【摘 要】 財政部2014年正式發(fā)布管理會計體系建設指導意見文件后，管理會計得到了前所未有的關注和重視。當前我國會計理論界與實務界都在聚焦研究和討論管理會計體系建設相關問題。文章嘗試對符合我國實際需要的本土化管理會計核心工具進行界定，并以國務院國資委2010年在中央企業(yè)全面推行的經(jīng)濟增加值（EVA）考核和EVA價值管理應用為例，提出了本土化的EVA計算模型和6E價值管理模型，以期對我國管理會計體系的本土化建設和應用有所助益。

【關鍵詞】 管理會計核心工具體系； EVA； 6E價值管理模型

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）14-0025-03

在當前經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”背景下，財政部適時發(fā)布了全面推進管理會計體系建設的指導意見，該指導意見的發(fā)布對我國管理會計理論研究提出了要求，對行政事業(yè)單位和企業(yè)加快管理會計體系建設提出了目標和方向。管理會計建設的全面推進將不僅有助于提高我國會計參與決策的充分發(fā)揮，更有助于推動我國企業(yè)“轉型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、內涵發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展”。由此可見，本土化的管理會計理論和工具體系研究具有重要的戰(zhàn)略意義。筆者結合近幾年在管理會計方面的教學研究、政策參與和央企實踐的經(jīng)驗及體會，對管理會計的本土化應用嘗試性地提出了一些思路和方向，以期起到拋磚引玉的作用。

一、如何界定本土化的管理會計核心工具？

改革開放以來，我們從國外引入了很多管理會計工具，如預算管理、平衡計分卡、經(jīng)濟增加值、作業(yè)成本法、標準成本法、內部控制和風險管理等，但由于缺乏對這些工具差異與互補關系的理論認識，致使企業(yè)在具體應用這些工具時缺乏系統(tǒng)性，從而不利于管理會計功能的發(fā)揮。

傳統(tǒng)管理會計工具以預算管理、標準成本法、差異分析等為代表，新的管理會計工具改變了傳統(tǒng)以財務控制為導向的管理會計方法，將管理會計功能從原來單純的“控制型導向”拓寬到“價值創(chuàng)造型導向”的管理模式，大大促進了管理會計的發(fā)展。與此同時，這些變化也帶來了一些新問題，主要是這些管理會計工具各自的特點是什么，企業(yè)將如何綜合、系統(tǒng)、有效地選擇運用這些管理會計工具。

筆者認為，從我國管理會計實踐角度看，目前絕大部分企業(yè)應用的管理會計工具缺乏系統(tǒng)性、兼容性和規(guī)范化。因此，有必要對我國企業(yè)目前應用的管理會計工具進行系統(tǒng)總結，提煉出適合我國企業(yè)管控模式、管理水平、經(jīng)營規(guī)模等實際情況的核心管理會計工具體系，并由相關政府部門或行業(yè)協(xié)會發(fā)布核心管理會計工具體系及本土化的應用指引。

此外，筆者根據(jù)自己近年來在管理會計領域的研究、調研、咨詢實踐的體會和經(jīng)驗，試圖構建一套本土化的管理會計核心工具體系（如圖1所示），該體系應以價值管理為導向，全面涵蓋我國企業(yè)“戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、預算、財務、考核和薪酬”核心管理鏈條，并在此基礎上全面融入公司治理、管理文化、決策模型、管理會計信息系統(tǒng)等為價值創(chuàng)造起支撐作用的管理會計工具。

二、如何完善本土化的EVA計算模型？

多年來，以利潤為主的考核導向使得企業(yè)容易追求“短期利潤增加、市場份額擴大、資產(chǎn)規(guī)模擴張”，從而導致企業(yè)的經(jīng)營風險越來越大，可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力下降。國資委在充分借鑒美國思騰思特（Stern Steward）管理咨詢公司EVA考核和價值管理工具經(jīng)驗，并結合中央企業(yè)多年EVA考核試點成效的基礎上，于2010年在中央企業(yè)全面實施了EVA考核，這也是EVA管理會計工具在我國首次本土化的實踐。

國資委推行EVA考核目標就是要引導中央企業(yè)“做強、做優(yōu)”、打造具有核心競爭力的國際一流央企。EVA不僅看企業(yè)全部的產(chǎn)出（收入），更要看全部的投入（資本投入）。當然，EVA考核并不是反對發(fā)展、反對投資，EVA考核主張的是有核心競爭力的內涵式發(fā)展、有方向有回報的投資。

EVA計算模型的科學設定，不僅關系到對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的認定，更關系到價值引導功能的有效發(fā)揮和價值管理長效運行機制的有效建立。國資委在EVA考核實施初期，對EVA指標計算模型在思騰思特EVA模型的基礎上，對EVA調整項目和資本成本率采取了簡化和統(tǒng)一的本土化處理。2010年國資委EVA計算公式如下：

EVA=凈利潤+（利息支出+研發(fā)投入-非經(jīng)常性收益×50%）×（1-所得稅）-（平均負債+平均所有者權益-平均無息流動負債-平均在建工程）×平均資本成本率

2014年開始，第四任期EVA計算公式如下：

EVA=凈利潤+（利息支出+研發(fā)投入）×（1-所得稅）-（平均負債+平均所有者權益-平均無息流動負債-平均在建工程）×平均資本成本率

新的EVA計算標準，對企業(yè)通過變賣主業(yè)優(yōu)質資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益在稅后凈營業(yè)利潤中全額扣除，對無息流動負債的內容進行了補充。

國資委上述EVA計算標準的建立，對于在中央企業(yè)順利開展EVA考核、規(guī)范EVA的調整計算、建立資本成本理念、強化資本約束機制發(fā)揮了至關重要的作用。

然而，由于中央企業(yè)之間在資本規(guī)模、發(fā)展階段、盈利能力、業(yè)務模式、管控體系、管理基礎、責任定位等諸多方面存在較大差異，采用統(tǒng)一的EVA計算標準，在中央企業(yè)的EVA考核實踐中確實會帶來一些問題。比如：利息支出的加回導致高負債企業(yè)因為利息支出加回反而提升了EVA；在建工程的竣工提前和延遲導致EVA指標波動劇烈；研究開發(fā)費用加回導致個別技術研發(fā)型企業(yè)EVA指標明顯虛高；資本占用簡單平均法計算，即（年初數(shù)+年末數(shù)）/2，這樣導致企業(yè)短期借款行為（比如，年初借款年底就還款）在資本占用計算時鉆了漏洞；僅鼓勵研發(fā)投入，對研發(fā)極少甚至無研發(fā)行為的央企而言，EVA得不到有效的鼓勵；等等。

為了價值管理體系的有效開展，使EVA真正成為有效的管理工具，應建立和不斷完善與價值管理相一致的本土化EVA計算標準，從而使EVA能夠有效指導企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、項目投資、資金運作、資本結構優(yōu)化、產(chǎn)供銷等企業(yè)經(jīng)營管理決策。筆者結合多年來從事EVA研究、政策參與和EVA咨詢實踐的經(jīng)驗，對現(xiàn)行EVA計算模型的進一步完善提出了一些思路。

（一）資本成本率完善思路

通常而言，企業(yè)的資本成本率應由債務資本、股權資本、債務資本成本率、股權資本成本率綜合計算得出。資本成本率是EVA重要的關鍵驅動因素。資本結構管理是價值管理的核心內容之一。國資委目前統(tǒng)一且固化的資本成本率設置無法充分發(fā)揮資本成本率的管理決策指導功能，尤其是無法有效指導企業(yè)的項目投資決策。筆者認為，可以在借鑒國外資本資產(chǎn)定價模型（Capital Asset Pricing Model，簡稱CAPM）的基礎上，建立本土化的凈資產(chǎn)收益率對標模型來計算確定各中央企業(yè)的資本成本率，具體思路如下：

債務資本成本率和股權資本成本率分別設置，再按照債務資本占比和股權資本占比或資產(chǎn)負債率計算出加權平均資本成本率。

加權平均資本成本率=債務資本成本率×債務資本占比+股權資本成本率×股權資本占比

債務資本成本率=（短期負債比例×1年期央行貸款基準利率+長期負債比例×3年期貸款基準利率）×（1-所得稅率）

股權資本成本率=（某央企凈資產(chǎn)收益率×k1+凈資產(chǎn)收益率良好值×k2）×股東期望系數(shù)

注：k1通常取70%～80%，k2通常取20%～30%，股東期望系數(shù)根據(jù)企業(yè)規(guī)模、盈利水平、發(fā)展階段等在0.8～1.2范圍內取數(shù)。

虧損企業(yè)股權資本成本率按照央行5年期存款基準利率設置，即出資人要求虧損企業(yè)資本收益應能達到銀行中長期存款利率水平。

（二）EVA會計調整項目完善思路

EVA指標結果的準確性不僅受資本成本率設置高低的影響，更受到EVA會計調整項目設置的影響，因此，EVA會計調整項目的設置極為關鍵。EVA會計調整項目主要包括對利潤的調整和資本占用的調整。

筆者認為，EVA會計調整項目的設置應遵循“重要性、戰(zhàn)略性、導向性和可操作性”原則，應起到“鼓勵正確行為，糾正錯誤行為，限制短期行為”的導向作用。利潤調整項目至少包括三個方面的調整：（1）非經(jīng)常性收益項目；（2）戰(zhàn)略性投入項目；（3）社會責任投入。資本占用調整項目至少包括：無息流動負債、在建工程和資產(chǎn)減值準備。

比如，可在現(xiàn)行EVA鼓勵研究開發(fā)投入的基礎上，再適度鼓勵具有戰(zhàn)略性和普遍性的長期投入。再比如品牌建設投入，世界一流企業(yè)都十分重視品牌建設方面的投入。品牌建設投入是為企業(yè)價值創(chuàng)造進行的長期性投入，由于品牌投入巨大且對當年業(yè)績影響較大，為鼓勵中央企業(yè)加大品牌建設投入，可規(guī)定中央企業(yè)在利潤指標能完成的情況下，對品牌建設投入超出預算標準的超額部分按照100%或150%視同利潤加回予以鼓勵。

三、如何構建本土化的EVA價值管理模型？

國務院國資委于2014年下發(fā)了中央企業(yè)價值管理的指導意見，該指導意見要求中央企業(yè)力爭用兩個任期左右時間，全面建立和不斷完善價值管理體系。

價值管理是中央企業(yè)經(jīng)營管理模式的全面轉型，是現(xiàn)有經(jīng)營管理模式向價值創(chuàng)造、價值管理模式的根本轉變，但價值管理不是對中央企業(yè)現(xiàn)行管理制度體系的否定和全面變革，而是一種理念轉變、制度調整和優(yōu)化。價值管理實際上是將“創(chuàng)造價值的思維”轉化為實際的管理行動。價值管理強調要將經(jīng)濟增加值理念和方法導入中央企業(yè)經(jīng)營管理過程的各個方面，各企業(yè)應特別關注如何運用經(jīng)濟增加值的價值觀念進行戰(zhàn)略設定、業(yè)務規(guī)劃和日常經(jīng)營決策，從而推動各企業(yè)將管理決策集中在關鍵價值驅動因素方面，最大限度地實現(xiàn)價值最大化目標。

那么，我國企業(yè)的價值管理體系該如何建立和完善？適合我國企業(yè)的價值管理應包括哪些核心內容？筆者在親自參與中央企業(yè)價值管理指導意見文件起草的基礎上，結合我國中央企業(yè)現(xiàn)行集團管控模式，首次提出了本土化“6E價值管理模型”。該模型切中了中央企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，并建立了EVA價值創(chuàng)造理念在核心經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的一致化應用體系，目前已經(jīng)得到了部分中央企業(yè)高級管理者的認可和高度評價。“6E價值管理模型”如圖2所示。

“6E價值管理模型”是基于企業(yè)EVA價值最大化目標，建立“戰(zhàn)略規(guī)劃、投資并購、財務預算、考核監(jiān)控、薪酬激勵和組織文化”完整閉環(huán)的EVA價值管理體系。該體系的主要內容包括：開展EVA價值診斷、現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃EVA評估與調整、建立項目投資EVA評價機制、建立EVA導向的全面預算體系、深化EVA考核方案、強化EVA指標日常監(jiān)控分析、探索建立基于EVA分享的薪酬激勵辦法，最終實現(xiàn)建立“全員關心價值考核”、“全員主動創(chuàng)造價值”、“全員分享價值成果”的企業(yè)組織文化?！?/p>

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