能源行業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)行業(yè)，關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈，十分關(guān)鍵；能源企業(yè)涉及供求運價、體制機制、組織形式、科技創(chuàng)新等多個層面，十分復(fù)雜。對石油公司來說，國際石油市場環(huán)境變化的關(guān)鍵因素有兩個，一是油氣資源(儲量)獲取的難易程度，它決定著油氣成本；二是國際原油市場價格，它決定著公司的盈利水平。隨著國際市場資源獲取難易程度和原油價格的變化，世界范圍的科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級與能源企業(yè)管理水平結(jié)合的日益緊密，企業(yè)管理必須順應(yīng)環(huán)境變化而不斷地變革和創(chuàng)新。而企業(yè)適應(yīng)生存環(huán)境的變化，在每一次變革與創(chuàng)新中都離不開公司治理的與時俱進。以殼牌、?？松梨?、BP為證。

公司治理共性特征

全面一體化運作

在母公司統(tǒng)領(lǐng)下，全集團作為一個市場主體(而不是多個主體)直接參與市場競爭。大宗、關(guān)鍵原材料的采購業(yè)務(wù)、主要物流業(yè)務(wù)和主導(dǎo)產(chǎn)品或關(guān)鍵部件制造業(yè)務(wù)，分別由母公司的全球采購中心、物流中心和產(chǎn)品事業(yè)部承擔(dān)；研究開發(fā)業(yè)務(wù)由按產(chǎn)品或技術(shù)分設(shè)的多家全球研究開發(fā)中心承擔(dān)。子公司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規(guī)模上，承擔(dān)銷售、運營、研究開發(fā)業(yè)務(wù)中的一項或多項業(yè)務(wù)，甚至只承擔(dān)其中一項業(yè)務(wù)中的某一環(huán)節(jié)，子公司之間沒有同業(yè)競爭。

統(tǒng)一的管理體系

包括建立全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理體系，實行統(tǒng)一的戰(zhàn)略；建立全集團統(tǒng)一的人力資源管理體系，統(tǒng)一人力資源管理政策，在全球范圍內(nèi)開發(fā)利用人力資源；建立全集團統(tǒng)一的財務(wù)管理和監(jiān)控體系，統(tǒng)一調(diào)度和運作資金，集中投資、融資；建立全集團統(tǒng)一的企業(yè)文化、基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程、IT平臺和一體化的信息系統(tǒng)，有效解決地域跨度大、業(yè)務(wù)種類多帶來的總部控制力減弱問題。

機構(gòu)治理的目的

第一，克服官僚作風(fēng)，提高管理效率；第二，整合總部資源，實現(xiàn)全集團內(nèi)部信息、技術(shù)等資源的共享，減少重復(fù)建設(shè)；第三，推進分權(quán)經(jīng)營，增強經(jīng)營單位應(yīng)對市場競爭的靈活反應(yīng)能力；第四，通過提供服務(wù)，幫助基層經(jīng)營單位及時解決它們自身無力承擔(dān)和解決的問題。

殼牌:在危機治理中修正商業(yè)原則

早在20世紀(jì)50年代，殼牌集團就將總部職能部門改組為11家具有企業(yè)法人地位的服務(wù)公司，實行全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)，在中間管理層次按區(qū)域(如亞太區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)、中東區(qū)等)設(shè)立5大區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司，區(qū)域公司的總裁或首席執(zhí)行官由集團公司執(zhí)行董事兼任，通過5大區(qū)域公司和11個服務(wù)公司，對全球300多家生產(chǎn)經(jīng)營子公司實施地區(qū)、業(yè)務(wù)、功能三維管理。

1996年，殼牌集團在新一輪管理變革中，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)設(shè)立了5大業(yè)務(wù)部門(事業(yè)部)，將原來隸屬于服務(wù)公司的研發(fā)機構(gòu)劃歸業(yè)務(wù)部門，服務(wù)公司不再擁有研發(fā)、協(xié)調(diào)、管理功能，成為真正的專業(yè)服務(wù)單位。

然而，作為一家老牌的石油公司，殼牌在上個世紀(jì)末及本世紀(jì)經(jīng)歷的三大事件直接推動了公司治理的轉(zhuǎn)型升級。

尤其是2004年，殼牌將其已探明的油氣儲量等級由“確定”降為“可能”或其他更不確定的等級進行虛報，最終真相被揭發(fā)，由此引發(fā)了殼牌的信用危機。也正是這次危機，直接觸動了公司治理結(jié)構(gòu)的改變。殼牌集團再次進行了組織重構(gòu)，將其兩個董事會合并為一個董事會，且將其兩個總部合并為一個總部，合并為皇家荷蘭殼牌公司，其下設(shè)立四個專門委員會:審計委員會，提名和任命委員會，薪酬委員會和社會責(zé)任委員會，由同一個董事會和首席執(zhí)行官管理。設(shè)定專門委員會—社會責(zé)任委員會后，進一步加強企業(yè)社會責(zé)任管理工作。與此同時，確立核心價值觀和社會責(zé)任理念(這也是“殼牌商業(yè)原則”的基礎(chǔ))明確公司治理的社會責(zé)任理念是“在創(chuàng)造利潤的同時造福于人類和地球”。公司宣布支持與企業(yè)合法角色相一致的基本人權(quán)；許諾要對“世界的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻”；澄清了公司支持整治活動的態(tài)度，對公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略給予了全新的解釋—殼牌做任何事情都必須考慮如何在經(jīng)濟，社會和環(huán)境影響之間取得平衡，平衡短期和長期利益，在商業(yè)決策中綜合考慮經(jīng)濟、環(huán)境和社會因素。由此，可持續(xù)發(fā)展作為商業(yè)原則的重要思想，成為殼牌的核心價值觀。

殼牌在實施社會責(zé)任的戰(zhàn)略上基本是遵循這一理論推動實踐的。首先，他們設(shè)想深遠，將能源危機，氣候變化，人權(quán)等納入自己責(zé)任實踐的重要組成，這些主題只是當(dāng)時社會思潮的一部分，但是影響巨大、民眾支持率高，同時，對社會投資有的放矢，將投資的重點放在與自己業(yè)務(wù)直接相關(guān)的項目，這樣的社會投資不但是履行企業(yè)的社會責(zé)任，在一定程度上，也起到樹立企業(yè)品牌，推廣企業(yè)產(chǎn)品市場的作用。

在內(nèi)部治理方面，殼牌內(nèi)部有成熟的交流機制和服務(wù)機制，通過交流機制，促進集團內(nèi)部人員的充分流動，在員工中樹立起集團整體戰(zhàn)略的大意識；通過服務(wù)公司的服務(wù)機制，為每個經(jīng)營單元建立起厚實的發(fā)展基礎(chǔ)。

在殼牌公司，為雇員提供良好和安全的工作條件，使他們在工作中免除后顧之憂，是最重要的治理原則之一。公司在獎勵員工和決定薪酬的工作中，始終貫徹機會均等的原則，無論雇員的國籍、性別、宗教信仰或政治態(tài)度如何，在工作和獎勵方面一視同仁。在殼牌人力資源的運作中，績效評估同樣占據(jù)非常重要的位置?？冃гu估主要包括工作表現(xiàn)和個人能力增長。殼牌公司績效評估的特點，在于多元化和包容性，會考慮到個人的獨特貢獻，而且個人發(fā)展計劃每年由員工與直接上級、甚至更高的上級共同討論確定。這種績效評估可以完全將員工自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。

?？松梨?全球?qū)虻膶I(yè)化公司結(jié)構(gòu)

?？松c美孚合并之前，埃克森公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司，既有按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品分類設(shè)置的?？松碧焦?、化工公司、煤炭與礦業(yè)公司、生產(chǎn)研究公司等，也有按地域分區(qū)設(shè)置的?？松绹?、國際公司、中國公司、獨聯(lián)體公司等。在這種組織結(jié)構(gòu)下，子公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、預(yù)算、投資項目等，都要先送到區(qū)域公司審核后，再送到歸口管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司審核和平衡，最后提交公司總部批準(zhǔn)。這種多頭管理往往導(dǎo)致效率低、成本高。

2009年12月，?？松梨诔赓Y410億美元并購XTO Energy。

為了避免重組后機構(gòu)臃腫和管理層次繁雜，埃克森美孚重組后按照產(chǎn)品和業(yè)務(wù)分工，重新設(shè)置了組織結(jié)構(gòu)和管理層次，將管理機構(gòu)壓縮調(diào)整為四個層次。

第一層為總部，包括股東及股東大會、董事會、高級管理層和職能部門(財務(wù)、計劃、法律、審計、環(huán)保等)，是公司的投資中心。 第二層為業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司，是石油公司按照專業(yè)或地區(qū)而設(shè)置的公司。按地區(qū)成立的子公司，專門負責(zé)埃克森在該地區(qū)的油氣勘探開發(fā)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)；?？松す緞t是按專業(yè)設(shè)置的公司，負責(zé)?？松谌蚍秶鷥?nèi)化工業(yè)務(wù)。這一層是公司的利潤中心。第三層為經(jīng)營性子公司，是由第二層公司所管轄的子公司或分公司。如它在加拿大成立了十幾個子公司，分別管理不同地區(qū)的油田。這一層一般作為第二層的利潤分中心。第四層為作業(yè)區(qū)，是直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，具體執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)。這一層一般均為成本中心。為了便于管理控制，?？松梨趯⒄{(diào)整后的管理層次劃分為不同的責(zé)任中心。內(nèi)部控制以責(zé)任中心為基礎(chǔ)，各管理層次分責(zé)分權(quán)、責(zé)權(quán)明確。

石油界稱這種組織結(jié)構(gòu)為“全球?qū)虻膶I(yè)化公司結(jié)構(gòu)”。這種組織結(jié)構(gòu)和管理模式的特點，一是在專業(yè)化業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司內(nèi)部設(shè)置地區(qū)管理公司，實現(xiàn)矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部化，使專業(yè)化公司具有全球性職能，有利于其在全球范圍內(nèi)合理分配資源，有利于對當(dāng)?shù)厥袌鲎龀隹焖俜磻?yīng)。二是地區(qū)管理部門設(shè)置在專業(yè)化經(jīng)營管理公司內(nèi)部，加強了核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化集中管理，有利于新技術(shù)的迅速轉(zhuǎn)移，符合其發(fā)展核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思想。三是強化了縱向?qū)I(yè)化公司的主導(dǎo)作用，避免了典型矩陣結(jié)構(gòu)中縱向、橫向多頭管理，甚至以地區(qū)公司為主管理的矛盾，提高了管理效率。

?？松梨诠緦嵭卸聲I(lǐng)導(dǎo)下的總裁負責(zé)制，公司最高權(quán)力機構(gòu)是董事會，下轄七個常設(shè)委員會。董事會以下專設(shè)由董事長兼總經(jīng)理和19名副總經(jīng)理組成的總裁班子，負責(zé)公司的遠景發(fā)展規(guī)劃，確定重要項目開發(fā)方案，安排和審核固定資產(chǎn)及協(xié)調(diào)公司的整個活動。

埃克森美孚強調(diào)，公司的競爭優(yōu)勢不在對石油資源的壟斷，而在擁有高素質(zhì)的人力資源。該公司對人才的重視，首先表現(xiàn)為從內(nèi)部選拔管理人才，兼顧員工個人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面。對高潛質(zhì)的員工，公司還會根據(jù)人才各自的才能對其進行個性化或集中專門培訓(xùn)。其次，埃克森美孚公司一直以員工的工作表現(xiàn)為決定薪酬福利和晉升機會的惟一依據(jù)，充分體現(xiàn)了“以人為本”的理念。在決定是否對員工給予培訓(xùn)和發(fā)展機會之前，公司對該員工的工作表現(xiàn)會做出一個全面而客觀的評估。工作評估按照員工任職的時間為標(biāo)準(zhǔn)。?？松梨诠镜膯T工按照加入公司的日期以每年為期限進行評估，客觀地評估員工一年來在公司的工作表現(xiàn)，而第二個工作年的薪酬福利就根據(jù)工作評估的結(jié)果而定。

BP:治理從股東開始到對社會負責(zé)

BP作為跨國公司集團，擁有遍布世界各地的300多家經(jīng)營公司和150多家業(yè)務(wù)單元，能夠在不斷的公司治理中，大力精簡職能部門、壓縮管理層次的情況下，實施分散型的分權(quán)治理，并做到“分而不散、散而不亂”，一方面得益于現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，通過計算機和互聯(lián)網(wǎng)建立起快速便捷的信息交流渠道和機制，從而對經(jīng)營子公司和業(yè)務(wù)單元進行有效地監(jiān)控、協(xié)調(diào)和服務(wù)；另一方面也與公司的管理機制有著密不可分的關(guān)系。

BP的治理最初就是從公司的股東開始的。BP在全世界有110萬股東，他們認(rèn)為公司的存在，就是要為股東來進行投資，董事會以及董事長的任務(wù)就是要了解股東的利益所在，明確地把這些利益反映到公司的活動當(dāng)中。這些利益包括股東們對財務(wù)方面的期望，還包括在文化、社會以及道德領(lǐng)域的一些期望。

BP在1989年前多達7-8個層次的矩陣式管理架構(gòu)下，總部要管理和協(xié)調(diào)11個業(yè)務(wù)板塊和70多個國家的地區(qū)公司，為此總部設(shè)有86個委員會，每個委員會有6個執(zhí)行董事，每個董事一年要參加100多個會議，造成決策拖沓緩慢、管理效率低下。1989年約翰·布朗出任首席執(zhí)行官后，實施大力度重組改革，管理層級壓縮為總部→業(yè)務(wù)板塊(5個)→業(yè)務(wù)單元(150多個)3個層次，各業(yè)務(wù)單元經(jīng)理直接對業(yè)務(wù)板塊總裁負責(zé)，并簽訂業(yè)績合同；業(yè)務(wù)單元不是獨立的企業(yè)法人，但在履行業(yè)績合同的前提下，全權(quán)按照獨立企業(yè)方式運作。

BP除有一個獨立的董事長全職來關(guān)注股東的利益和社區(qū)的利益外，董事會還建立了一些委員會，其中一個委員會就是道德與環(huán)境保護委員會。這個委員會由6個非執(zhí)行董事組成，其任務(wù)就是保證公司在運行中一定要符合道德的、環(huán)境的和社會的標(biāo)準(zhǔn)，使BP成為一家對股東對社會負責(zé)任的公司。

B P在對業(yè)務(wù)單元分權(quán)的同時，在150多個業(yè)務(wù)單元中推行“T型管理”，將各業(yè)務(wù)單元中技術(shù)相似、業(yè)務(wù)相關(guān)的部門，組成群組、結(jié)成聯(lián)盟，開展跨單元的橫向溝通、交流和學(xué)習(xí)，實現(xiàn)知識和信息的共享，從而創(chuàng)造橫向價值(T的橫向部分)；同時致力于提升單個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(T的垂直部分)，進而將其龐大的業(yè)務(wù)和眾多的員工有效地凝聚在一起。其中，BP保留法律事務(wù)等個別職能部門外，將財務(wù)、人事、計劃等大多數(shù)職能部門改組為全球商業(yè)中心，負責(zé)向總部和各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位提供各方面的服務(wù)，并配合總部對全球業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)管理。

2010年4月20日，BP在美國墨西哥灣“深水地平線”鉆井平臺發(fā)生一場井噴爆炸著火事故，泄漏原油490萬桶，大片海城受到污染，成為美國也是全球有史以來最嚴(yán)重的漏油事故。

這讓BP在新世紀(jì)之初，以更換LOGO和提出“超越石油”理念為發(fā)端，致力于將公司治理成一個“綠色、環(huán)保、有責(zé)任感、值得信賴”的“偉大公司”，成為以品牌文化提升價值和影響力的行業(yè)標(biāo)桿。BP的這一行動獲得了綠色和平組織授予的“地球日奧斯卡環(huán)保分子最佳印象獎”。然而漏油事故讓BP綠色清新的品牌形象蒙羞，并一度淪為公眾指責(zé)的對象。

BP面對危機所采取的一系列治理舉措，如強化區(qū)域的運營管理系統(tǒng)，組建了由全套的標(biāo)準(zhǔn)、流程、工具和方法構(gòu)成的風(fēng)險管理體系，用于識別、監(jiān)督和管理風(fēng)險；成立了具有獨立督導(dǎo)權(quán)的安全及運營風(fēng)險管理職能部門，對技術(shù)活動進行指導(dǎo)；將幫助承包商優(yōu)化其對安全及運營風(fēng)險的監(jiān)督和管理納人公司管理流程；鼓勵供應(yīng)商參與合作項目的決策和管理，以增加透明度，對供應(yīng)商加強監(jiān)督，要求承包商遵循BP的《行為準(zhǔn)則》等等，不僅展現(xiàn)出一個跨國石油公司絕處逢生的強大生命力，也不僅僅深遠地影響了BP，更有價值的是具有行業(yè)“標(biāo)本”價值。5年間，BP對企業(yè)品牌形象和聲譽修復(fù)的做法展示出大公司全面應(yīng)對危機和建立長效機制獲得重生的勇氣與實力。