陳永正（福建漳州城投集團有限公司,福建漳州363000）

淺談客運企業(yè)崗位績效工資制度的改革

陳永正
（福建漳州城投集團有限公司,福建漳州363000）

摘要：當(dāng)今傳統(tǒng)客運企業(yè)面臨著新興運輸方式的激烈競爭，要加強自身競爭實力，需要制定合理高效的薪資管理制度，以降低成本、提高效益，實現(xiàn)利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：客運企業(yè)；崗位績效工資；改革

1改革原因分析

ZZ市客運龍頭企業(yè)CY公司始建于1949年11月，屬市重點國有企業(yè)。公司主營道路旅客運輸和城市公共交通運輸，兼營車輛銷售租賃、車輛維修檢測、駕駛培訓(xùn)等配套業(yè)務(wù)。作為一家老牌國有企業(yè)，CY公司各項管理規(guī)定較為完善，但也存在著管理粗放、效率低下等國有企業(yè)的傳統(tǒng)弊病，體現(xiàn)在薪酬領(lǐng)域，存在著薪酬激勵方式平均化、激勵效果平庸化等問題，具體表現(xiàn)為：

（1）公司業(yè)務(wù)涉及范圍較廣，人員類別繁多，各分支機構(gòu)經(jīng)營性質(zhì)差異較大。原有的薪酬體系對人員分類過于簡單，機構(gòu)分類較為籠統(tǒng)，工資核發(fā)對象界定模糊，核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)差異不明顯，削弱了薪酬的激勵作用。

（2）公司績效考核體系只有集團公司對下屬機構(gòu)的營業(yè)收入、利潤計劃、安全生產(chǎn)、社會綜合治安管理等幾個指標(biāo)進行的一級考核，未進行單位對個人業(yè)績的二級考核，也未進行崗位價值評估，不能真正體現(xiàn)崗位價值和按勞分配的原則。

（3）公司崗位工資制的薪酬體系由崗位工資、福利津貼和年終獎金構(gòu)成。每月領(lǐng)取的崗位工資基本固定，而基層員工的崗位工資普遍偏低，扣除個人應(yīng)繳的社保、住房公積金費用后，不足于保障基本生活支出，影響基層員工積極性。

2改革方案設(shè)計

2.1改革方案的設(shè)計思路

（1）借助公司的崗位分布圖，對CY公司所有崗位進行標(biāo)準(zhǔn)化定義、命名及歸類，清晰各類人員的分類標(biāo)準(zhǔn)，以便于按人員序列設(shè)計相應(yīng)的薪酬模式。

（2）合理規(guī)劃固定工資和浮動工資的比例，使得固定工資能夠確保職工基本生活保障的費用支出，而浮動工資能夠最大限度地體現(xiàn)“按勞分配，效率優(yōu)先”原則，激勵職工的積極性。

（3）初步設(shè)計一個適合公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀的績效管理體系，通過薪酬和績效考核結(jié)果的掛鉤，來體現(xiàn)“按勞分配，效率優(yōu)先”原則；提高員工工作興趣和熱情。

（4）在預(yù)算范圍之內(nèi)執(zhí)行公司的薪酬調(diào)整戰(zhàn)略，控制人力成本的前提下，通過外部薪酬調(diào)查，了解外部相似崗位的薪酬水平，以求外部公平；通過內(nèi)部薪酬調(diào)查，了解公司內(nèi)部各崗位人員的薪酬期望值或工資差別接納程度，以求薪酬體系的公司內(nèi)、外部公平。

2.2改革方案的設(shè)計內(nèi)容

2.2.1?人員分類及工資模式設(shè)定

借助公司崗位分布圖，整理出崗位清單，把公司各崗位歸為十類：高層管理、中層管理、助理（主辦）、一般管理、站務(wù)人員、營運駕駛、乘務(wù)（守線）、修理工、工勤技術(shù)、工勤輔助等。其中中層管理人員、助理（主辦）人員、一般管理人員、站務(wù)人員、工勤技術(shù)人員、工勤輔助人員等六類人員采用崗位績效工資制。

2.2.2?崗位績效工資的結(jié)構(gòu)設(shè)計

CY公司崗位績效工資結(jié)構(gòu)設(shè)計為五個單元：基礎(chǔ)工資、崗位工資、企齡工資、績效工資、其它補貼。

基礎(chǔ)工資：考慮企業(yè)經(jīng)濟狀況及社會物價指數(shù)等因素，與根據(jù)當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)，并隨著最低工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整而調(diào)整。

崗位工資：根據(jù)職工所在崗位（職務(wù)）的技能要求、勞動強度、責(zé)任大小及本崗位（職務(wù)）任職年限等因素來確定崗位工資檔次。

企齡工資：根據(jù)職工在本企業(yè)工作年限的長短進行核定。

績效工資：根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況確定績效工資基數(shù)，根據(jù)職工所在崗位（職務(wù)）的貢獻度設(shè)定崗位系數(shù)，根據(jù)各單位的經(jīng)營管理難易程度來確定單位系數(shù)。每月依據(jù)績效考核評分核發(fā)，即：

績效工資=績效工資基數(shù)×單位系數(shù)×崗位系數(shù)×考核評分/100

2.2.3?確定工資水平、固定工資與浮動工資的比例

根據(jù)公司的內(nèi)外部薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合工資指導(dǎo)價位，以及公司的工資成本預(yù)算，確定各類相關(guān)崗位的工資中位線，確定了中位線之后，根據(jù)公司現(xiàn)有的薪酬現(xiàn)狀，擬定固定工資與浮動工資的比例為6：4較有利于薪酬制度改革的推行。

2.2.4?崗位工資檔次的設(shè)計

崗位工資檔次的設(shè)計，考慮到公司的實際情況采用“紡錘形”的模式設(shè)定崗位工資的帶寬、級數(shù)。對于不必做很多細分的工勤輔助崗位和中層主管崗位設(shè)置帶寬較窄、級數(shù)較少，而需要對技能等級做更多細分的一般管理、工勤技術(shù)、站務(wù)人員崗位設(shè)置帶寬較寬、級數(shù)較多。

2.2.5?績效工資方案的設(shè)計

績效工資基數(shù)以集團公司年度工資使用總額按比例分配,并隨企業(yè)經(jīng)濟效益做相應(yīng)調(diào)整（正常情況下為每年度調(diào)整）。單位系數(shù)是根據(jù)各分公司（基層單位）所經(jīng)營的業(yè)務(wù)不同，按利潤計劃、站務(wù)營收計劃、車輛數(shù)量等三個主要指標(biāo)按不同權(quán)重系數(shù)計分確定，但必須限制在于0.8～1.3之間；崗位系數(shù)按崗位的技能要求、勞動強度等因素來確定。

考核評分則是根據(jù)崗位職責(zé)要求，按BSC的四個維度（財務(wù)、運營、客戶滿意、自我發(fā)展）提取相應(yīng)的KPI指標(biāo)，結(jié)合崗位有階段性重要事務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時任務(wù)設(shè)計相應(yīng)的考核表進行考核。

3改革效果改進

為充分了解工資制度改革實施后，在體現(xiàn)“按勞分配、效益優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則、調(diào)動職工工作積極性等方面的效果，以及制度運行中存在的不足之處，以便進一步完善公司的薪酬管理體系建設(shè)，CY公司工資改革辦公室組織，以問卷的形式面向集團所屬各單位在崗人員，進行工資管理制度試行情況調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，員工對工資管理制度的公平合理性、工資結(jié)構(gòu)的合理程度、工資收入滿意程度三項很滿意，但對工資差距的合理程度、“崗位系數(shù)”設(shè)置的合理性、工資考核的嚴格性等三項不滿意。

所以，CY公司下一步的人力資源管理工作，必須立足于完善管理基礎(chǔ)，在完成對各單位的定崗、定編、定員方案后，組織編寫崗位說明書，并對崗位價值進行評估，構(gòu)建績效管理體系，修正薪酬管理制度，使得企業(yè)實現(xiàn)從勞動人事管理到人力資源管理、乃至人力資本管理的轉(zhuǎn)化。