邵立剛 王蓁

今年，對中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)來說，凈利潤大幅上漲，大肆擴張的時代已經成為過去式。所有傳統(tǒng)企業(yè)都在尋找自己在“新常態(tài)”里的發(fā)展空間，有的還仍處在“轉型陣痛期”，比如美邦服飾；有的則已經找到了自己的方向，比如森馬。

在經歷上市之初的業(yè)績利潤雙縮減之后，森馬服飾3月16日晚間披露年報：2014年度實現營業(yè)收入81.47億元，同比增長11.70%；歸屬于上市公司股東的凈利潤10.92億元，同比增長21.09%；2014年公司營業(yè)收入增長主要是兒童服飾增長較快，實現主營收入31.67億元，同比增長24.91%；休閑服飾扭轉下降趨勢，實現主營收入49.03億元，同比增長4.69%。

這一系列的數字，是否真的說明森馬在加強對渠道的管控和整合力度，以及在提高商品管控和終端運營質量方面取得了驚人的進步呢？業(yè)內人士也一直在給予高度關注：森馬是否會以此為契機，重回上市之前開疆拓土的戎馬時代？

共贏理念管理加盟體系

森馬在1996年創(chuàng)立到2011年上市的近15年間，是開疆拓土的美好時代，也可以稱其為“征戰(zhàn)市場的戎馬時代”。

從建立之初，森馬就采取了輕資產的虛擬經營模式，即森馬提供品牌和設計，生產環(huán)節(jié)則以在社會上招標的方式來進行，銷售環(huán)節(jié)引進代理商，與供應商、代理商利潤均沾，分享發(fā)展成果。這種“小馬拉大車”的經營模式，最大化地利用了資金，使品牌的店鋪數量得以快速增長，進而帶動了業(yè)績的增長。

服裝產業(yè)渠道管理與拓展是經營最重要的環(huán)節(jié)，也是成敗所系。森馬的銷售渠道以加盟為主（超過90%），直營為輔，市場以三四線城市為主，通過“農村包圍城市”的策略將銷售網絡布局全面展開，進而向一二線城市滲透。

在產品銷售上，森馬推行特許經營的方式，通過合同契約將特許權轉讓給加盟商。在雙贏政策的基礎上，森馬在供應鏈下游，首創(chuàng)并進一步發(fā)展了“小河有水大河滿”這種先進的經營管理思想，重新規(guī)劃企業(yè)的供應流程，堅持做強市場終端，以充分滿足顧客的需求，對所有供應商的制造資源進行統(tǒng)一的集成和協調，使得96%的加盟商持續(xù)盈利，從而保證了森馬的高質量運營。

在森馬看來，合作伙伴是利益與信譽的共同體。在這樣的雙贏理念支配下，森馬把風險留給自己，將機會讓給了合作伙伴，將合作伙伴的利益擺在了至高無上的位置。

據了解，從2014年開始，森馬的訂貨會在實施“主款次主款”訂貨引導且訂貨金額超過歷史同期的客戶給予20%的退貨策略。就此做法而言，有點學習優(yōu)衣庫的意味，其出發(fā)點是壓縮SKU的寬度，加大SKU的深度。

與同時期的美邦等服裝企業(yè)相比，森馬也走在了隊伍的前列。

從圖中我們可以看到，森馬服飾在2011年上市之前，每年都以超過25%的增幅在快速上升。而上市后一年就面臨巨大的市場變化，銷售利潤雙雙下滑。2013年開始略有回升，直到2014年銷售規(guī)模才超過2011年的水平，而凈利潤10.92億元也還不及2011年的12.23億元。這個業(yè)績雖然不能說明森馬服飾已經完全走出低谷，但是相比與其相似的美邦服飾，美邦似乎還在泥潭之中。

結合兩個企業(yè)的數據來看，美邦在2014年以前銷售規(guī)模都大于森馬，雖然企業(yè)利潤并不及森馬。之后兩個企業(yè)的銷售都開始下滑，到了2014年，美邦的數據已經下滑了1/3左右，比森馬還要低20%，且沒有停止下滑的腳步。

2011年，森馬上市以前，服裝市場原本是一個“擴張型”的市場。自1996年森馬創(chuàng)立一直到2011年的上市期間，森馬采取的“代理加盟搶市場”的開疆拓土模式和其他品牌的模式基本類似，唯一不同的一點在于，對代理加盟的扶持力度相比于其他競爭品牌更加優(yōu)厚（也是出于打擊對手M品牌以爭奪客戶資源的需要）。森馬的開疆拓土時代只是抓住時機做了該做的事情，搶到了屬于自己的市場蛋糕。

邁上 “互聯網+”之路

面對淘寶、京東這些平臺商的快速發(fā)展，作為服飾行業(yè)的大佬自然不會坐視不理。美邦服飾早在2011年就投入巨資建立了自己的電商平臺——邦購網。然而，美邦電商業(yè)務的自建平臺由于物流不順暢，平臺流量不足等原因，使其在面對拼爆款、小批次、多品種的網絡經營模式上明顯有些跟不上節(jié)奏。

就在美邦敗下陣來的同時，森馬卻在嘗試另外一種電子商務的經營思路，即如果無法抵抗競爭，就只有融入到電商的市場競爭之中。

2012年，森馬開始進入電子商務，與淘寶及各個平臺合作開店。這樣的好處是能夠借用成熟電商平臺的龐大流量，同時加上線下品牌一定的市場影響力，森馬在各個電商平臺的銷售還算比較順利。

為了更好地與淘寶合作，森馬服飾旗下組建了浙江森馬電子商務有限公司，線上擁有Semir、Balabala、哥來買等八大品牌，同時將多渠道、多模式經營戰(zhàn)略融入電商平臺的管理之中。不到兩年，平臺年銷售額從兩億多元快速發(fā)展到了9億多元。

然而，隨著電商通路的快速膨脹，傳統(tǒng)服飾企業(yè)已經不是如何培養(yǎng)消費者的購物習慣，打造公司的品牌形象，而是應當如何快速地占領這一通路，滿足不斷增長的客戶需求。

從2012年開始，網絡通路一舉成為了各大線下品牌服飾消化庫存的“下水道”。品牌商將自身的庫存商品一股腦地都扔向了電商，低價商品不斷刷新紀錄，這種投入也促使電商平臺得到了快速發(fā)展。

在2015年以前，電商是森馬服飾“去庫存”的主要通路，其中60%～65%都是往年存貨。也就是說，2012～2014年，森馬電商業(yè)務三年通路銷售的15億元基本都是森馬的庫存商品。但是銷售庫存商品的吸引力往往不足，難以培養(yǎng)固定的消費群。自2014年起，森馬推出純電商品牌“哥來買”，線上銷售品種不再以處理存貨為主，而是占比超過一半的新品，這樣的調整使得線上銷售效果超出了預期，產品復購率也有所提高。

為了電商渠道的進一步發(fā)展，森馬將線上和線下進行了新品區(qū)隔，即線上和線下所銷售的產品在款式、質地等方面都有所不同。同時，森馬有意推出純電商童裝品牌，建立類似“哥來買”的童裝互聯網品牌，以高質低價的單品為切入點。

面對電商熱潮，森馬服飾董事長邱光和在今年全國“兩會”時表示，到2018年森馬電商板塊將實現“再造一個森馬”的目標。未來，電商貢獻主要來自兩個方面：第一，傳統(tǒng)線下庫存、斷色、斷規(guī)格產品的線上銷售。第二，做大自有電商平臺，在目前“哥來買”這個平臺基礎上，還計劃構建一個兒童品牌的綜合性電商平臺。

對于熟悉森馬的朋友來說，這次的電商戰(zhàn)略目標有點像2009年麥肯錫為森馬制定的五年戰(zhàn)略目標：預期到2014年，森馬公司的終端銷售將突破350億元，成為中國第一和世界前20強的多品牌服飾集團。

然而事實上，麥肯錫的規(guī)劃與實際的結果發(fā)生了比較大的差異。

對于森馬服飾來說，目前歷史的包袱基本已經卸掉，正是輕裝上陣的時候，但是否能夠通過電商業(yè)務再造出一個森馬還有待考察。雖然相對于森馬而言，僅僅用了三年時間就已經達到了9億元的銷售規(guī)模，但是由于電商業(yè)務發(fā)展迅速，企業(yè)需要不斷適應電商的發(fā)展趨勢，從最初的PC端到手機移動端，從創(chuàng)建平臺電商到流行垂直電商，從開淘寶店到天貓店，再到微店，這些變化的背后都是消費者購物方式的轉變。所以，要想快速提升森馬的銷售，應該加入其他的策略。

2015年，森馬與韓國時尚平臺ISE旗下擁有韓國最大海淘平臺的WIZWID、基于韓國設計師的時尚品牌平臺Wconcept達成戰(zhàn)略合作，試水跨境電商，試圖借鑒ISE 在跨境直購、買手培育、設計創(chuàng)新上的豐富經驗，為公司打造自有時尚品牌提供指導。同時，森馬意欲打造時尚品牌生態(tài)圈，市場預計未來雙方將在國內共同打造移動互聯網平臺，逐步引入兩大平臺，整合其時尚資源。

在宣傳策略上，雖然森馬曾公開表示不會投入過多資金在廣告上，但依舊聘請了高人氣韓國小生金秀賢、李鐘碩為其代言人，以韓流時尚為賣點吸引年輕消費群體。同時，森馬還將以兒童教育為起點，利用巴拉巴拉的品牌效應，著力拓展兒童產業(yè)鏈，打造一個集購物、教育、動漫等為一體的兒童產業(yè)平臺，使兒童產業(yè)成為森馬的第二大產業(yè)。

電子商務對于任何品牌公司而言，都是一個非常大的渠道通路。森馬希望能站在互聯網的風口，憑借“互聯網+”的翅膀再造一個新的森馬。

電子商務這一日漸成熟的銷售通路不可能像折扣店一樣長期存在。電商通路已經從單一拼價格的低端競爭，上升到了多元化競爭的狀態(tài)，消費群體也逐步多元化。消費者對一個電商品牌的關注方式，不僅僅是產品是否低價，更加關注的是產品是否具有內涵，是否有個性，是否與自身匹配等。

突破與壓力并存

目前，童裝行業(yè)正處于快速發(fā)展階段，森馬服飾深耕童裝市場多年，早在2002年，巴拉巴拉品牌的推出就使得森馬成為了行業(yè)內童裝營收規(guī)模較大的企業(yè)，其增長態(tài)勢可作為一個印證。

殘酷競爭的可能

隨著行業(yè)收益效率的提高，自然導致眾多品牌或多或少要尋求參與感，行業(yè)競爭必將更趨激烈。做戶外用品的探路者布局童裝，做女裝的朗姿收購了童裝公司，淘品牌裂帛推出了童裝系列，做體育服飾的361°也開始加碼童裝，森馬的“舊相識”GXG也有自己的童裝品牌，快時尚ZARA、H&M、GAP等品牌也紛紛推出童裝系列，甚至Dior、Armani等國際大牌也開始進入國內童裝市場。

對此，森馬也有所認識，巴拉巴拉在品質、設計、個性時尚化方面的定位層級過于大眾化，且核心市場仍在三四線市場，品牌升級難度非常大。后續(xù)由巴拉巴拉衍生推出的Minibalabala和Mongdodo品牌，以及2013年收購的國外品牌Sarabanda和Minbanda等，也是出于考慮加大兒童服裝的覆蓋寬度和深度。

代理商退貨隱憂

在森馬，超過歷史同期訂貨金額即可享有20%的退貨政策。這意味著加盟商可以在商品的訂貨商實施更大的平衡調整。例如，歷史同期訂貨500萬元，售罄率80%則意味著銷售了400萬元的產品而產生了100萬元的庫存代價；即便今年的業(yè)績預判不樂觀，假如只銷售360萬元，那么加盟商完全可以有不超過562.5萬元的訂貨即可，因為有20%的退貨。

所以，562.5萬元中有112.5萬元是可以無條件退給森馬的，加盟商銷售360萬元而付出90萬元的庫存代價，依然可以實現80%的售罄率；而如果加盟商訂貨控制在500～562.5萬元之間，那么加盟商的售罄率就可以控制在80%以上甚至更高，庫存的風險則直接轉嫁到森馬。

自信與危機

虛擬經營這種經營模式讓森馬實現了“小馬拉大車”；最大化利用了資金，品牌的店鋪數量得以實現快速增長；與時俱進的策略，讓加盟商信心十足；前瞻性地布局兒童產業(yè)，帶動業(yè)績的全面增長……種種跡象可以顯示出森馬過河時堅定的信心。

但是，森馬對“主款次主款”的訂貨附加實施了20%的退貨策略，實行壓縮SKU的寬度，加大SKU的深度，超過歷史同期訂貨金額即可以退貨20%的策略，依然還是鼓勵“激情訂貨”的手段。

此種做法，有可能再一次為森馬將來的庫存危機埋下禍根。如果20%的退貨真的如期出現，鑒于目前森馬的終端店鋪數量，可能又是幾個億的庫存……森馬會不會再次陷入危機四伏的狀態(tài)呢？