瞿路航

摘要：選取招商銀行作為研究的對象，以其并購香港永隆銀行的案例為主要研究內(nèi)容。首先，回顧了戰(zhàn)略管理的一些理論觀點(diǎn)，介紹了前人關(guān)于戰(zhàn)略對核心競爭力影響的研究；其次，對招商銀行并購永隆銀行，采用的何種戰(zhàn)略進(jìn)行分析；接著分析并購永隆銀行后對招商銀行有何作用；最后，判斷并購永隆銀行對招商銀行的核心競爭力產(chǎn)生何種影響。通過分析得到：招商銀行采用的是橫向一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，通過并購永隆銀行使得雙方很好的發(fā)揮了協(xié)同效用，給予了招行多元化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)、國際化的平臺(tái)、營銷的渠道等優(yōu)勢。最終增強(qiáng)了招商銀行的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：核心競爭力；橫向一體化；多元化

中圖分類號(hào)：F2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：16723198（2015）04000503

本文選取了招商銀行作為研究的對象，以其并購香港永隆銀行的案例為主要研究內(nèi)容。首先，回顧了戰(zhàn)略管理的一些理論觀點(diǎn)，介紹了前人關(guān)于戰(zhàn)略對核心競爭力影響的研究；其次，對招商銀行并購永隆銀行，采用的何種戰(zhàn)略進(jìn)行分析；接著分析并購永隆銀行后對招商銀行有何作用；最后，判斷并購永隆銀行對招商銀行的核心競爭力產(chǎn)生何種影響。通過分析得到：招商銀行采用的是橫向一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，通過并購永隆銀行使得雙方很好的發(fā)揮了協(xié)同效用，給予了招行多元化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)、國際化的平臺(tái)、營銷的渠道等優(yōu)勢。最終增強(qiáng)了招商銀行的核心競爭力。

1研究的背景

隨著中國國際合作的持續(xù)擴(kuò)大和加深，我國商業(yè)銀行獲得了前所未有的發(fā)展和壯大，帶來了海外收購的可能性；同時(shí)WTO對我國限時(shí)開放金融市場的壓力也帶來了中資銀行海外收購的必要性。尤其在“次貸”危機(jī)爆發(fā)以來，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢復(fù)雜多變，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁曝出巨額投資及交易虧損信息。國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)也出現(xiàn)了并購熱潮，招行于2008年5月30日正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，議定以每股156.5港元的價(jià)格并購永隆銀行53.12%的股份。這是招行歷史上首次實(shí)現(xiàn)真正意義上的并購，也是國內(nèi)迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股股權(quán)并購案例。

而在此次并購協(xié)議達(dá)成后，招商銀行與永隆銀行的股價(jià)卻呈現(xiàn)出相反的態(tài)勢。2008年3月20日，在永隆銀行發(fā)布股權(quán)出售聲明后，其股價(jià)漲幅13.7%，驟升至每股116港元。而在招商銀行并購永隆銀行公告發(fā)布后的首個(gè)復(fù)牌日，永隆當(dāng)天的股價(jià)升至152.7港元，與并購前（2008年3月14日）的84.75港元相比，增幅81%。說明市場對于永隆銀行被并購的前景的樂觀預(yù)期與價(jià)值的肯定。與此相反，招商銀行的股價(jià)自收購?fù)瓿僧?dāng)日起連續(xù)8天跌幅達(dá)20%，表明市場對于招商銀行此次高溢價(jià)收購永隆銀行的合理性的質(zhì)疑。鑒于以上背景，本文在招商銀行并購永隆銀行的五年后，重新審視招商銀行這一并購出于什么樣的戰(zhàn)略考慮，決策是否正確，是否為自己帶來了核心競爭力的提升，從而為我國銀行業(yè)日后的并購提供一些借鑒。

2文獻(xiàn)回顧

無論是橫向一體化、多元化還是核心競爭力最早都是由國外學(xué)者提出，所以他們之間的關(guān)系國外學(xué)者研究較早。

管理學(xué)大師托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼（Thomas Peters and Robert Waterman，1982）在《追求卓越》一書中通過案例研究得出，在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，圍繞某些共同的核心技術(shù)而發(fā)展的多元化企業(yè)比較成功，很多脫離了本行和原本核心能力的多元化經(jīng)營大多得不償失。

美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者哈默爾（Prahalad and Gary Hamel，1989），通過對19世紀(jì)80至90年代的許多公司的研究，提出了企業(yè)應(yīng)以核心能力為基點(diǎn)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。

國內(nèi)方面，相關(guān)學(xué)者的研宄成果也很豐富。

沈偉家（1994）認(rèn)為，中國的企業(yè)應(yīng)該走專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化道路，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。

周文倉（1999）提出核心能力是企業(yè)多元化和橫向一體化的基礎(chǔ)，并分析了建立在核心能力基礎(chǔ)上的多元化五種途徑。

王江等（2001）提出了基于企業(yè)核心能力的多元化分類，認(rèn)為多元化企業(yè)應(yīng)該是核心能力的組合。

朱愛東（2003）認(rèn)為核心競爭力支持和拓展了多元化，多元化增強(qiáng)了核心競爭力。劉金強(qiáng)（2003）認(rèn)為核心競爭力往往未被利用到新推廣的業(yè)務(wù)或領(lǐng)域，而導(dǎo)致多元化新的發(fā)展方向存在風(fēng)險(xiǎn)。

3招商銀行并購永隆銀行的戰(zhàn)略分析

3.1并購永隆是招行的橫向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位，國際化經(jīng)營也是橫向一體化的一種形式。

首先，永隆銀行的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在它擁有豐富的國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，不僅在港就擁有35家網(wǎng)點(diǎn)，早在1984年就在美國加州開設(shè)分行，隨后在1996年在開曼群島增設(shè)分行，而且擁有一大批具有豐富海外經(jīng)驗(yàn)的金融界精英人才，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。而在并購永隆之前，招商銀行的國際化經(jīng)營步伐緩慢，并沒有實(shí)質(zhì)性突破，借助永隆這一平臺(tái)打開國際市場大門也是招行這次并購的目的之一。

其次，招商銀行與永隆銀行都屬于金融行業(yè)，且早在1994年，永隆銀行就在廣州市設(shè)立代表處，成為其國內(nèi)首個(gè)業(yè)務(wù)據(jù)點(diǎn)。而招商銀行也于2002年在香港設(shè)立分行。雙方的業(yè)務(wù)都在香港和內(nèi)地有所開展，此次并購在減少競爭對手的同時(shí)也擴(kuò)大了雙方在內(nèi)地和香港的營業(yè)規(guī)模，鞏固了雙方在各自市場的地位，增強(qiáng)了實(shí)力。因此，可以看出招商銀行并購永隆銀行是一種橫向一體化戰(zhàn)略，是一種橫向并購。

3.2并購永隆是招行的多元化戰(zhàn)略

對企業(yè)來說，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略是為了追求戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)和擴(kuò)展其已有的資源、能力及核心競爭力。因此，以相關(guān)多元化作為公司戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡可能的利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)來節(jié)約成本。企業(yè)通常通過共享資源和技能來利用范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值，發(fā)揮各自的品牌效用。

并購永隆銀行后，一方面，雙方可以共享業(yè)務(wù)技能。永隆銀行的業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，其不僅提供全面的銀行服務(wù)，還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業(yè)信托、受托代管、保險(xiǎn)代理、經(jīng)濟(jì)及顧問等服務(wù)。招商銀行是傳統(tǒng)的零售銀行，并購后可以彌補(bǔ)招商銀行業(yè)務(wù)上的短板。同時(shí)永隆銀行擁有證券、保險(xiǎn)、基金等全牌照，并購后不僅省去了招商銀行單獨(dú)申請獲得的成本。而且永隆相關(guān)領(lǐng)域的一大批的金融精英可以成為招商銀行的培訓(xùn)砥柱。

另一方面，并購永隆銀行可以實(shí)現(xiàn)雙方的客戶資源共享，為香港和內(nèi)地的客戶進(jìn)行交叉銷售。招行的客戶近四成集中在珠江三角洲，隨著香港和內(nèi)地貿(mào)易的不斷發(fā)展，急需開展兩地業(yè)務(wù)的客戶也隨之增加，而招行在香港只有一個(gè)分行、一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，無論是渠道還是配套服務(wù)都無法滿足客戶的需求，永隆銀行的營業(yè)網(wǎng)絡(luò)不僅遍布全港，而且在開曼群島和洛杉磯都有分行，可以彌補(bǔ)招行在此方面的不足。

最后，在銀行管理方面，雙方可以在業(yè)務(wù)管理和人員管理等方面進(jìn)行交流。其中，招行對內(nèi)地的了解與永隆對海外市場的經(jīng)驗(yàn)是交流的重點(diǎn)，雙方可以通過交流達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。因此，可以看出并購永隆是多元化的戰(zhàn)略，而且是相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。

綜上所述，可以看出并購永隆對于招商銀行來說既是橫向一體化戰(zhàn)略又是相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。

4結(jié)論

2008年5月30日，招商銀行以193億港元購入香港永隆銀行53.1%的股份，成為其絕對控股股東。按照香港的法律，收購家族企業(yè)需要履行完整的要約收購程序，意味著招商銀行還將收購香港永隆銀行余下的股份，共計(jì)斥資363億港元，相當(dāng)于永隆銀行截至2008年6月30日凈資產(chǎn)的3.07倍。對此高溢價(jià)的收購，業(yè)界對招商銀行和永隆銀行未來的發(fā)展普遍看淡，招商銀行的股價(jià)更是自收購?fù)瓿僧?dāng)日起連續(xù)8天跌幅達(dá)20%。在當(dāng)時(shí)這一不被看好的戰(zhàn)略決定，五年后看來是一個(gè)十分正確的戰(zhàn)略。

本文通過研究發(fā)現(xiàn)，并購永隆銀行對于招商銀行來說，既是橫向一體化戰(zhàn)略又是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，目的是借助永隆銀行國際化的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、區(qū)域位置、業(yè)務(wù)技能、管理能力等方面的優(yōu)勢使雙方達(dá)到資源互補(bǔ)，協(xié)同效用。

其次，并購永隆銀行也確實(shí)給招商銀行帶來了益處，如進(jìn)入國際化金融市場的機(jī)會(huì)、國際化發(fā)展的管理經(jīng)驗(yàn)、多元化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)、分銷的渠道、業(yè)務(wù)服務(wù)和客戶資源的耦合互補(bǔ)等。有效的彌補(bǔ)了招商銀行這方面的不足，為其內(nèi)地和香港乃至國際化的海外市場的發(fā)展提供了強(qiáng)有力的保障?？梢哉f，招商銀行并購香港永隆銀行充分發(fā)揮了協(xié)同效用。

最后，通過分析并購永隆對招商銀行的競爭行為能力、競爭潛在能力和競爭戰(zhàn)略管理能力的影響，得出這一戰(zhàn)略對于招商銀行來說增強(qiáng)了其核心競爭力。

由此可見，招商銀行并購永隆銀行這一戰(zhàn)略決定是極其正確有價(jià)值的，收購永隆銀行為招商銀行的綜合化經(jīng)營和國際化經(jīng)營奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，有助于協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，符合招商銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略。其并購戰(zhàn)略在同行業(yè)不可復(fù)制、難以模仿，對于招行自身的核心競爭力起到了提升作用。

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