申思瑤　楊婧

摘 要：企業(yè)的績效考核與薪酬體系是復(fù)雜的工作，因為兩者都涉及到了企業(yè)能否真正實現(xiàn)發(fā)展，解決員工與企業(yè)間的矛盾，并且同意企業(yè)與員工目標(biāo)的問題。因而，績效考核與薪酬體系設(shè)計就更成為了一項需要經(jīng)過長期的磨合和不斷探索，不斷完善的艱難工作。

關(guān)鍵詞：績效考核；薪酬體系

一、完善國有企業(yè)改制后績效考核四步走戰(zhàn)略

1.樹立科學(xué)的績效觀

國有企業(yè)在進行績效考核過程中，想要使績效考核能夠真正實現(xiàn)其作用，第一步便要樹立科學(xué)的績效管理。由于績效考核關(guān)系到的是員工發(fā)展的潛力、工作的效率能力以及晉升的潛力和依據(jù)，同時，通過定期的績效考核以及量化的指標(biāo)體現(xiàn)，也能更為直觀地讓員工認(rèn)識到自身存在的問題以及明確自己發(fā)展的方向。當(dāng)然，更為重要的是國有企業(yè)當(dāng)中的管理層需要切實落實執(zhí)行科學(xué)的績效考核，不能再繼續(xù)輕視。

2.建立科學(xué)的考核制度。

由于當(dāng)今許多國有企業(yè)由于中高層對績效考核的不重視，很多大型國有企業(yè)采用的依舊是靠財務(wù)指標(biāo)來判斷業(yè)績。在這些國有企業(yè)中，其用于評價業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)主要包括了固定資產(chǎn)；流動資金；成本以及利潤。這種評價標(biāo)準(zhǔn)存在的明顯缺陷就是就財務(wù)指標(biāo)本身來說，它只能反映企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的情況，而不能對企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r進行預(yù)測，造成企業(yè)根據(jù)難以指標(biāo)規(guī)劃企業(yè)進一步的發(fā)展方向，使企業(yè)不能準(zhǔn)確評價在創(chuàng)造未來價值能力上的業(yè)績；同時，財務(wù)指標(biāo)涉及到了企業(yè)的財務(wù)報告，很多企業(yè)，包括國有企業(yè)為了增加融資或者其他的原因，運用會計方法來進行操縱；更重要的是，財務(wù)指標(biāo)的主要來源是企業(yè)的財務(wù)報表資料，其中并不能包含到員工素質(zhì)、技能以及員工的發(fā)展?jié)摿皖櫩偷臐M意程度等影響企業(yè)在長期的市場競爭中的優(yōu)勢因素。

顯而易見，建立科學(xué)的考核制度勢在必行。在辨別考核制度是否科學(xué)的問題上，首先要對工作進行科學(xué)的分析，通過科學(xué)的方法，真正明確企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)構(gòu)，各個崗位的職責(zé)以及崗位對于任職者能力的要求。其次，要確立企業(yè)的工作目標(biāo)，并且，要將企業(yè)內(nèi)部員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)統(tǒng)一，從而使員工為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)的同時，真正為企業(yè)出力，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。最后，還要借鑒科學(xué)的考核方法，不能生拉硬套，也不能采取魯迅先生說過的拿來主義，要引進真正能夠促進企業(yè)發(fā)展，適合企業(yè)發(fā)展的績效考核方式，比如平衡計分卡等考核方式。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)，有43%的企業(yè)正在運用平衡計分卡來管理企業(yè)，有30%計劃在近期使用，21%的企業(yè)在考慮是否實施，至于不打算運用平衡計分卡的企業(yè)在全球僅占6%，可見平衡計分卡對于企業(yè)內(nèi)部績效考核起到了極大的作用。而在我國現(xiàn)今大多數(shù)國有企業(yè)中，最受關(guān)注的指標(biāo)依然是償債、盈利以及營運三項財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)雖然能夠直觀的反映國有企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、資產(chǎn)等狀況，但簡單的運用財務(wù)指標(biāo)來判斷企業(yè)的發(fā)展卻在當(dāng)今經(jīng)濟社會條件下顯得僵化。財務(wù)指標(biāo)并不能有效的反饋企業(yè)內(nèi)部員工對于企業(yè)發(fā)展的作用，比如在生產(chǎn)效率方面，財務(wù)指標(biāo)僅僅能夠反映企業(yè)整體生產(chǎn)效率，卻不能夠從整體效率中看出員工個人對于效率的貢獻程度。平衡計分卡主要從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)開發(fā)四個角度來構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的衡量體系。這種多維的衡量體系比起單純的財務(wù)指標(biāo)來說，優(yōu)勢在于不僅能夠衡量過去的發(fā)展?fàn)顩r，還能夠通過數(shù)據(jù)來推斷未來可能發(fā)展的結(jié)果以及方向，更有利于企業(yè)制定適合市場以及企業(yè)自身的發(fā)展；還能夠促使員工提升其工作效率，并不斷選拔優(yōu)秀員工予以獎勵、升職，進一步推動企業(yè)的發(fā)展，形成良好的激勵機制。

3.提高員工支持度

績效考核的精神實質(zhì)是人本主義的管理思想，企業(yè)內(nèi)部的制度要能夠真是反映企業(yè)的文化，因而企業(yè)需要不斷的通過宣傳等各種方式，增加企業(yè)內(nèi)部員工對于考核制度認(rèn)同度。

4.及時反饋員工績效，

考核的目的在于提高員工的能力進而促進企業(yè)的發(fā)展?？冃Э己四撤N程度上是為企業(yè)培養(yǎng)人才，提升員工能力而存在的，因此要做好相關(guān)人員的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)與考核相結(jié)合，不斷提升員工的素質(zhì)，同時也增強了員工對于企業(yè)的認(rèn)同感。

二、完善國有企業(yè)改制后薪酬體系四步走戰(zhàn)略

1.建立績效考核與薪酬體系的有效聯(lián)系機制

薪酬體系只有與績效考核相聯(lián)系，才能真正發(fā)揮到薪酬對于員工的激勵作用，使員工努力的方向與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)到一致，并在實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

2.結(jié)合國有企業(yè)的情況

薪酬體系隨著社會的發(fā)展已經(jīng)有了很多發(fā)展方向，國有企業(yè)想要完善自己的薪酬體系，必定不能照搬現(xiàn)有的薪酬體系，而是需要根據(jù)自身發(fā)展的情況，員工的情況來進行進一步的改良以及應(yīng)用。中國有中國獨特的文化傳承，國有企業(yè)作為國家行業(yè)帶頭人，在運用與借鑒的同時，更應(yīng)當(dāng)考慮國外的薪酬體系是否適合中國發(fā)展的國情以及國內(nèi)的具體情況。

3.考慮其他非貨幣形式的報酬。

對員工成績的認(rèn)可，以及幫助員工進行職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃等也是對員工的一種報酬形式，而且這種形式比起薪酬，更能讓員工感受到自身的價值以及其社會價值，薪酬體系在建立的同時，一定要考慮到“整體報酬”的概念，即薪酬與其他非貨幣形式的報酬相結(jié)合來制定薪酬體系，能夠更好、更有效的實現(xiàn)對員工的激勵作用。

4.真正把握設(shè)置的基本原則

只有把握了基本原則，在薪酬體系設(shè)立后，員工才能真正受益并且融入到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，實現(xiàn)企業(yè)與員工目標(biāo)相統(tǒng)一。同時，設(shè)計各個職位的工資標(biāo)準(zhǔn)，讓員工真正明白各個崗位的不同工資水平不同的原因，讓員工有奮斗目標(biāo)的同時，明確自己工資的合理性。

作者簡介：申思瑤（1990- ），女，漢族，山西太原人，山西財經(jīng)大學(xué)研究生在讀，審計碩士，研究方向：審計理論與實務(wù)