轉(zhuǎn)眼間《首席財務(wù)官》雜志已創(chuàng)刊十年。而剛剛過去的這十年，恰恰是中國企業(yè)全面推進(jìn)新財務(wù)運(yùn)動2.0（即財務(wù)從以核算為中心向以管理為中心躍遷）的起步階段。

如今，著眼于“從管理到價值創(chuàng)造”的以精益財務(wù)轉(zhuǎn)型為標(biāo)志的新財務(wù)運(yùn)動3.0時代正在悄然浮現(xiàn)，無論如何，下一個十年，優(yōu)良的運(yùn)營體系將是新一代中國工商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)最鮮明的標(biāo)簽，而精益的財務(wù)體系必將是串聯(lián)這個運(yùn)營體系的最強(qiáng)傳送帶。

《首席財務(wù)官》雜志于6月5日在北京東方君悅大酒店舉辦了以“新常態(tài)下的新財務(wù)運(yùn)動2.0”為主題的“《首席財務(wù)官》雜志十周年慶典暨十年最佳精益財務(wù)經(jīng)典實戰(zhàn)案例暨2014'中國CFO年度人物頒獎盛典”，本期封面文章對這一盛會進(jìn)行全程記錄，以此銘記并感謝中國CFO階層和《首席財務(wù)官》雜志風(fēng)雨攜手的十年。

[分享嘉賓·中興通訊副總裁陳虎]

出版人點評

用有著“國內(nèi)財務(wù)共享第一人”之稱的陳虎的話說，財務(wù)歷來善于給其他部門算賬，而從來沒有給自己好好算過一個成本賬，小到處理一張單據(jù)的成本，大到整個財務(wù)體系總?cè)藬?shù)與公司總體規(guī)模之間的百分比。而財務(wù)共享從概念到在全球范圍內(nèi)的迅速推開，至今也不過20年的時間，中國企業(yè)有幸在這個理念剛剛興起數(shù)年就開始接觸、學(xué)習(xí)和應(yīng)用，實在是一個非常難得的后來居上機(jī)會。

事實上，中興通訊由于得國際化風(fēng)氣之先，早在10多年前就開始對共享中心進(jìn)行學(xué)習(xí)，并一路摸索著進(jìn)行應(yīng)用，如今更是反過來將其作為全球財務(wù)管控體系的“底盤”，取得了令人矚目的成就，同時也為國內(nèi)財務(wù)共享領(lǐng)域的人才培養(yǎng)做出了巨大貢獻(xiàn)。用中心通訊內(nèi)部的話來說，國內(nèi)各個企業(yè)或咨詢機(jī)構(gòu)做財務(wù)共享的人，追溯到源頭不是從中興通訊出來的，就是從IBM出來的，這兩個案例是國內(nèi)最早完成的。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中，財務(wù)部門有三個層次支持企業(yè)發(fā)展，即從基礎(chǔ)級到管理級再到戰(zhàn)略級：第一個層次是基礎(chǔ)級財務(wù)，主要工作包括核算和資金管理兩件事；第二個層次是幫助企業(yè)獲取利潤。企業(yè)的財務(wù)部門上升到管理級，主要工作是做預(yù)算和企業(yè)成本管理，以及企業(yè)投融資等工作；第三個層次即上升到戰(zhàn)略層面。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向階段。財務(wù)部門或者CFO工作重點轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略性融資、內(nèi)部控制和風(fēng)險的管理，以及對全體員工的激勵和企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)。

企業(yè)財務(wù)部門未來會有一個巨大的轉(zhuǎn)變，我們總結(jié)為“三橫六縱”。“三橫”指的是三個層級設(shè)置：第一層要有一個數(shù)據(jù)中心，即共享服務(wù)中心；第二層應(yīng)該有一個業(yè)務(wù)中心，負(fù)責(zé)把散布在各個分支公司和各個國家、各個區(qū)域之間的數(shù)字轉(zhuǎn)化成信息，供業(yè)務(wù)參考，我們稱之為業(yè)務(wù)財務(wù)；第三層即集團(tuán)總部的戰(zhàn)略財務(wù)部門，應(yīng)該幫助企業(yè)財務(wù)向戰(zhàn)略級轉(zhuǎn)型?！傲v”指的是財務(wù)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)要分成六大體系來進(jìn)行運(yùn)作。一個集團(tuán)化公司財務(wù)應(yīng)該包括財務(wù)的運(yùn)作和財務(wù)的報告，這個稱之為會計核算體系；第二個是企業(yè)的司庫管理體系，即企業(yè)金融的概念，主要包括現(xiàn)金收支管理、企業(yè)投融資、債權(quán)債務(wù)管理等；第三個體系是稅務(wù)籌劃體系，要保證企業(yè)有合理合規(guī)的稅負(fù)申報體系。另外還有三個體系是對應(yīng)企業(yè)管理流程的：第一，企業(yè)的經(jīng)營計劃；第二，企業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)；第三，企業(yè)的成本管理系統(tǒng)和企業(yè)管理績效系統(tǒng)。這三大體系的運(yùn)作是企業(yè)管理會計最核心的內(nèi)容。“三橫六縱”體系支撐企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務(wù)部門從基礎(chǔ)向管理，再向戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

財務(wù)共享服務(wù)中心的目的是財務(wù)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，真正把自己從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)當(dāng)中解放出來，幫助公司去做管理以及公司執(zhí)行戰(zhàn)略。財務(wù)共享中心的建立需要重點考慮四件事：第一是戰(zhàn)略定位——是建一個區(qū)域性還是全國范圍的？是定義為利潤中心還是成本中心？第二是定義人員——共享服務(wù)中心和集團(tuán)財務(wù)部門是什么關(guān)系？需要什么人員來從事此項工作？第三是需要完整系統(tǒng)，要有一個通用流程來支持它。第四是需要做運(yùn)營管理。中興通訊在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中付出了巨大的成本，我們希望這些成本讓中國企業(yè)不再走彎路。只有中國企業(yè)強(qiáng)大，中國才能夠更加強(qiáng)大。

[分享嘉賓·吉利集團(tuán)財務(wù)部長淦家閱]

出版人點評

一直以來，CFO在如何將財務(wù)管控與運(yùn)營優(yōu)化相結(jié)合的方面，都面臨著諸多來自業(yè)務(wù)體系的反彈或者管理職責(zé)的空白地帶。全球財務(wù)管理大師卡普蘭在拋出革命性的“平衡積分卡”理念之后，后續(xù)的研究基本都在圍繞如何形成一個所謂的“戰(zhàn)略地圖”，來完成相對難以量化推進(jìn)的平衡計分卡體系。而績效管理更是廣義上的公司“戰(zhàn)略地圖”，CFO據(jù)此可貫穿董事會和管理層最頭疼的“從規(guī)劃到實現(xiàn)”中間的空白地帶，其集中體現(xiàn)了財務(wù)線在運(yùn)營端的管控作用。

隨著越來越多的領(lǐng)先中國企業(yè)向資本控制型進(jìn)行過渡，績效管理應(yīng)該成為集團(tuán)公司總部的基本職能，其能力的高低也決定著整體業(yè)務(wù)體系的戰(zhàn)斗力強(qiáng)弱，在這方面，作為國內(nèi)最典型的浙江民企出身的吉利集團(tuán)給出了非常務(wù)實的案例啟示。

吉利的發(fā)展歷程中，相應(yīng)的財務(wù)支撐始終是關(guān)鍵要素。一個成功的企業(yè)背后一定會有一個優(yōu)秀財務(wù)團(tuán)隊。吉利的財務(wù)管理遵循三大原則：

第一，內(nèi)部要有一個好體系和好團(tuán)隊。目前吉利的情況是，集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)這個高效財務(wù)體系，推動團(tuán)隊從專業(yè)化、集團(tuán)化再到國際化；

第二，強(qiáng)化精益性財務(wù)。過去十年財務(wù)領(lǐng)域都在講從核算到管理，從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)到分析到財務(wù)管理系統(tǒng)，更多的是管理向精益化轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變過程要找到業(yè)務(wù)前沿，到市場上去檢測；

第三，準(zhǔn)確看到企業(yè)價值，財務(wù)要做好資本設(shè)計。這一點對于企業(yè)價值影響非常大。

吉利的財務(wù)根據(jù)16字方針去打破業(yè)務(wù)上的矛盾點，即“充分授權(quán)、嚴(yán)格監(jiān)管、考核清晰、過程透明”。不同部門的各自為政會帶來嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，為了打通這些障礙，吉利集團(tuán)按照各個產(chǎn)品線，進(jìn)行矩陣式管理。無論是研發(fā)、采購、制造還是銷售，都在集團(tuán)層面形成規(guī)?；?，以此降低成本。

要實現(xiàn)以上效果，預(yù)算是一個很重要的手段。預(yù)算是財務(wù)部門一個非常好的管理工具，我們利用好預(yù)算的管控原則，通過預(yù)算來對所有業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范和控制。我們更多是想利用預(yù)算創(chuàng)造出增值業(yè)務(wù)。很多時候，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度非常小。我們需要思考，在采購、制造、銷售等業(yè)務(wù)模塊都做的非常好的時候，財務(wù)的價值在哪里？財務(wù)會把很多數(shù)據(jù)反映出來，但不能僅僅局限于此。財務(wù)需要去平衡和匹配資源。

良好績效要跟預(yù)算結(jié)合起來，這一點非常重要。吉利集團(tuán)一直通過產(chǎn)品線利潤中心，根據(jù)每一個人和組織對產(chǎn)品的貢獻(xiàn)度形成一套體系，把所有指標(biāo)固化下來。比如，所有研發(fā)產(chǎn)品要跟今后投資形成匹配，按照績效來確定研發(fā)產(chǎn)品。這個過程實際上就是以財務(wù)為主導(dǎo)，實現(xiàn)資源匹配的過程。財務(wù)要從增值的角度，去平衡所有業(yè)務(wù)。

最后，跟大家分享一下財務(wù)如何換位思考。我們應(yīng)該站在業(yè)務(wù)前沿上面做好業(yè)務(wù)的BP，這個是財務(wù)真正體現(xiàn)價值的時候。現(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展，對財務(wù)提出非常大的挑戰(zhàn)。財務(wù)人員要敢于顛覆自己，讓財務(wù)團(tuán)隊能夠更快地以創(chuàng)造價值的角度參與到業(yè)務(wù)決策當(dāng)中去。從業(yè)務(wù)部門的角度去思考，每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制點和市場點在哪里。另外，要關(guān)注財務(wù)在具體預(yù)算的執(zhí)行和合理配制企業(yè)資源上面的作用。企業(yè)的資源總是有限的，財務(wù)要將有限資源配合到最需要的地方去。

[分享嘉賓·途牛旅游網(wǎng)CFO楊嘉宏]

出版人點評

隨著中國企業(yè)大踏步進(jìn)入“資本為王”的階段，CFO作為資本操盤手便越來越炙手可熱，尤其是有著成功帶領(lǐng)公司IPO過的CFO更是成為眾多老板禮賢下士三顧茅廬的對象。《首席財務(wù)官》在創(chuàng)刊以來的10年中，連續(xù)報道過多次這方面的案例，并將這種以帶領(lǐng)中國公司登陸資本市場為主要價值釋放點的職業(yè)CFO，稱之為“米盧式CFO”，源于在世界足壇上善于將此前從未踏入世界杯決賽圈的隊伍圓夢的前南斯拉夫傳奇教練米盧帶來的啟示。

資本市場的游戲規(guī)則與實業(yè)領(lǐng)域大相徑庭，特別是國際資本市場。因此，如果企業(yè)在運(yùn)營方面已經(jīng)萬事俱備的話，聘請一位這樣的職業(yè)CFO應(yīng)該是事半功倍的最佳選擇。而出身投行的楊嘉宏在這方面的拓荒努力，尤其值得眾多有志于成為職業(yè)CFO的財務(wù)同仁們效仿和學(xué)習(xí)。

途牛從2013年11月份啟動IPO，2014年5月份正式在納斯達(dá)克上市。上市之后，到2015年5月份，在一年的時間里又先后融資兩次。途牛是線下旅游轉(zhuǎn)向線上的領(lǐng)先者，尤其代表著中國出境游的強(qiáng)勁趨勢。

我想總結(jié)一下，到底什么樣的公司可以在海外IPO成功。

第一是明確公司的定位。只要你是一個創(chuàng)業(yè)者，你想讓自己的公司上市，你得精確描述出你的公司。對于國外投資者而言，每天擺在面前的IPO報告很多，他基本上只看一頁甚至一段，所以用一段簡單的話去說明你的公司定位很重要，越簡單越好。

第二要明確你公司的市場份額。描述清楚公司定位之后，你必須還要證明這句話是對的。美國證監(jiān)會一定會要看你說這句話的一句是什么。這個數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)由第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)出具才具有說服力。另外，還要給國外投資者展示這個行業(yè)的前景如何，而在這個行業(yè)當(dāng)中公司所處的地位如何。以途牛為例子，所在的休閑旅游行業(yè)2014年市場規(guī)模4260億，線上是430億，滲透率近10%。而未來3年整個休閑旅游行業(yè)年增速將是15%左右，線上更快，每年將是34.1%的增速。要向國外投資者展示出途牛作為線上旅游的領(lǐng)先者在這個高速增長行業(yè)里的優(yōu)勢地位。

定位清晰、行業(yè)前景好、市場地位高，說明了這幾個關(guān)鍵因素之后，要明確公司的競爭優(yōu)勢在哪里，為什么客戶會認(rèn)可途牛？因為途牛積累了8年客戶服務(wù)的經(jīng)驗。舉個例子，客戶到美國去玩兒，突然掉了錢包，線下旅行社可能沒有辦法解決。而途牛的24小時客服在每一個地方都有應(yīng)急處理措施，協(xié)助你解決問題。當(dāng)客戶想到可靠的品牌就想到你的公司時，這就是一種競爭優(yōu)勢。從技術(shù)層面，途?，F(xiàn)有的7000多家供應(yīng)商保證了服務(wù)優(yōu)勢。

以下是所有成功IPO都具有的特性：一，商業(yè)模式具有可持續(xù)成長性，并且可以清晰地看到這種成長；二，商業(yè)模式具有可拓展性。從財務(wù)層面而言，當(dāng)你規(guī)模變大的時候，規(guī)模效應(yīng)帶來各項費(fèi)用占比是在下降的。一家好公司要能夠展示出各項運(yùn)營成本隨著規(guī)模擴(kuò)大在不斷降低。也就是說，你需要說明，公司處于投資期可能有暫時的虧損，但未來是有盈利能力的。三，建立一個清楚的財務(wù)模型。如何平衡收入、毛利和凈利潤？互聯(lián)網(wǎng)公司沒有達(dá)到一定規(guī)模的時候，市場份額還是應(yīng)當(dāng)去重點考慮的。

[分享嘉賓·中外運(yùn)長航財務(wù)有限公司總經(jīng)理張少軍]

出版人點評

過去的時間中，最意想不到但也是和每家公司聯(lián)系最緊密的變化就是——人民幣的國際化。在2005年7月21日，人民幣由固定匯率歷史性地改為浮動匯率，緊接著我在下一期的《首席財務(wù)官》雜志上撰寫了名為“一日長于百年”的卷首語，試圖說明這是中國金融開始尋求全球定價權(quán)的一盤大棋的序幕。

從資金市場到資本市場兩端的流動性、安全性和收益性的綜合管理，隨著人民幣國際化的日益深入，其對CFO的難度也是與日俱增的。因此，尋求和專業(yè)金融機(jī)構(gòu)的緊密合作，應(yīng)該是必然的選擇，這必將催化中國企業(yè)金融市場發(fā)生前所未有的轉(zhuǎn)變。

中國外運(yùn)長航集團(tuán)大概擁有資產(chǎn)規(guī)模1100多億，下屬企業(yè)700多家，海外設(shè)立了很多網(wǎng)點，在歐洲、非洲、東南亞、澳洲，北美、南美都有分支機(jī)構(gòu)。中外運(yùn)長航財務(wù)有限公司成立于2011年5月，目的是為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，提高資金使用效率。跟所有財務(wù)公司一樣，中外運(yùn)長航財務(wù)有限公司是按照銀監(jiān)會規(guī)定設(shè)立的，基本上是一個全牌照的金融機(jī)構(gòu)，包括商業(yè)牌照、保險牌照、投資銀行牌照等。因為我們集團(tuán)涵蓋多個行業(yè)，而每一個行業(yè)都有不同的金融需求，全牌照可以支持不同行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

從2014年年開始，我們集團(tuán)對財務(wù)公司定位進(jìn)行了重新梳理。現(xiàn)在基本上是兩個概念：第一，財務(wù)公司是實現(xiàn)集團(tuán)司庫目標(biāo)管理的最佳平臺，包括資金結(jié)算平臺、資金歸集平臺、資金監(jiān)控平臺和資金金融服務(wù)平臺；第二，集團(tuán)總部管理職能的延伸。財務(wù)公司和集團(tuán)資金部、財務(wù)部將更緊密合作、相互支持，財務(wù)公司要承擔(dān)起公司一部分的管理職能。

在我們的理解中，司庫工作包括三方面內(nèi)容：第一，流動性管理。這一層面基本上是現(xiàn)金管理、收支管理和短期投融資。第二，資產(chǎn)負(fù)債表管理。這一層面主要是對營運(yùn)資本、資本市場、資本結(jié)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)等內(nèi)容的管理。實際上就是為了避免企業(yè)出現(xiàn)資金斷裂而進(jìn)行的資產(chǎn)負(fù)債和權(quán)益的綜合匹配。風(fēng)險管理是第三個重要領(lǐng)域。主要是對匯率風(fēng)險和市場風(fēng)險的管理，目的是減輕不利影響、避免意外。

我們在海外設(shè)立了多家資金中心，但依然是分散管理。全球有5400多個賬戶，法人單位有700多家，給管理帶來很多困難。經(jīng)過十年摸索，我們基本上建立起了一套涵蓋集團(tuán)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)的資金管理體系。最初的想法是降低集團(tuán)財務(wù)成本，希望集團(tuán)加強(qiáng)資金管控、提高資金使用效率、支持集團(tuán)發(fā)展。

財務(wù)公司承擔(dān)著全集團(tuán)統(tǒng)一資金管理系統(tǒng)職能。我們的資金信息系統(tǒng)分三步建設(shè)：第一步是夯實基礎(chǔ)。從2011年到2012年，主要做的工作是制訂信息化制度，進(jìn)行企業(yè)門戶設(shè)定，還有開展基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。第二個階段是系統(tǒng)的全面實施和深化。因為我們新業(yè)務(wù)越來越多，每增加一項新業(yè)務(wù)， IT系統(tǒng)里面就要相應(yīng)開拓一項業(yè)務(wù)。第三個階段是從2015年開始的，主要是業(yè)務(wù)的繼續(xù)深化。

未來財務(wù)公司的管理功能應(yīng)該進(jìn)一步完善，與業(yè)務(wù)部門融合更加緊密。司庫作為財務(wù)神經(jīng)中樞承擔(dān)的責(zé)任很重，聯(lián)系著資本市場，聯(lián)系著董事會以及最高管理層。對于集團(tuán)財務(wù)公司而言，我們將進(jìn)一步發(fā)揮資金集中和結(jié)算集中職能，提高集團(tuán)整體效益，進(jìn)一步發(fā)揮資金監(jiān)控中心職能，加強(qiáng)集團(tuán)整體管控力度。

[分享嘉賓·伊頓公司亞太區(qū)CFO金巖]

出版人點評

無論如何，我們應(yīng)該感謝政府主管部門兩年前對于管理會計的鼓勵與呼吁，盡管他們也未必清楚管理會計和會計簡直是風(fēng)馬牛不相及的兩件事。起碼來說，這給了廣大處于中間層的財務(wù)同仁們將新財務(wù)運(yùn)動2.0向縱深推進(jìn)的一個良好的輿論氛圍。

應(yīng)該說，還原財務(wù)體系對于業(yè)務(wù)體系具有管理、監(jiān)控、優(yōu)化等職能，是我們期待這輪管理會計熱能夠?qū)崿F(xiàn)的基本目標(biāo)，CFO要成為業(yè)務(wù)伙伴的前提也是基于此。而從更高的意義來說，作為中國經(jīng)濟(jì)這輪轉(zhuǎn)型中最稀缺的生命型公司來說，管理會計對于CFO幫助公司建立理性決策中樞是一個必備的“常用藥”，在這方面經(jīng)驗豐富的500強(qiáng)企業(yè)仍然是內(nèi)資企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

伊頓公司的業(yè)務(wù)主要兩個領(lǐng)域：一是電器業(yè)務(wù)；二是工業(yè)業(yè)務(wù)，工業(yè)領(lǐng)域包括航空、汽車、液壓等很多基礎(chǔ)設(shè)施門類。伊頓作為傳統(tǒng)工程企業(yè)，在過去15年帶給股東的回報非常好。

伊頓公司50%的業(yè)務(wù)來自美國以外的市場，全亞太26000多名員工，設(shè)有三個共享服務(wù)中心。我今天想分享一下管理會計在伊頓公司的應(yīng)用。

我們先看一下成本會計的概念：通過做成本核算和成本預(yù)測，去找到公司的盈虧平衡點，淺顯而言，就是要知道最少賣多少東西，才能夠讓公司扭虧為盈。而真正的管理會計是通過獲取、分析并交流信息，提供與決策有關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息?，F(xiàn)在我們在亞太地區(qū)尤其是中國，面臨的一個問題是，中國的會計專業(yè)，更多是學(xué)習(xí)怎么核算以及怎么出報表，真正用在參與和制訂決策上的時間很少。這造成了管理會計理念在中國的推廣有一定難度。過去十年，伊頓公司財務(wù)在中國乃至亞太區(qū)做的最重要的一件事，就是讓每一個會計從業(yè)人員清楚管理會計的定義并知道如何實踐。

管理會計需要的素質(zhì)包括專業(yè)技能、商業(yè)技巧，甚至還有領(lǐng)導(dǎo)力、影響力等等。課本上不會教你怎么了解你的事業(yè)和客戶。這要求會計人員具備很好的溝通能力。溝通的目的是去了解公司戰(zhàn)略和市場經(jīng)營。管理會計存在的意義，在于幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略，這是一個基本原則。

我們希望每一位會計人員都成為商業(yè)合作伙伴。業(yè)務(wù)合作伙伴需要具備哪些素質(zhì)？首先要具備財務(wù)專業(yè)技能。必須懂得相應(yīng)法律法規(guī)、懂得ERP等等財務(wù)相關(guān)知識。同時，要了解其他業(yè)務(wù)部門的工作方式，有工作熱情，讓業(yè)務(wù)部門的同事愿意相信你。管理會計企業(yè)文化的形成是需要時間的，需要管理者不斷給從業(yè)人員進(jìn)行“洗腦”，告訴大家怎么樣才能讓自己成為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂者和參與者。

伊頓公司的新員工加入，都會有一個“伊頓護(hù)照”，上面寫的很清楚，進(jìn)入公司以后要了解哪些財務(wù)政策、哪些財務(wù)流程和哪些財務(wù)工具。員工要做自我素質(zhì)分析，不斷通過自己的工具去慢慢熟悉業(yè)務(wù)，這些都是員工每天要做的“必修課”。