王廷飛

得益于對主業(yè)的持續(xù)專注，專網(wǎng)通訊解決方案及設(shè)備廠商海能達(dá)始終保持著國內(nèi)行業(yè)引領(lǐng)者的地位，而在企業(yè)內(nèi)部，財務(wù)的引領(lǐng)價值也十分明顯。

6月底，半年報披露季來臨， 海能達(dá)通信股份有限公司（以下簡稱“海能達(dá)”）財務(wù)總監(jiān)兼董秘張鉅正迎來一年當(dāng)中最忙碌的時段之一。

海能達(dá)是一家專網(wǎng)通信解決方案及設(shè)備提供商，主要服務(wù)于政府與公共安全、公用事業(yè)、軌道交通和工商業(yè)等廣大用戶。海能達(dá)的設(shè)備主要有終端產(chǎn)品、系統(tǒng)產(chǎn)品和應(yīng)用軟件等形式。對于非專業(yè)人士而言，比較熟悉的是其終端產(chǎn)品——各種類型的無線對講機(jī)。根據(jù)海能達(dá)已披露的2014年年報及2015年一季報，2014年公司實現(xiàn)營業(yè)收入 19.494億元，同比增長 15.8%；2015年一季度營業(yè)收入2.295億元，比上年同期增長19.64%。數(shù)字變化的背后，要么是企業(yè)的價值所在，要么是痛點(diǎn)所在。

對于一家企業(yè)的財務(wù)部門和CFO而言，這些年報數(shù)字呈現(xiàn)出的只是“臺上十分鐘”，而真正的功力是在平時。張鉅顯然屬于當(dāng)前比較“時髦”的CFO類型：洞察業(yè)務(wù)和市場，并深知如何將財務(wù)的正向力量導(dǎo)入其中。在接受本刊專訪時，張鉅向我們展示了這種正向力量在海能達(dá)幾大戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)上發(fā)揮作用的過程。

判斷行業(yè)

2016年1月1日中國將停用模擬頻段，“模轉(zhuǎn)數(shù)”進(jìn)程加速；中國自主知識產(chǎn)權(quán)的警用數(shù)字集群通信標(biāo)準(zhǔn)PDT經(jīng)過2013年的試點(diǎn)和推廣，今年開啟了規(guī)?；逃?。對于海能達(dá)而言，如何升級轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)的模擬信號產(chǎn)品，在“模轉(zhuǎn)數(shù)”的大勢下保持行業(yè)地位成為一個大問題。另一方面，隨著4G LTE網(wǎng)絡(luò)在全國快速覆蓋，在專網(wǎng)領(lǐng)域也掀起了一股寬帶化的浪潮。海能達(dá)既要在行業(yè)自身技術(shù)轉(zhuǎn)型中鞏固、拓展市場份額，還因為其領(lǐng)頭羊地位，面臨和公網(wǎng)設(shè)備商短兵相接的可能。因此需要海能達(dá)從技術(shù)、市場、管理、人才和財務(wù)等各方面做好準(zhǔn)備、積極應(yīng)對。

“從財務(wù)層面而言，最主要的支撐應(yīng)該是資金和管理的支撐。一方面，為了應(yīng)對上述的壓力，公司需積極投入，而充裕的資金準(zhǔn)備是投入的前提保證，因此，公司今年推出了定向增發(fā)，計劃融資30個億。”張鉅介紹說。海能達(dá)此次募集資金使用的三個核心項目分別是面對技術(shù)升級轉(zhuǎn)型而投入的“LTE 智慧專網(wǎng)集群綜合解決方案項目”、針對軍工市場的“軍工通信研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化項目”和針對政府部門、公共交通、物流企業(yè)、普通市民等用戶提供專網(wǎng)運(yùn)營服務(wù)的“智慧城市專網(wǎng)運(yùn)營及物聯(lián)網(wǎng)項目”。

張鉅認(rèn)為，為了應(yīng)對變局，單純的資金支撐遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而應(yīng)該是整個管理層面的改變?！半S著市場的變化，中國面向國際市場的開放程度加深。對中國所有企業(yè)來說，憑著以前粗放式的管理是肯定競爭不過國際化、管理先進(jìn)的外國企業(yè)，因此需要我們做好精細(xì)化管理，特別是財務(wù)管理?！睆堚爮?qiáng)調(diào)道，“我們財務(wù)部已經(jīng)從外部引進(jìn)了不少的優(yōu)秀專業(yè)人才，同時一直以來都在內(nèi)部花大力氣培養(yǎng)自己的干部，并做好應(yīng)屆生的培養(yǎng)工作，形成人才的梯隊建設(shè)。經(jīng)過內(nèi)部碰撞形成適合海能達(dá)實際情況的管理團(tuán)隊，同時不斷引進(jìn)和深化全面預(yù)算管理、計劃實施全球ERP管理系統(tǒng)以及全球資金平臺等各種管理方法或管理工具，為公司應(yīng)對市場變革最好準(zhǔn)備?！?/p>

革命式研發(fā)

從宏觀行業(yè)環(huán)境來看，近年來在全球頻發(fā)恐怖襲擊、自然災(zāi)害、“信息安全門”等事件，使得各國對專網(wǎng)通信建設(shè)的重視程度逐漸加大，這成為專網(wǎng)通信快速發(fā)展的一個契機(jī)。而對國內(nèi)而言，專網(wǎng)通訊還是國家安全的需要?！肮膊空谌珖秶鷥?nèi)推行建設(shè)專業(yè)數(shù)字集群標(biāo)準(zhǔn)（PDT），這是中國唯一具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專網(wǎng)通信標(biāo)準(zhǔn)，而海能達(dá)是核心起草單位?！睆堚爩π袠I(yè)未來及公司所處的地位充滿信心和自豪。

“一，公司研發(fā)的持續(xù)高投入，使得公司產(chǎn)品核心競爭力持續(xù)提升，在全球的市場份額不斷擴(kuò)大；二、公司持續(xù)加大力度拓展全球營銷網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度，同時加大了數(shù)字新產(chǎn)品的推廣力度，海外市場的快速增長，保證了公司業(yè)績的高速增長；三、公司品牌推廣力度加大，市場對公司品牌及產(chǎn)品的接受度持續(xù)加強(qiáng)；四、新收購的業(yè)務(wù)模塊增長迅速，比如收購的鶴壁天海子公司的軍工產(chǎn)品銷售收入2014年較2013年增長76%，成為了公司業(yè)績新的增長點(diǎn)，而收購的德國HMF子公司則中標(biāo)1億歐元的荷蘭全國公共安全專網(wǎng)大標(biāo)，引起業(yè)界的關(guān)注。”張鉅認(rèn)為這是支持海能達(dá)業(yè)績增長的最重要的幾點(diǎn)內(nèi)因。

被張鉅列為首要發(fā)展因素的“研發(fā)競爭力”需要真金白銀的投入。海能達(dá)2014年年報顯示，盡管總營收大幅增長，凈利潤卻同比下降 61.99%。其中一條在列的重要原因是“公司為了繼續(xù)占據(jù)技術(shù)領(lǐng)先的制高點(diǎn)，不斷提升公司的核心競爭優(yōu)勢，從而不斷提升公司的銷售收入規(guī)模，在今年進(jìn)一步加大了研發(fā)投入，研制下一代新產(chǎn)品，使得管理費(fèi)用同比增加 3089.67 萬元，同比增長 8.62%?！焙Ｄ苓_(dá)的研發(fā)投入持續(xù)保持在年銷售收入的12%以上，即使在高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)作橫向?qū)Ρ龋@也是個很可觀的數(shù)字。在海能達(dá)，研發(fā)是一場又一場的激進(jìn)革命，這無疑給作為財務(wù)總監(jiān)的張鉅帶來了巨大壓力。即便如此，張鉅仍然堅持“研發(fā)是海能達(dá)得以生存和以后發(fā)展的基石，如果不是我們董事長陳清州在2007年開始看準(zhǔn)數(shù)字產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展趨勢而持續(xù)大力投入數(shù)字產(chǎn)品研發(fā)，就沒有海能達(dá)的今天。同樣，如果公司之后不持續(xù)投入研發(fā)，也將被市場淘汰?！?/p>

張鉅?wèi)B(tài)度很明確，“就短期利益和長期利益來考量，從一家高科技企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，海能達(dá)非?？粗貥?gòu)建未來的核心競爭力，以實現(xiàn)公司的最大價值和宏偉愿景，這就不可避免的會影響到當(dāng)期利潤，但作為一家有責(zé)任感的上市公司來說，必須同時兼顧短期利益。公司兼顧短期利益絕不從研發(fā)入手，而是從提升效率、降低成本、拓展創(chuàng)收入手。”

改良式并購

除了研發(fā)帶來的內(nèi)生性增長，海能達(dá)的并購活動也非常活躍。但不同于在研發(fā)上的“革命英雄主義”，海能達(dá)的并購策略顯得謹(jǐn)慎而穩(wěn)健。張鉅說，海能達(dá)董事長陳清州和自己的管理風(fēng)格都屬于穩(wěn)健派。而公司的快速發(fā)展是基于公司長期的、穩(wěn)健的專注于主業(yè)，不斷在主業(yè)中持續(xù)投入，堅持在專網(wǎng)通信行業(yè)做好做深，即使擴(kuò)張也嚴(yán)格圍繞著主業(yè)進(jìn)行，從產(chǎn)品、技術(shù)和市場等角度來彌補(bǔ)公司的欠缺或短板。不會因為盲目的擴(kuò)張進(jìn)入不熟悉行業(yè)或領(lǐng)域而帶來的財務(wù)風(fēng)險。

張鉅向本刊詳細(xì)介紹了這一思路下海能達(dá)的幾次典型并購：

第一種是通過收購填補(bǔ)技術(shù)空白，使得公司快速的擁有專利、技術(shù)和產(chǎn)品：收購德國HMF公司，主要是使得公司擁有了在TETRA標(biāo)準(zhǔn)下的系列產(chǎn)品，收購?fù)晟屏撕Ｄ苓_(dá)的 TETRA 產(chǎn)品線，使海能達(dá)在 TETRA 領(lǐng)域從只提供終端產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┌ńK端和系統(tǒng)的整體行業(yè)解決方案。收購?fù)瓿珊?，使得海能達(dá)成為全球唯一一家在DMR、PDT和TETRA這全球三大主流專網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)下的系統(tǒng)、終端所有產(chǎn)品都齊全公司，大大增強(qiáng)了公司的產(chǎn)品競爭能力。這次德國HMF公司中標(biāo)一億歐元的荷蘭公共安全專網(wǎng)大標(biāo)，就是一個非常成功的結(jié)果；收購德國FED公司，則使得公司擁有了TETRA系統(tǒng)的協(xié)議棧；收購南京宙達(dá)公司，則使得公司擁有了軍方專網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)，為公司快速切入軍用市場提供了技術(shù)保障。

第二種是通過收購進(jìn)入空白市場：收購鶴壁天海公司使得公司得以迅速切入廣闊的軍工市場，而軍工市場是公司未來的重要戰(zhàn)略方向，是公司未來業(yè)績的重要組成部分；收購深圳市運(yùn)聯(lián)通公司，則可使公司迅速切入城市政務(wù)應(yīng)急網(wǎng)市場，為公司城市政務(wù)應(yīng)急網(wǎng)絡(luò)向國內(nèi)及海外市場的復(fù)制提供樣板點(diǎn)。另外，在該無線網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，公司還計劃針對特殊政府應(yīng)用進(jìn)行解決方案定制開發(fā)，以此切入未來市場前景廣闊的智慧城市和平安城市業(yè)務(wù)。收購賽格通信公司則使得公司迅速切入地鐵市場，并成功中標(biāo)一系列的地鐵項目。

“對比收購的過程，其實更難的是收購后的整合，即要實現(xiàn)一加一遠(yuǎn)大于二。目前我們遇到的最大整合難點(diǎn)就是跨文化的融合。”張鉅感嘆道，“在國內(nèi)收購的企業(yè)整合和管理的難度較小，目前整合效果較好，如鶴壁天海，2013年6月完成收購，2014年就基本扭虧，并且公司專網(wǎng)通信產(chǎn)品也開始借助其逐漸的進(jìn)入了軍工市場。”

但在收購德國HMF公司，因其本身來自有著一百多年歷史的世界知名企業(yè)，有著德國人的嚴(yán)謹(jǐn)及外資企業(yè)的管理規(guī)范，而海能達(dá)作為民營企業(yè)，雖然已經(jīng)上市，但在管理風(fēng)格上與德國先進(jìn)企業(yè)的確存在著很大的差異，同時，又存著強(qiáng)烈的文化差異的沖擊，因此，融合的過程顯得比預(yù)期要更長一些?！安贿^，幸虧大家有著一致的專網(wǎng)通信夢想，經(jīng)過大家的不斷溝通和磨合，求同存異、互相理解、互相支持、抱著公司整體利益最大化的原則、多站在對方角度去考慮問題，兼容并包不同的文化，最終達(dá)成了一致，收購的第三年，HMF實現(xiàn)了銷售業(yè)績翻番；目前整合效果已經(jīng)顯現(xiàn)，成功中標(biāo)荷蘭一億歐元的專網(wǎng)大標(biāo)！”張鉅的感受，也許是很多“走出去”的中國CFO共同的心聲。

國際化進(jìn)程中的財務(wù)安全

在海能達(dá)這樣一家高成長性、正在力圖走出國門的企業(yè)擔(dān)任CFO，張鉅有兩個很直接的壓力：一資金管理，包括滿足企業(yè)發(fā)展龐大的資金需求、降低融資成本、防范資金流動性風(fēng)險等難點(diǎn)；二是防范匯率風(fēng)險及對海外子公司的有效管控。

“由于近些年處于快速發(fā)展時期，市場投入非常大，在技術(shù)上數(shù)字產(chǎn)品研發(fā)還在持續(xù)投入，同時寬帶產(chǎn)品的研發(fā)也已經(jīng)開始，寬帶產(chǎn)品的投入將更大，因此資金需求特別大?！弊鳛樨攧?wù)“總舵手”，張鉅為此可謂絞盡腦汁，“為了盡量的控制資金風(fēng)險、降低資金使用成本，海能達(dá)與如中行、建行、工行和交行等大型商業(yè)銀行一直保持著良好的合作關(guān)系；同時，公司在“走出去”的過程中，在近兩年獲得了中國進(jìn)出口銀行和國家開發(fā)銀行等國家政策性銀行的大力支持，獲得較大額度的國家優(yōu)惠貸款，大大降低了公司的資金成本；另外，海能達(dá)還與如民生銀行、招商銀行、中信銀行、興業(yè)銀行、寧波銀行、華潤銀行等股份制銀行保持良好的合作，利用其靈活的政策，使得我們可以快速的獲得較低的融資成本?！?/p>

在防范財務(wù)風(fēng)險方面，海能達(dá)主要采取了以下的控制措施：一、建立財務(wù)集中核算模式，推行統(tǒng)一的全球ERP管理系統(tǒng)，從而有效控制分子公司財務(wù)風(fēng)險、加強(qiáng)財務(wù)管理；二、建立全球統(tǒng)一的集團(tuán)全面預(yù)算體系，發(fā)揮預(yù)算的成本控制效能，通過推行公司統(tǒng)一報銷平臺、預(yù)算平臺等，統(tǒng)一決策，分級授權(quán)，從而在提高公司管理效率的基礎(chǔ)上控制公司財務(wù)風(fēng)險；三、推行全球資金管理平臺，在資金管理方面通過建立資金集中管理體系，做好資金的長短期規(guī)劃，降低資金風(fēng)險并控制流動性風(fēng)險。

海能達(dá)超過一半的銷售收入來自海外，因此匯率波動對公司影響巨大。在應(yīng)對匯率風(fēng)險方面，張鉅也有一套明晰思路：“其實，應(yīng)對匯率的方法大同小異，主要是推行人民幣結(jié)算、縮小外匯敞口、利用金融工具做套期保值等。我覺得海能達(dá)運(yùn)用較為成功的是縮小外匯敞口，在公司外匯收入和應(yīng)收賬款越來越多的情況下，公司很早就在香港建立了海外采購平臺，將大量的采購使用美元、歐元等統(tǒng)一在境外采購，以外幣材料成本、和應(yīng)付賬款來對沖公司外匯敞口，從而減少外匯波動對公司的影響。除此以外，我們還積極借入外幣借款，讓我們印象最深的操作是我們利用國內(nèi)向香港公司的統(tǒng)一采購，在國內(nèi)開具人民幣遠(yuǎn)期信用證到香港進(jìn)行外幣貼現(xiàn)，即延長了付款時間，獲取香港較低融資成本的貸款，同時又縮小了公司的外匯敞口，一舉兩得。”

財務(wù)體系和團(tuán)隊未來

根據(jù)張鉅介紹，目前海能達(dá)采用的是高度集權(quán)的財務(wù)管理體系，但同時又給各子公司予于一定的管理權(quán)限。海能達(dá)在股份公司建立集團(tuán)的財務(wù)部，并下設(shè)財務(wù)核算、財務(wù)管理、資金管理、稅務(wù)等部門，這些部門的主要工作職責(zé)就是按各業(yè)務(wù)范圍管理海能達(dá)集團(tuán)下所有公司對應(yīng)的業(yè)務(wù)，以保證海能達(dá)的會計政策、財務(wù)管理思路的一致性。針對各分子公司的管理則根據(jù)業(yè)務(wù)等各方面因素進(jìn)行不同的管理，國內(nèi)的分子公司大部分由在深圳總部財務(wù)部統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理，對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大的子公司，則在當(dāng)?shù)亟⒇攧?wù)團(tuán)隊，但由總部財務(wù)部統(tǒng)一管理。對于海外子公司也同樣如此，但因海外子公司涉及較多的當(dāng)?shù)厍闆r，海能達(dá)也會聘請當(dāng)?shù)氐臅嫀熓聞?wù)所協(xié)助解決當(dāng)?shù)氐囊恍┒悇?wù)等相關(guān)問題。

張鉅說，他平時的工作重點(diǎn)基本上集中在三個方面，“一是把握好公司的總盤棋，因此全面預(yù)算是我管理的重中之重，確保公司能夠按計劃達(dá)成全年的收入與利潤，同時保障重點(diǎn)項目的充足投入；二是做好資金管理，控制資金風(fēng)險，資金既是一家企業(yè)得以生存和發(fā)展的最大資源，但同時一家企業(yè)的流動性風(fēng)險也是公司最大的風(fēng)險，因此資金管理這一塊也是我最關(guān)注的事項之一；三是組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，要搭建起適應(yīng)公司全球化高速發(fā)展的財務(wù)組織架構(gòu)和體系，做好財務(wù)人才貯備工作?！?/p>

對于張鉅而言，海能達(dá)目前最大的財務(wù)管理壓力是國際化帶來的壓力。隨著海能達(dá)的海外市場的不斷擴(kuò)大，一是國際化過程中會遇到以前沒有遇到過的外匯、跨國稅務(wù)等各種各樣的問題，一旦處理不當(dāng)，將造成公司重大的損失；二是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司需要在全球建立大量的海外分子公司，而這些分子公司的管理，將是一個不小的挑戰(zhàn)?！岸鴳?yīng)對的方法一是招聘有較強(qiáng)這方面工作經(jīng)驗的人才，盡快打造國際化財務(wù)管理團(tuán)隊，建立管理制度并堅決落實；二是借助四大等咨詢管理機(jī)構(gòu)，盡快完善公司的管理機(jī)制?！睆堚犠詈蟊硎尽?