決策委員會，對投資項目篩選、調(diào)查分析、投資評估、調(diào)研談判、方案落實、組織實施、過程監(jiān)控、結(jié)果考評全過程管理。民營企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型方向并選擇一些社會發(fā)展需要的、符合區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的產(chǎn)業(yè)及投資項目，同時應(yīng)當(dāng)充分評估自身的實力，控制投資節(jié)奏。

（2）加強營運資金管理，確?，F(xiàn)金正常流轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。這是民營企業(yè)通過提升管理水平模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的重要舉措，也是通過管理來提高生產(chǎn)要素的利用率的重要手段。一是要加強對存貨管理，合理降低庫存，縮短庫存周期，減少存貨積壓；二是加強現(xiàn)金管理，確定最佳現(xiàn)金持有量，節(jié)約現(xiàn)金管理成本，做好對現(xiàn)金的回收和支出工作，重視對閑置資金投資，增加現(xiàn)金收益；三是加強應(yīng)收賬款管理，要制定合理的信用政策，及時收回款項，降低壞賬損失率等。

（3）強化資產(chǎn)管理。民營企業(yè)要加強對轉(zhuǎn)移的固定資產(chǎn)的控制，合理對資產(chǎn)重組與并購中的資產(chǎn)進(jìn)行整合，推進(jìn)企業(yè)加大研發(fā)投入，鼓勵發(fā)明創(chuàng)造和工藝改革，應(yīng)當(dāng)建立和完善專門的財務(wù)管理制度等。

（四）延伸成本管理范圍，建立約束與激勵機(jī)制，實施戰(zhàn)略成本管理 （1）延伸成本管理范圍。民營企業(yè)成本管理與控制范圍不僅僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)向整個價值鏈延伸，將產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)、倉儲等多環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行整體規(guī)劃和控制，以達(dá)到降低企業(yè)整體運行成本的目的。（2）建立約束與激勵機(jī)制。成本存在于價值鏈的每個環(huán)節(jié)，成本管理與控制主體并僅限于高層管理人員與財務(wù)部門，而應(yīng)當(dāng)包括全體員工。民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓員工樹立成本意識，實行成本責(zé)任落實到人，讓全體員工成為成本管理控制的主角，建立有效的激勵機(jī)制，調(diào)動員工參與成本管理的積極性。

［1］ 鮑長生：《我國民營經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑選擇探討》，《現(xiàn)代管理科學(xué)》2011年第11期。

［2］ 費忠新：《民營企業(yè)理財政策引導(dǎo)與監(jiān)管機(jī)制研究》，經(jīng)濟(jì)管理出版社2011年版。