資海喜

摘要：跨文化管理有助于中國企業(yè)國際化進程。有效的跨文化管理必須認識不同文化的特點，理解文化差異對企業(yè)經(jīng)營管理的影響，對跨文化管理多做功課，采取有效的策略和措施，從而助力中國企業(yè)國際化進程。

關(guān)鍵詞：跨文化管理；文化差異；國際化過程；跨國企業(yè)

中圖分類號：F2文獻標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2015）04000102

當(dāng)前經(jīng)濟全球化進程已達到高峰，中國的跨國企業(yè)也越來越多，涌現(xiàn)了華為、海爾、聯(lián)想等典型代表。這些國際化的中國企業(yè)在全球范圍內(nèi)整合資金、技術(shù)和管理等資源，其經(jīng)營管理跨越了國界，超越了文化的界限。然而不同文化之間的價值觀念、思維方式和風(fēng)俗習(xí)慣等都存在著巨大差異，不同文化背景的人的思維方式和管理模式也存在著較大的差異，這必將會帶來許多文化沖突和摩擦，從而給走出去的企業(yè)的經(jīng)營造成困難。因此，中國企業(yè)在走出去過程中必須進行有效的跨文化管理。

1不同國家民族文化的特點

進行跨文化管理首先需要認識不同國家民族文化的特點，在這里我們將分析中國、美國、德國和日本這四個國家的文化特點。

1.1中國的“中庸”、“仁義”文化

中華民族歷史悠久，積累了許多成功管理經(jīng)驗，形成了獨具特色的管理思想。如以“仁義”為核心的儒家管理思想，以“無為”為特色的道家管理思想。中華文化強調(diào)個人利益服從集體利益，集體利益服從國家利益。因此在這種文化背景下企業(yè)應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的利益置于國家整體利益之下，個人成就應(yīng)當(dāng)為企業(yè)和國家所共同分享。中國企業(yè)文化的價值取向就是所謂的“中庸之道”。

1.2美國的追求個人價值和看重合同文化

美國文化尊重個人權(quán)利，注重以個人為中心的價值追求，強調(diào)為成功和個人價值最大化而努力，這種文化直率、清晰而不拘禮節(jié)。美國企業(yè)非常注重員工個性發(fā)展，崇尚自由，尊重個人價值，企業(yè)會花大量時間和資源對個人進行知識和能力培訓(xùn)，提高員工能力，并提供一個展示個人價值的平臺。對于雇員和企業(yè)的關(guān)系，美國企業(yè)注重法律、看重合同的觀念已深入企業(yè)管理各個方面，合同、規(guī)則和指定的程序具有至高無上的地位。另外，美國文化還支持冒險、激勵創(chuàng)新，提倡務(wù)實精神和顧客至上。

1.3德國的專家文化

德國專家文化主要體現(xiàn)為嚴(yán)格仔細的指導(dǎo)，員工經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，具備較高的工作技能。德國專家文化具備四大特點：首先是高效率，德國工人的工作效率在全球范圍內(nèi)也是比較突出的；其次是注重高附加值經(jīng)營，其關(guān)鍵在于高度的專業(yè)性，德國企業(yè)在研究開發(fā)上投入大量資源，技術(shù)水平在全球頂尖，產(chǎn)品和服務(wù)的附加值水平非常高；第三是雙重教育培訓(xùn)制度，體現(xiàn)為學(xué)校教育和工廠企業(yè)教育培訓(xùn)相結(jié)合；第四是注重研究開發(fā)，企業(yè)高度重視創(chuàng)新，并且為此提供優(yōu)越的條件和營造良好氛圍。

1.4日本的“團隊”精神和精益生產(chǎn)文化

日本企業(yè)文化體現(xiàn)為團隊精神和精益生產(chǎn)。日本文化注重“和”，其內(nèi)涵就是和諧、仁慈、合作、互助。日本企業(yè)實施終身雇傭制，企業(yè)家族化明顯，強調(diào)企業(yè)是一個大家庭，看重雇員和管理者之間的團結(jié)，決策廣泛征集各級人員意見。企業(yè)重視員工對企業(yè)的忠誠感，注重企業(yè)內(nèi)部凝聚力，強調(diào)發(fā)揮群體優(yōu)勢。另外，精益生產(chǎn)文化也是日本企業(yè)文化的重要特點。

2文化差異對中國企業(yè)國際化的影響

文化體現(xiàn)為特定群體的價值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則和風(fēng)俗習(xí)慣，不同群體的文化存在著較大的差異?？缥幕町愂侵肝幕尘暗牟煌瑢?dǎo)致的相互溝通上的困難，在跨國企業(yè)中體現(xiàn)為母國與東道國之間的文化距離。許多調(diào)查表明很多企業(yè)國際化失敗的原因主要是跨文化管理的失敗。文化差異對于企業(yè)國際化的影響主要有以下幾個方面：

2.1企業(yè)經(jīng)營理念

不同文化的價值觀念存在著較大差異，體現(xiàn)為短期利益與長遠發(fā)展、個人價值和社會價值、經(jīng)濟效益和社會福利等問題的權(quán)衡取舍上的差異?？鐕髽I(yè)內(nèi)部存在多種文化，這就會在企業(yè)內(nèi)部造成經(jīng)營理念上的沖突。西方文化背景的管理者的經(jīng)營理念圍繞市場需求，對于營銷的重視多于生產(chǎn)，企業(yè)內(nèi)部橫向信息交流普遍；而傳統(tǒng)中華文化背景的管理者注重生產(chǎn)而忽視營銷，經(jīng)營理念保守和缺乏創(chuàng)新，在國際市場競爭中存在著較大的劣勢。不過隨著國際化程度的加深和跨文化之間的交流，經(jīng)營理念上的差異正逐步減小，但這方面的差異仍然不能忽視。

2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

文化差異會對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置產(chǎn)生較大影響。北歐地區(qū)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層級少、扁平化，美國企業(yè)居中，而中國企業(yè)往往存在著較多的層級結(jié)構(gòu)。這種差異主要源于不同文化的平等觀念，北歐文化非常注重平等，人人平等觀念深入人心，中國的文化等級觀念濃厚，而美國文化則處于中等水平。

2.3決策方式

文化的差異也會影響管理者的決策方式。中國的企業(yè)的決策大多是自上而下的，高層管理者制定決策時較少聽取下層意見，中下層管理者主要負責(zé)決策的傳達和實施；而西方企業(yè)中的決策多是自下而上的，高層管理者在制定決策時會更多的聽取下層意見。另外不同國家的企業(yè)在決策方案的實施和統(tǒng)一行動上也存在著較大差異。

2.4人力資源管理

文化背景還會影響企業(yè)的人力資源管理?？鐕髽I(yè)在薪酬設(shè)計時需要考慮不同文化背景的看法。中國把工資多少與企業(yè)績效相關(guān)聯(lián)，西方國家則把工資與物價指數(shù)等因素關(guān)聯(lián)。中國企業(yè)在提拔干部注重政治素質(zhì)、資歷和人際關(guān)系，西方企業(yè)則看重員工才干。此外文化差異還會影響跨國企業(yè)對選擇外派經(jīng)理的選擇。

3跨文化管理

3.1正確認識文化差異

跨文化管理要正確認識文化差異，文化只有差異之分，沒有優(yōu)劣之分，要樹立多元化和客觀的文化觀。文化是適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣Y(jié)構(gòu)、人文歷史和生產(chǎn)方式的產(chǎn)物，不同文化各有優(yōu)劣。管理者需要以客觀的態(tài)度對待不同背景的文化，摒棄對其他文化的狹隘意識和偏見，避免引起跨國企業(yè)與東道國的文化沖突，從而阻礙跨國企業(yè)經(jīng)營管理?？缥幕芾硪l(fā)揮利用不同文化的優(yōu)勢，取長補短，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。

3.2選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的跨文化管理者

優(yōu)秀的管理者能夠推動跨文化管理，選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的跨文化管理者是實施文化融合的第一步?？鐕髽I(yè)的海外管理人員不僅要能夠?qū)嵤┛偛繎?zhàn)略，維護總部的利益，還要具備豐富的專業(yè)知識、管理經(jīng)驗和較強的管理能力，尤其是多文化背景下工作的特定素質(zhì)。選拔海外管理人員時要注重管理者對文化差異的承受能力、適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力。

3.3跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)根據(jù)培養(yǎng)對象的不同包括三方面：針對本國人員外派任職的培訓(xùn)；針對東道國人員的教育培訓(xùn)；多元文化團隊的組織和訓(xùn)練。企業(yè)可以通過研討會、課程和培訓(xùn)系統(tǒng)的方式進行跨文化培訓(xùn)，雇傭文化顧問指導(dǎo)員工適應(yīng)不同文化背景?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容主要包括語言學(xué)習(xí)、對東道國文化的認識、跨文化溝通和沖突的處理等等。有效的跨文化培訓(xùn)能夠縮小文化距離，使員工快速適應(yīng)不同文化環(huán)境。

3.4樹立以人為本的跨文化管理理念

跨文化管理的主體是管理者，客體是所有人員，跨文化管理的關(guān)鍵在于對人的管理，因此必須樹立以人為本的跨文化管理理念，塑造和諧、親切和融洽的環(huán)境，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，調(diào)動員工的工作積極性實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

4跨文化管理的策略

4.1本土化策略

本土化策略是指跨國企業(yè)進行海外投資時雇傭部分當(dāng)?shù)芈殕T。由于當(dāng)?shù)芈殕T熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣、市場動態(tài)和政府法規(guī)等，有助于企業(yè)和當(dāng)?shù)叵M者達成共識，從而幫助跨國企業(yè)擴展當(dāng)?shù)厥袌龊驼痉€(wěn)腳跟。本土化策略有助于降低本國派遣員工高昂的培訓(xùn)費用和與當(dāng)?shù)匚幕娜诤铣杀?，缺點則是跨國企業(yè)的整體戰(zhàn)略難以在子公司實行，難以達成整體協(xié)同效應(yīng)，還可能存在子公司脫離母公司的趨勢。

4.2文化相容策略

根據(jù)文化相容的程度，這種策略可細分為兩個層次。一種是平行相容策略，它是文化相容策略的最高形式，又被稱為“文化互補”，是指跨國企業(yè)的子公司并不以母國的文化或者東道國的文化作為公司的主體文化。母國文化和東道國文化盡管存在著較大差異，但并不互相排斥，而是互為補充，充分發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢。另一種是和平相容策略，是指在母國文化與東道國文化存在巨大差異，產(chǎn)生較大文化沖突時，管理者模糊兩種文化的差異，隱去兩種文化中容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保留兩種文化中平淡和相容的部分，從而在來自不同文化背景的員工之間達成妥協(xié)而和睦共處。

4.3文化創(chuàng)新策略

文化創(chuàng)新策略是指將母國文化與東道國文化進行有效整合，促進不同文化的融合，從而形成一種基于母國文化和東道國文化的新型企業(yè)文化，并且將這種企業(yè)文化作為子公司的管理基礎(chǔ)。

4.4文化滲透策略

文化滲透策略是指在母國經(jīng)濟實力和文化強勢時，不急于迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國人力資源管理模式，而是通過逐步的文化滲透使東道國員工逐漸適應(yīng)母國文化，并成為這種文化的執(zhí)行者和維護者。

4.5借助第三方文化策略

這種策略是指當(dāng)母國文化和東道國文化之間差異巨大，兩種文化都難以作為子公司的運營基礎(chǔ)時，借助與母國文化有一定共識的第三方文化對東道國子公司進行控制管理，避免母國文化和東道國文化之間的直接沖突。例如美國的跨國公司在南美洲設(shè)立子公司時可以將子公司的海外總部設(shè)在與國際思想和經(jīng)濟模式較為接近的巴西，通過巴西子公司總部對南美洲其他子公司進行統(tǒng)一管理。

參考文獻

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