林海芬，于澤川，王 濤

大連理工大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，遼寧 大連116024

1 引言

探尋組織生存和發(fā)展的根本動(dòng)力一直是組織領(lǐng)域研究的重點(diǎn)。傳統(tǒng)研究大多基于顯性、易識(shí)別的組織現(xiàn)象或活動(dòng)，探究環(huán)境變化、資源演化、管理者等相對(duì)顯性要素對(duì)組織行為的影響，強(qiáng)調(diào)組織行為的外生觀［1-2］。近年來(lái)，學(xué)者逐漸對(duì)源自組織深層次的隱性、不易觀察或識(shí)別的內(nèi)部力量或要素開始關(guān)注，期望從更微觀層面探尋組織行為的根本內(nèi)動(dòng)力，因而對(duì)代表組織最基本屬性特征和實(shí)現(xiàn)組織任務(wù)最根本手段的組織慣例［3-5］給予了較大的關(guān)注。傳統(tǒng)慣例研究強(qiáng)調(diào)其穩(wěn)定作用，認(rèn)為正是這種隱藏于組織行動(dòng)背后的微觀行為范式使組織在面臨環(huán)境變化、時(shí)間間斷、人員流動(dòng)等情況時(shí)仍能夠順利完成任務(wù)，保持正常運(yùn)行［6-7］。近年來(lái)，研究逐漸明確組織慣例存在穩(wěn)定和變革雙重屬性，認(rèn)為組織慣例是組織能力和知識(shí)的儲(chǔ)存庫(kù)，是組織創(chuàng)新變革的源泉、基礎(chǔ)和基本分析單元［8-10］。而組織慣例的參與者之間建立共同理解即形成組織共享基模正是組織慣例發(fā)揮根本性作用的根源［11］。

從已有基模的研究看，盡管學(xué)者已將基模概念從心理學(xué)領(lǐng)域的個(gè)體層面［12-13］延伸到組織情景的群體層面［14-16］，但仍視群體成員為相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，同時(shí)假設(shè)基模對(duì)象為特定明確的新事物或新技術(shù)。而組織情景下，個(gè)體之間因任務(wù)的關(guān)聯(lián)性產(chǎn)生千絲萬(wàn)縷的關(guān)系［3］，同時(shí)基模對(duì)象具有模糊性。因此，共享基模作為組織慣例的基本構(gòu)成，強(qiáng)調(diào)同一組織情景中承擔(dān)相互聯(lián)系的任務(wù)的參與者之間如何對(duì)組織任務(wù)形成共同理解。本研究采用具有理論建構(gòu)功能的案例研究方法，從參與組織任務(wù)的核心成員之間的互動(dòng)范式演化視角對(duì)宏康針織這家初創(chuàng)企業(yè)共享基模的形成過(guò)程進(jìn)行探索性研究，揭示初創(chuàng)企業(yè)組織共享基模的形成機(jī)理，探尋組織慣例的根基，挖掘組織內(nèi)部凝聚力的來(lái)源。

2 相關(guān)研究評(píng)述和理論基礎(chǔ)

有關(guān)基模的研究最早出現(xiàn)在心理學(xué)領(lǐng)域，主要從個(gè)體層面開展研究?；Ｊ侵羔槍?duì)某一事物或情景形成的知識(shí)結(jié)構(gòu)，由屬性類型和屬性關(guān)系構(gòu)成［17-18］，屬于相對(duì)隱性的個(gè)體認(rèn)知范疇［19］。個(gè)體基模的重要性體現(xiàn)為當(dāng)個(gè)體所處的情景發(fā)生變化時(shí)能夠賦予其意義，從而刺激個(gè)體行動(dòng)的產(chǎn)生，以有效應(yīng)對(duì)情景變化［20］。因此，基模代表簡(jiǎn)化信息處理過(guò)程的認(rèn)知結(jié)構(gòu)［21］。在組織情景下，基模能夠促進(jìn)管理者及員工個(gè)體對(duì)其所處的周圍環(huán)境進(jìn)行有效解讀，并將持續(xù)行動(dòng)固化為相對(duì)穩(wěn)定的行為范式以提高效率［22］。因此，基模被認(rèn)為是組織成員應(yīng)對(duì)情景變化所帶來(lái)的認(rèn)知挑戰(zhàn)的重要武器［22］。除了基模的基本概念和重要性，有關(guān)個(gè)體基模的研究主要關(guān)注其屬性結(jié)構(gòu)和形成機(jī)理兩個(gè)問(wèn)題。

基模的屬性結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在規(guī)模、復(fù)雜性和焦點(diǎn)3個(gè)方面，基模的規(guī)模體現(xiàn)為基模屬性類型的數(shù)量，復(fù)雜性涉及基模的屬性種類和屬性關(guān)系，焦點(diǎn)則代表基模 的 核 心 屬 性［12-13］。Nadkarni等［15］認(rèn) 為，復(fù)雜基模有利于個(gè)體在決策中容納更多差異化戰(zhàn)略方案。Dane［14］根據(jù)基模的復(fù)雜性對(duì)專家基模與非專家基模進(jìn)行區(qū)分，一方面，專家基模比非專家基模的范疇更廣，即專家基模包含更多屬性類型;另一方面，專家基模包含更多屬性連接關(guān)系?？傊?，專家基模的規(guī)模較大，屬性連接關(guān)系較多，其復(fù)雜性也較強(qiáng)。正是憑借復(fù)雜的個(gè)體基模，專家才能夠通過(guò)認(rèn)知固化提升解決問(wèn)題的效率，提出創(chuàng)造性方案，并產(chǎn)生更強(qiáng)的適應(yīng)性［14］。此外，部分研究還關(guān)注了個(gè)體基模的變化問(wèn)題，得出隨著個(gè)體經(jīng)驗(yàn)的積累和理解的深化，針對(duì)某特定事物或領(lǐng)域形成的基模變得越來(lái)越穩(wěn)定，因此其基模屬性種類和屬性關(guān)系也越來(lái)越難改變［23］。

在明確個(gè)體基模的結(jié)構(gòu)屬性和變化后，學(xué)者開始關(guān)注個(gè)體基模如何形成的問(wèn)題。Rindova等［24］認(rèn)為根本性創(chuàng)新難以被理解的原因在于創(chuàng)新帶來(lái)了已有個(gè)體基模中不存在的屬性類型和屬性關(guān)系。為克服新屬性和關(guān)系帶來(lái)的困擾，在理解新事物的過(guò)程中，個(gè)體會(huì)調(diào)用已有基模中與新事物關(guān)系緊密或具有相似性的屬性或關(guān)系對(duì)新事物進(jìn)行界定并賦予其意義。如汽車最初被描述為沒(méi)有馬的四輪馬車，正是人們利用其對(duì)馬車形成的基模來(lái)理解汽車這一新事物。將已有基模的屬性類型和關(guān)系映射到新情景中形成新認(rèn)知的過(guò)程在心理學(xué)研究中被定義為類比遷移［25-26］。心理學(xué)領(lǐng)域有關(guān)個(gè)體基模形成的研究中，其最大的貢獻(xiàn)正是提出類比遷移觀，并一致肯定了類比遷移在個(gè)體基模形成中的根本性作用。研究甚至通過(guò)試驗(yàn)和計(jì)算機(jī)分析等方法對(duì)類比遷移的顯著作用進(jìn)行了有效驗(yàn)證［27］。

在心理學(xué)研究的基礎(chǔ)上，學(xué)者將基模研究延伸到組織情景，除了繼續(xù)探索組織中個(gè)體基模的基本理論，更認(rèn)為在組織情景下對(duì)群體(多個(gè)個(gè)體)基模的探討具有更重要的價(jià)值［16］。類似的，組織研究也肯定類比遷移作為解釋新事物的一種有效認(rèn)知機(jī)制，如在對(duì)新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略、新問(wèn)題等進(jìn)行認(rèn)知時(shí)，組織中的個(gè)體均借助了類比遷移［28］。盡管理論相通，但組織的復(fù)雜性決定了組織情景中個(gè)體基模的形成更為復(fù)雜，且動(dòng)態(tài)性更強(qiáng)［16］。心理學(xué)針對(duì)個(gè)體基模的研究主要采用實(shí)驗(yàn)方法，而在實(shí)驗(yàn)中個(gè)體面對(duì)的是清晰、明確、具體的情景，因此通過(guò)類比遷移形成新認(rèn)知的過(guò)程是單一、明確、可識(shí)別的，能夠直接與目標(biāo)問(wèn)題形成有效對(duì)接［28］;而組織中的個(gè)體則面臨相對(duì)復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的情景，因此在通過(guò)類比遷移形成新基模時(shí)，需要提供更多線索幫助個(gè)體識(shí)別類比源與目標(biāo)之間的關(guān)系，而實(shí)踐中清晰明確的線索則非常少。同時(shí)，在心理學(xué)實(shí)驗(yàn)研究中，個(gè)體往往一次只利用一種類比形成一個(gè)新基模;而在組織中，個(gè)體往往面臨多個(gè)需要同時(shí)進(jìn)行處理的競(jìng)爭(zhēng)性類比。這些類比在熟悉度上存在較大差異，部分新奇，部分熟悉，因此很難清晰的識(shí)別哪些類比被采用以及為什么會(huì)被采用［16］。此外，組織的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性使個(gè)體基模的屬性類型不斷增加，屬性關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，因此產(chǎn)生數(shù)量龐大、不可預(yù)期的潛在基模結(jié)構(gòu)。擁有大量屬性類型和復(fù)雜屬性關(guān)系并不能保證新基模的形成，很多屬性和屬性關(guān)系可能是不相關(guān)的，甚至?xí)璧K新基模的形成［28］。由此可見，實(shí)驗(yàn)情景和組織情景下個(gè)體基模的形成盡管都需借助類比遷移的作用，但后者更為復(fù)雜。

除了考慮組織情景下個(gè)體基模形成的復(fù)雜性問(wèn)題，學(xué)者還指出與心理學(xué)假定基模的對(duì)象為單一個(gè)體不同，組織情景下的基模對(duì)象往往為群體，即多個(gè)個(gè)體同時(shí)面臨新情景或新事物。Bingham等［16］對(duì)1945年至1975年人壽保險(xiǎn)行業(yè)人員群體對(duì)新出現(xiàn)的計(jì)算機(jī)(新事物)形成共同理解(即群體基模)的過(guò)程進(jìn)行研究，認(rèn)為群體基模的形成主要經(jīng)歷吸收、分解和聯(lián)合3個(gè)階段，并指出組織群體基模的形成依賴于多元類比而非單一類比。有關(guān)個(gè)體基模形成的心理學(xué)研究將單一個(gè)體設(shè)定在一個(gè)可控的環(huán)境中，此時(shí)個(gè)體不受其他因素干擾，且不與他人互動(dòng)，因此總是能夠通過(guò)持續(xù)搜尋和比較識(shí)別出與新情景最佳匹配的類比，從而忽視了多元類比的優(yōu)點(diǎn)［25-26］。群體基模研究則強(qiáng)調(diào)多個(gè)個(gè)體在面臨復(fù)雜的組織新情景時(shí)，需要通過(guò)差異化多元類比才能形成新基模［16］。組織群體基模研究的最大貢獻(xiàn)在于打破靜止、單一的類比遷移觀，提出動(dòng)態(tài)、多元化類比觀，即對(duì)個(gè)體層面心理學(xué)理論在組織層面的運(yùn)用進(jìn)行差異化調(diào)整，從而改變以往組織研究者直接將個(gè)體層面心理學(xué)理論引入組織層面而產(chǎn)生排斥的尷尬局面。

盡管學(xué)者已將基模研究延伸至組織情景，且將研究對(duì)象擴(kuò)大為群體范疇，但相關(guān)研究尚未考慮群體成員內(nèi)部的相互連接關(guān)系，同時(shí)也視基模對(duì)象為某特定、明確的新事物(如計(jì)算機(jī))或新情景。事實(shí)上，同一組織情景下的個(gè)體盡管因勞動(dòng)分工不同而承擔(dān)差異性任務(wù)，但個(gè)體任務(wù)均為組織整體任務(wù)的有機(jī)構(gòu)成，因此個(gè)體相互之間存在緊密關(guān)聯(lián)，同時(shí)個(gè)體在完成任務(wù)的過(guò)程中也會(huì)與組織其他個(gè)體產(chǎn)生各種連接關(guān)系?？梢?，組織中的個(gè)體除了對(duì)各自差異化任務(wù)形成相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體基模，還需對(duì)組織任務(wù)形成統(tǒng)一的理解，即相互共享基模，才能從整體上確保組織任務(wù)的有效完成。尤其對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)而言，組織群體的基模對(duì)象(即組織任務(wù))并不是明確的，而同樣需要經(jīng)歷一個(gè)復(fù)雜的清晰化過(guò)程，使其共享基模的形成更為復(fù)雜。相對(duì)于個(gè)體基模和群體基模，探究組織內(nèi)部相互連接的個(gè)體之間如何對(duì)組織任務(wù)形成共享基模對(duì)于組織發(fā)展的意義更為重大。有關(guān)組織慣例的研究也認(rèn)為，由多個(gè)行動(dòng)者參與的、重復(fù)的、可識(shí)別的組織行為模式(即組織慣例)是組織最基本的屬性特征以及組織實(shí)現(xiàn)工作和目標(biāo)的根本手段。組織慣例具有穩(wěn)定和自我演化雙重屬性，一方面，組織慣例能夠確保組織穩(wěn)定或規(guī)律性、持續(xù)性發(fā)展［6-7］，有效確保組織問(wèn)責(zé)、政治保護(hù)并減少?zèng)_突;另一方面，組織慣例具有自我演化屬性［29-30］，是組織創(chuàng)新變革的源泉、基礎(chǔ)和基本分析單元［8-10］。而組織慣例能夠?qū)M織行為(尤其是組織創(chuàng)新)產(chǎn)生這些根本性作用的根源在于參與者之間形成廣泛共享的理解［31］和共同行動(dòng)傾向，即多個(gè)參與者對(duì)組織任務(wù)形成共享基模［11］。換言之，組織慣例理論認(rèn)為差異性參與者之間形成共享基模是組織慣例最為核心的構(gòu)成［11］。Dionysiou等［11］提出組織共享基模的形成依賴于個(gè)體之間的互動(dòng)關(guān)系以及由此形成的有效角色扮演。作為一種預(yù)期行為范式，角色扮演意味著聯(lián)合行動(dòng)的參與者通過(guò)對(duì)他人行為或意圖的預(yù)測(cè)和內(nèi)化，實(shí)現(xiàn)個(gè)人行動(dòng)與他人行動(dòng)一致化，也即通過(guò)領(lǐng)悟他人意圖和預(yù)測(cè)他人行動(dòng)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，使個(gè)體從他人的視角審視自我［32］。因此，個(gè)體可根據(jù)互動(dòng)中其他參與者可能的反應(yīng)引導(dǎo)自身行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體行動(dòng)流的相互適配，以提升共同性［32］。也就是說(shuō)，行動(dòng)者之間的互動(dòng)和角色扮演機(jī)制［32-33］能夠促使參與者之間形成有效預(yù)期，針對(duì)組織任務(wù)產(chǎn)生共同行動(dòng)。然而相關(guān)研究尚未解答組織成員如何在互動(dòng)中提高角色扮演效率進(jìn)而實(shí)現(xiàn)基模共享的問(wèn)題。

基于基模屬性結(jié)構(gòu)和形成機(jī)理的相關(guān)研究，結(jié)合組織慣例理論的參與聯(lián)合行動(dòng)的個(gè)體之間通過(guò)互動(dòng)和角色扮演機(jī)制產(chǎn)生一致行動(dòng)［32］的觀點(diǎn)，本研究采用探索性案例研究法，揭示參與組織任務(wù)完成的核心成員之間互動(dòng)范式的演化規(guī)律以及個(gè)體基模的形成和演變規(guī)律，探索初創(chuàng)企業(yè)集體共享基模的形成機(jī)理，展示組織新成員如何在表現(xiàn)出認(rèn)知差異性的同時(shí)對(duì)組織整體任務(wù)形成共享性認(rèn)知以共同完成組織任務(wù)，揭示組織凝聚力和組織慣例的根本來(lái)源或根基，從而為企業(yè)實(shí)踐(尤其是初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展)提供指導(dǎo)。

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 案例研究

本研究采用探索性案例研究法，一方面，案例研究是對(duì)特定組織現(xiàn)象最豐富的描述，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)象發(fā)生的真實(shí)情景，并透過(guò)現(xiàn)象找出新概念、新思路，從而構(gòu)建理論模型，從根本上解答Why和How等一般實(shí)證研究無(wú)法解答的復(fù)雜問(wèn)題［33-34］。也就是說(shuō)，案例研究是構(gòu)建源于組織實(shí)踐(尤其是微觀實(shí)踐)的管理理論的最佳途徑。本研究試圖基于組織完成組織甚至管理者和員工認(rèn)知等微觀實(shí)踐，揭示組織成員在互動(dòng)中形成共享基模的內(nèi)在機(jī)理，解答復(fù)雜、隱蔽的How問(wèn)題，構(gòu)建組織共享基模形成理論。另一方面，盡管學(xué)者針對(duì)個(gè)體基模屬性結(jié)構(gòu)、個(gè)體基模和群體基模的形成等相關(guān)問(wèn)題已開展了一系列基礎(chǔ)性研究，而且組織慣例研究領(lǐng)域也明確了共享基模的核心地位，但鮮有研究深入探討組織任務(wù)的參與者如何形成個(gè)體基模、個(gè)體之間如何互動(dòng)、互動(dòng)范式如何演化以及相互共享基模如何形成等問(wèn)題，因此相關(guān)研究尚處于探索初期，可通過(guò)探索性案例研究從實(shí)踐中提煉理論框架，完成理論構(gòu)建。也就是說(shuō)，采用具有深入探析和理論構(gòu)建功能的探索性案例研究法在本研究中具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。此外，在選擇單案例或多案例研究時(shí)，盡管多案例能夠使研究結(jié)論更加可靠、準(zhǔn)確，可推廣性更強(qiáng)，也更有助于對(duì)經(jīng)驗(yàn)世界形成多樣性理解，但單案例能夠更深刻地反映組織共享基模形成的復(fù)雜內(nèi)在機(jī)理。

3.2 樣本選取

共享基模涉及為完成組織任務(wù)的成員之間形成的共同理解或成員針對(duì)組織任務(wù)的基模中相互重疊、共同分享的部分，因此直接與組織任務(wù)、參與者及其個(gè)體基模相關(guān)。為降低研究的復(fù)雜性，借鑒Dionysiou等［11］在組織認(rèn)知形成研究中對(duì)情景做出的假設(shè)，有效研究共享基模的形成問(wèn)題需要滿足3個(gè)條件，①存在理想的新組織情景，其組織成員的個(gè)體基模相對(duì)簡(jiǎn)單，易于識(shí)別;②在共同參與完成組織任務(wù)之前成員之間相互沒(méi)有接觸或很少接觸，不存在共享知識(shí)或價(jià)值觀，能夠有效識(shí)別共享基模形成的起點(diǎn);③組織任務(wù)具有重復(fù)性，使組織成員在反復(fù)執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中不斷完善個(gè)體基模，并產(chǎn)生聯(lián)合行動(dòng)傾向，從而促使共享基模的形成。為滿足這些條件，并考慮案例典型性、數(shù)據(jù)可獲取性和研究便利性等特點(diǎn)［34］，本研究選擇浙江宏康針織有限公司(簡(jiǎn)稱宏康針織)作為樣本企業(yè)。作為一家專門從事開發(fā)和生產(chǎn)羅紋機(jī)、毛圈機(jī)、刷洗大王設(shè)備等小型針織機(jī)械產(chǎn)品的企業(yè)，宏康針織成立于2010年3月，經(jīng)過(guò)4年多的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了組織成員之間的有效融合，年產(chǎn)值突破了上千萬(wàn)元。更重要的是，形成高度凝聚的集體行動(dòng)傾向性，成功得以在“實(shí)力企業(yè)不愿做、傳統(tǒng)企業(yè)做不到”的“高要求、低批量”這一針織機(jī)械市場(chǎng)夾縫中立足并逐漸發(fā)展壯大。具體來(lái)說(shuō)，宏康針織能夠滿足開展共享基模形成研究的3個(gè)條件。

(1)宏康針織屬于初創(chuàng)企業(yè)，經(jīng)歷了共享基模從無(wú)到有的過(guò)程。通過(guò)追蹤提問(wèn)能夠較為精準(zhǔn)地掌握公司成立初主要成員的個(gè)體基模信息以及近年來(lái)的變化，該公司產(chǎn)品類型較少、流程簡(jiǎn)單，其核心任務(wù)單一，即根據(jù)客戶需求研發(fā)和生產(chǎn)小型針織機(jī)械產(chǎn)品，因此組織成員的基模較簡(jiǎn)單、易識(shí)別。

(2)宏康針織由兩個(gè)創(chuàng)始人聯(lián)合成立，其他成員均為新聘用的人員，在進(jìn)入公司前相互之間鮮有接觸，加上任務(wù)分工不同，不存在共享的知識(shí)或價(jià)值觀。即便是創(chuàng)始人之間，盡管曾有較為密切來(lái)往，但為首次共同創(chuàng)業(yè)，且針對(duì)公司的核心任務(wù)各自擁有相對(duì)獨(dú)立的基模，因此較容易識(shí)別共享基模的起點(diǎn)。

(3)宏康針織的產(chǎn)品具有高度相關(guān)性，且公司按照統(tǒng)一的訂單生產(chǎn)方式和流程完成，可視為重復(fù)作業(yè)。通過(guò)反復(fù)執(zhí)行任務(wù)，任務(wù)流程不斷清晰化，流程中各環(huán)節(jié)主要人員的基模逐漸專業(yè)化，形成聯(lián)合行動(dòng)傾向，確保高效率、高質(zhì)量的完成任務(wù)。

3.3 數(shù)據(jù)獲取

基模研究涉及個(gè)體認(rèn)知范疇，需要通過(guò)深入訪談和了解才能獲取相關(guān)信息并提煉出理論，因此本研究以深度訪談作為數(shù)據(jù)獲取最主要的方式。此外，為滿足三角驗(yàn)證，提高研究信度和效度［34］，還通過(guò)觀察和文檔資料等方式進(jìn)行數(shù)據(jù)補(bǔ)充。

(1)訪談。訪談是質(zhì)性研究中信息獲取最有效的手段，也是直接了解組織個(gè)體行為和認(rèn)知最主要的方式。研究人員先后對(duì)宏康針織進(jìn)行了3輪訪談，訪談對(duì)象和時(shí)間安排見表1。第1輪訪談的對(duì)象為公司的兩名管理者，即創(chuàng)始人A和B，A為公司最大股東，占51%的股份，也是公司的法人代表和最主要的管理者，B為第2大股東，占20%的股份。訪談時(shí)間為2013年10月12日，持續(xù)3個(gè)小時(shí)，訪談內(nèi)容主要涉及兩方面，一是關(guān)于公司成立背景、創(chuàng)業(yè)過(guò)程、針織機(jī)械行業(yè)狀況、公司定位及發(fā)展目標(biāo)等基本問(wèn)題，二是與基模直接相關(guān)的組織核心任務(wù)、核心任務(wù)完成流程、主要環(huán)節(jié)、各環(huán)節(jié)核心員工等針對(duì)性較強(qiáng)的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)對(duì)第1輪訪談資料的整理和歸納，識(shí)別出宏康針織的核心任務(wù)是“用最好的技術(shù)、最高的質(zhì)量創(chuàng)造每一臺(tái)針織機(jī)器”，且公司定位為“實(shí)力企業(yè)不愿做、傳統(tǒng)企業(yè)做不到”的“高要求、低批量”這一夾縫市場(chǎng)，完成該任務(wù)的整個(gè)流程由7個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)構(gòu)成，即接訂單-圖紙?jiān)O(shè)計(jì)-新產(chǎn)品試制-原材料采購(gòu)和零部件外包-零部件自產(chǎn)-組裝和調(diào)試-交貨和售后維修。同時(shí)，根據(jù)管理者的推薦在各環(huán)節(jié)分別識(shí)別出一位重要員工作為形成共享基模的研究對(duì)象，分別用字母a～g表示。這些員工不一定是負(fù)責(zé)人，而是在各環(huán)節(jié)做出較大貢獻(xiàn)者，且在宏康針織成立初便進(jìn)入公司，至今承擔(dān)的任務(wù)沒(méi)有顯著變化。根據(jù)所識(shí)別的核心任務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心人物，于2013年10月21日至10月27日對(duì)管理者及各環(huán)節(jié)指定員工進(jìn)行第2輪訪談，訪談采用半結(jié)構(gòu)一對(duì)一的方式，訪談時(shí)間為2～2.5小時(shí)，內(nèi)容主要為個(gè)體從進(jìn)入公司到訪談之日對(duì)個(gè)體任務(wù)和公司整體任務(wù)的理解及變化以及管理者之間、員工與管理者之間、員工與員工之間互動(dòng)方式和特點(diǎn)的變化，目的是明確個(gè)體基模的形成、基模變化過(guò)程和互動(dòng)范式的演變。需要說(shuō)明的是，對(duì)技術(shù)工人的訪談主要在下午5點(diǎn)以后進(jìn)行，以免影響正常作業(yè);盡管公司負(fù)責(zé)人提及了公司會(huì)計(jì)、辦公室秘書等員工的重要作用，但由于這些員工并未直接參與完成核心任務(wù)，因此未列為訪談對(duì)象。為進(jìn)一步明確個(gè)體之間有效角色扮演的形成及組織集體共享基模的形成，于2014年2月15日進(jìn)行第3輪訪談，分別針對(duì)管理者和7位核心員工以集中訪談的方式進(jìn)行訪談，針對(duì)兩位管理者的集體訪談時(shí)間為2個(gè)小時(shí)，針對(duì)其他核心員工的集體訪談約持續(xù)3個(gè)小時(shí)，訪談內(nèi)容主要為相互行為預(yù)期和對(duì)公司核心任務(wù)的理解。考慮到員工在管理者面前可能無(wú)法隨意暢談，因此分別對(duì)管理者與員工進(jìn)行訪談。除了現(xiàn)場(chǎng)訪談，還多次通過(guò)電話和郵件的方式與管理者進(jìn)行溝通。

表1 訪談對(duì)象和時(shí)間安排Table 1 Respondents and Time Schedule

(2)觀察。調(diào)研期間，研究人員觀察了公司的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作情況，包括員工相互之間的溝通交流過(guò)程以及具體作業(yè)過(guò)程，并進(jìn)行記錄。同時(shí)利用中午在公司食堂用餐以及員工下班后的業(yè)余時(shí)間進(jìn)行相對(duì)隨意的交談，以獲得更多、更詳實(shí)的信息。尤其是2013年10月21日至10月27日期間，宏康針織正在開展絲襪機(jī)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和試制工作，在不影響員工作業(yè)的前提下進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，與部分員工進(jìn)行交流。在該訂單中，客戶提出機(jī)器操作簡(jiǎn)單、維護(hù)方便的要求，據(jù)此圖紙?jiān)O(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人A與c反復(fù)討論后決定改變?cè)醋缘聡?guó)的傳統(tǒng)襪機(jī)原理，采用大圓機(jī)原理進(jìn)行新產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

(3)文檔資料。本研究的文檔資料主要由宏康針織行政辦公室提供，在承諾不泄露機(jī)密信息的條件下，行政辦公室提供了公司介紹及產(chǎn)品宣傳冊(cè)、HC-M5000型高速毛圈機(jī)結(jié)構(gòu)及主要零部件清單、公司2010年至2013年的財(cái)務(wù)報(bào)表、公司員工工資清單、公司主要零部件供應(yīng)商清單等資料。文檔資料一方面有助于更完整地了解宏康針織的歷史、主營(yíng)業(yè)務(wù)和當(dāng)前運(yùn)營(yíng)狀況，另一方面間接為分析組織員工個(gè)體基模、集體和共享基模提供數(shù)據(jù)支撐。

3.4 數(shù)據(jù)分析

本研究旨在根據(jù)宏康針織管理者和核心任務(wù)流程各環(huán)節(jié)主要人員的描述識(shí)別個(gè)體基模的形成與變化、互動(dòng)范式演化以及共享基模的形成。首先，根據(jù)基模由屬性和屬性關(guān)系構(gòu)成的觀點(diǎn)，研究團(tuán)隊(duì)多名成員參與識(shí)別個(gè)體基模的屬性類型、屬性關(guān)系和核心屬性，通過(guò)對(duì)比和討論加以確定，并析出個(gè)體基模的形成和變化規(guī)律;其次，識(shí)別管理者之間、管理者與員工之間(權(quán)力范式)以及員工與員工之間互動(dòng)范式的主要特點(diǎn)和演變規(guī)律;再次，根據(jù)個(gè)體基模和互動(dòng)范式的演變，將組織共享基模的形成過(guò)程劃分為個(gè)體基模形成、局部共享基模形成和集體共享基模形成3個(gè)階段，并分別探析各階段的特點(diǎn);最后，概括出組織共享基模形成過(guò)程的特點(diǎn)和規(guī)律性，構(gòu)建組織集體共享基模形成過(guò)程模型。本研究采用的數(shù)據(jù)分析技術(shù)是扎根方法，即帶著研究問(wèn)題直接從實(shí)地調(diào)研著手，通過(guò)反復(fù)概括以及比較提煉概念和范疇、從而上升到理論層面的一種自下而上的質(zhì)性研究方法。數(shù)據(jù)收集與分析同步進(jìn)行，并不斷對(duì)理論進(jìn)行歸納和修正，把新的范疇納入理論，直至達(dá)到理論飽和，形成一個(gè)能夠反映現(xiàn)象本質(zhì)和意義的理論［35-36］。由于本研究從個(gè)體基模的屬性和屬性關(guān)系出發(fā)，因此采用認(rèn)知映射方法［37］識(shí)別認(rèn)知基模。認(rèn)知映射是內(nèi)容分析的一種方式，從調(diào)研獲得的詳細(xì)資料中識(shí)別出屬性類型和關(guān)系結(jié)構(gòu)。

4 案例分析:組織共享基模的形成過(guò)程

根據(jù)宏康針織2名管理者和7名員工對(duì)組織任務(wù)的理解(第3輪訪談)，可得出宏康針織全體成員對(duì)于“用最好的技術(shù)、最高的質(zhì)量創(chuàng)造每一臺(tái)針織機(jī)器”滿足“實(shí)力企業(yè)不愿做、傳統(tǒng)企業(yè)做不到”的“高要求、低批量”這一夾縫市場(chǎng)的核心組織任務(wù)已形成共同認(rèn)知，意味著宏康針織集體共享基模的形成。根據(jù)個(gè)體基模和互動(dòng)范式的演變，可將共享基模形成過(guò)程劃分為個(gè)體獨(dú)立基模形成、局部共享基模形成和集體共享基模形成3個(gè)階段。需要說(shuō)明的是，互動(dòng)范式涉及管理者之間、管理者與員工之間以及員工與員工之間的互動(dòng)，而管理者與員工之間的縱向互動(dòng)范式還表現(xiàn)為管理者的權(quán)力范式。

4.1 個(gè)體獨(dú)立基模形成

(1)個(gè)體基模識(shí)別。根據(jù)被訪者在公司成立初對(duì)各自任務(wù)的描述和理解，識(shí)別出此時(shí)核心管理者與員工個(gè)體基模的屬性類型、核心屬性和屬性關(guān)系特點(diǎn)。表2描述了負(fù)責(zé)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的員工b的個(gè)體任務(wù)及其基模識(shí)別過(guò)程，據(jù)此可識(shí)別出b的個(gè)體基模屬性為設(shè)計(jì)軟件運(yùn)用(PROE)、機(jī)架設(shè)計(jì)、箱體造型、設(shè)計(jì)討論、輔助管理者A等，核心屬性為輔助管理者A，屬性關(guān)系簡(jiǎn)單。采用同樣的方法，對(duì)所有被訪個(gè)體在公司成立初針對(duì)各自任務(wù)的基模均進(jìn)行概括。如將管理者A對(duì)公司管理(個(gè)體任務(wù))的基模屬性歸納為新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購(gòu)、外包商選取、員工招聘和管理、生產(chǎn)協(xié)調(diào)和指導(dǎo)、業(yè)務(wù)推廣、日常管理等，并確定新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)推廣、員工招聘為核心屬性。由于管理者需要處理的事務(wù)較為雜亂，屬性關(guān)系表現(xiàn)出較強(qiáng)的不確定性。員工a對(duì)“接訂單”工作的基模屬性可概括為介紹公司和產(chǎn)品、報(bào)價(jià)、協(xié)調(diào)公司與客戶關(guān)系、擬定合同、簽訂合同、客戶聯(lián)系，其中協(xié)調(diào)公司與客戶關(guān)系、簽訂合同為核心屬性?？傮w上，在公司成立初期個(gè)體基模的特點(diǎn)為基模屬性類型較少，屬性關(guān)系簡(jiǎn)單，核心屬性尚未穩(wěn)定。

(2)個(gè)體基模形成。盡管宏康針織的管理者和員工進(jìn)入新組織后承擔(dān)的任務(wù)并不相同，但都在不同程度上借助類比遷移形成新的個(gè)體基模，完成各自任務(wù)。如管理者A“畢業(yè)于某重點(diǎn)大學(xué)機(jī)械專業(yè)，創(chuàng)立宏康針織前為某針織機(jī)械公司研發(fā)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)襪機(jī)、羅紋袖口機(jī)、洗刷大王等針織機(jī)械產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)，同時(shí)協(xié)助公司老板完成市場(chǎng)推廣、生產(chǎn)協(xié)調(diào)等部分管理工作”，因此其在宏康針織成立初形成的個(gè)體基模將新產(chǎn)品開發(fā)定位為最核心的屬性，同時(shí)其他屬性和屬性關(guān)系均是在借鑒已有情景的結(jié)構(gòu)和關(guān)系范式后形成的。盡管管理者B在宏康針織成立前為某裝潢公司創(chuàng)立者和主要負(fù)責(zé)人，與針織機(jī)械屬于不同行業(yè)，但其曾負(fù)責(zé)除設(shè)計(jì)以外的市場(chǎng)推廣、原材料采購(gòu)、施工組織以及客戶關(guān)系維護(hù)等事務(wù)，其情景與宏康針織成立后開展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推廣、供應(yīng)商選擇與談判、外包商選擇與談判、客戶聯(lián)系等事務(wù)的情景具有較強(qiáng)的相似性，因此也體現(xiàn)了類比遷移的作用。類似的，員工a～g，曾分別為外貿(mào)公司外貿(mào)員、機(jī)械制造專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生、模具公司中級(jí)鉗工、紡織機(jī)械公司銷售員、新材料公司銑工、精密機(jī)械廠銑工、機(jī)械廠車床工，進(jìn)入宏康針織后對(duì)接訂單、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、新產(chǎn)品試制、原材料采購(gòu)和零部件外包、零部件自產(chǎn)、組裝和調(diào)試以及交貨和售后維修等任務(wù)形成的基模中均體現(xiàn)出認(rèn)知相似性。幾乎所有被訪者均提到了以往經(jīng)驗(yàn)與當(dāng)前任務(wù)的相似性，如員工e提到“還好當(dāng)初在公司(新材料公司)時(shí)，對(duì)刮削、研磨、矯正、彎曲和鉚接等技術(shù)要求都很高，尤其在做模具時(shí)，要求達(dá)到非常高的精度，這些經(jīng)驗(yàn)到這里(宏康針織)后都能用上。”可見，個(gè)體基模的形成依賴于對(duì)以往相似情景的識(shí)別和復(fù)制，驗(yàn)證了類比遷移在個(gè)體基模形成中的重要作用。值得注意的是，由于類比遷移具有潛在性和抽象性，其程度較難識(shí)別?？傊境闪⒊?，個(gè)體通過(guò)搜索以往經(jīng)歷過(guò)最為類似的情景并通過(guò)認(rèn)知映射將已獲得經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于新情景中，識(shí)別出與新情景相關(guān)的屬性和關(guān)系，從而采取行動(dòng)。

表2 員工b的個(gè)體任務(wù)描述及其基模識(shí)別Table 2 Description on Individual Tasks of Employee b and Identification of His Schema

(3)權(quán)力范式。除了類比遷移，員工個(gè)體基模的形成還依賴于管理者的指令性領(lǐng)導(dǎo)。管理者A和B憑借其對(duì)針織機(jī)械行業(yè)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理解，在公司成立初，對(duì)新員工采取了指令性領(lǐng)導(dǎo)，即強(qiáng)制性分配任務(wù)和崗位，并明確提出作業(yè)步驟、進(jìn)度和要求(如產(chǎn)品參數(shù))等。根據(jù)A的描述，“公司剛成立，我們就接到一個(gè)10臺(tái)換色護(hù)腕機(jī)的訂單，對(duì)我們來(lái)說(shuō)非常重要。我對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)都做了詳細(xì)規(guī)劃，對(duì)圖紙中提到的每個(gè)技術(shù)參數(shù)要求都向工人交代如何去完成……”。員工也證實(shí)了這種指令性領(lǐng)導(dǎo)，如負(fù)責(zé)原材料采購(gòu)和零部件外包的員工d提到“進(jìn)入公司前，我在這個(gè)行業(yè)做了很多年銷售，對(duì)產(chǎn)品、零部件、供應(yīng)商以及客戶都很了解。當(dāng)時(shí)，我提出幾家電機(jī)和風(fēng)扇供應(yīng)商，知名度高，產(chǎn)品質(zhì)量有保障，但老板還是決定用他認(rèn)定的兩家企業(yè)作為供應(yīng)商……”。盡管指令性領(lǐng)導(dǎo)在一定程度上限制了員工的自由，束縛員工創(chuàng)造力，約束企業(yè)發(fā)展空間，但無(wú)疑能夠更快地將管理者的意圖落實(shí)下去，使員工更快適應(yīng)新情景，對(duì)工作任務(wù)形成理解，從而結(jié)合類比遷移形成個(gè)體基模。指令性領(lǐng)導(dǎo)伴隨的互動(dòng)方式為管理者到員工的顯性單項(xiàng)溝通，盡管在互動(dòng)中員工體現(xiàn)出明顯的被動(dòng)性，但高頻率互動(dòng)使兩者之間就特定環(huán)節(jié)任務(wù)形成少量局部共享基模。

圖1 個(gè)體基模形成和相互關(guān)系Figure 1 Formation of Individual Schemata and the Inter-relationships

(4)互動(dòng)關(guān)系。在類比遷移和指令性領(lǐng)導(dǎo)的共同作用下，員工個(gè)體基模得以初步形成，此時(shí)個(gè)體基模之間相對(duì)獨(dú)立。新員工在描述剛進(jìn)入公司時(shí)的任務(wù)時(shí)均只關(guān)注“任務(wù)本身是什么和如何完成”的問(wèn)題，如員工a的基模屬性類型中未涉及任何組織層面的維度，其最關(guān)注的屬性是“能簽多少訂單”，員工b的基模中同樣未涉及圖紙?jiān)O(shè)計(jì)以外的維度，且最關(guān)注的是“能否畫出指定類型產(chǎn)品的圖紙”。為了能夠完成各自的任務(wù)，員工之間的互動(dòng)主要停留在環(huán)節(jié)內(nèi)部，而環(huán)節(jié)之間的員工間則只存在少量被動(dòng)互動(dòng)，如員工a在接訂單的過(guò)程中需要向潛在客戶描述公司產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和技術(shù)特點(diǎn)，因此不得不與管理者或其他環(huán)節(jié)的技術(shù)員溝通，員工d為明確零部件的種類、規(guī)格和要求不得不與管理者或其他環(huán)節(jié)員工交流等。此時(shí)，員工將精力集中在各自任務(wù)上，只有少量被動(dòng)性互動(dòng)，互動(dòng)方式為顯性溝通。管理者之間的互動(dòng)情況則不同，兩個(gè)管理者在成立初期針對(duì)公司各類事務(wù)進(jìn)行反復(fù)交流和討論，尤其針對(duì)訂單完成過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行大量探討。加上由于兩人在公司成立前便存在較為密切的來(lái)往，因此溝通順暢、頻率高。但相互之間的共同理解尚未形成，也未能進(jìn)行有效行為預(yù)期，因此角色扮演強(qiáng)度仍較低。加上兩者之間分工尚未明確，組織整體目標(biāo)仍不夠清晰，因此針對(duì)組織任務(wù)只形成少量局部共享基模。

根據(jù)上述分析，公司成立初管理者和員工基于各自任務(wù)初步形成個(gè)體基模，據(jù)此構(gòu)建個(gè)體基模形成及相互關(guān)系圖，見圖1。借鑒 Dane［14］的基模表示方法對(duì)個(gè)體基模進(jìn)行形象化展示，即采用大圓圈表示管理者或員工個(gè)體基模，小圓圈表示基模屬性，白色小圓圈代表核心屬性，黑色小圓圈表示一般屬性，連線表示屬性之間的相互關(guān)系。員工個(gè)體之間的基模具有相對(duì)獨(dú)立性，原因在于當(dāng)個(gè)體面臨新情景時(shí)，其注意力集中在對(duì)個(gè)體任務(wù)的界定和執(zhí)行上，即通過(guò)類比遷移將對(duì)已有情景的認(rèn)知轉(zhuǎn)移到新情景中，同時(shí)在管理者指令性領(lǐng)導(dǎo)下，形成新基模。管理者同樣通過(guò)類比遷移形成個(gè)體基模，并通過(guò)頻繁顯性互動(dòng)強(qiáng)化相互信息流動(dòng)，但由于組織整體任務(wù)和管理者分工尚未明確，因此針對(duì)組織任務(wù)只形成少量局部共享基模。需要說(shuō)明的是，在類比遷移過(guò)程中，由于新、舊情景之間的顯著差異性，個(gè)體能夠識(shí)別的基模屬性類型較少，屬性關(guān)系較不確定，因而此時(shí)個(gè)體基模屬于簡(jiǎn)單基模。

4.2 局部共享基模形成

圖2 局部共享基模形成和相互關(guān)系Figure 2 Formation of Partially Shared Schemata and the Inter-relationships

從個(gè)體基模的變化看，宏康針織的管理者和員工在重復(fù)作業(yè)的過(guò)程中不斷實(shí)現(xiàn)個(gè)體基模專業(yè)化，此時(shí)個(gè)體基模的屬性類型逐漸增加，屬性關(guān)系逐漸復(fù)雜且清晰化，核心屬性發(fā)生了轉(zhuǎn)移。根據(jù)表2對(duì)員工b的描述，一方面，基模呈現(xiàn)專業(yè)化變化，屬性類型增加，如增加機(jī)身設(shè)計(jì)、整體構(gòu)造、斜面設(shè)計(jì)、向老板匯報(bào)、改進(jìn)設(shè)計(jì)等，同時(shí)屬性之間的關(guān)系逐漸明確，“機(jī)身設(shè)計(jì)是所有設(shè)計(jì)的核心環(huán)節(jié)，包括選針機(jī)構(gòu)、給紗機(jī)構(gòu)、牽拉卷取機(jī)構(gòu)、傳動(dòng)機(jī)構(gòu)、控制系統(tǒng)等”;另一方面，核心屬性由輔助管理者A轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)身設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)改進(jìn)。類似的，員工a對(duì)“接訂單”任務(wù)的基模也增加觀察新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程、與技術(shù)員和老板溝通、掌握產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)等屬性，同時(shí)核心屬性由協(xié)調(diào)公司與客戶關(guān)系、簽訂合同轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)介紹公司和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、維護(hù)客戶關(guān)系。其他個(gè)體基模也呈現(xiàn)類似的變化，見圖2。圖2為局部共享基模形成階段基模特點(diǎn)與相互關(guān)系圖，由圖2可知，管理者之間的分工逐漸明確，A主要負(fù)責(zé)內(nèi)部事宜，B負(fù)責(zé)供應(yīng)商、中國(guó)市場(chǎng)等外部事宜。管理者A的個(gè)體基模專業(yè)化并細(xì)化為最新技術(shù)和產(chǎn)品跟蹤、競(jìng)爭(zhēng)狀況分析、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)檢驗(yàn)和修正、客戶接待和洽談、員工面試和新員工培訓(xùn)、員工日常管理、員工考核和薪酬調(diào)整、技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)問(wèn)題處理、日常應(yīng)急問(wèn)題處理等，核心任務(wù)則轉(zhuǎn)變?yōu)樽钚录夹g(shù)和產(chǎn)品跟蹤、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)檢驗(yàn)和修正以及員工考核和薪酬調(diào)整。盡管A需要處理的事務(wù)仍較多，但相對(duì)有序，使屬性關(guān)系逐漸清晰。總體上，在第1階段個(gè)體基模初步形成的基礎(chǔ)上，第2階段個(gè)體基模的變化體現(xiàn)出專業(yè)化并伴隨著核心屬性轉(zhuǎn)移的特點(diǎn)，這種變化主要源于重復(fù)作業(yè)。重復(fù)作業(yè)不斷強(qiáng)化個(gè)體對(duì)其所處情景和要素的認(rèn)知，促使個(gè)體不斷探尋能夠更有效完成其個(gè)體任務(wù)的流程、要素和手段，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)獲取和積累以及伴隨的隱性學(xué)習(xí)和實(shí)踐學(xué)習(xí)，從而形成專長(zhǎng)，個(gè)體基模隨之呈現(xiàn)專業(yè)化變化趨勢(shì)。

從組織整體基模變化看，個(gè)體基模在局部范圍內(nèi)形成共享。盡管個(gè)體基模的專業(yè)化并不能直接導(dǎo)致組織共享基模的形成，但個(gè)體基模專業(yè)化是形成有效共享基模的基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，個(gè)體基模若一直處于非專業(yè)化狀態(tài)，即便形成共享基模，組織任務(wù)也無(wú)法有效完成。局部共享基模分別形成于管理者與管理者之間、管理者與員工之間以及員工與員工之間，主要源于權(quán)力范式和互動(dòng)范式的變化。

(1)管理者之間的互動(dòng)范式從初期的寬泛性互動(dòng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)性互動(dòng)，重點(diǎn)聚焦公司目標(biāo)定位，也涉及人才招聘和管理、技術(shù)提升、市場(chǎng)推廣等事宜。經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的摸索，管理者逐漸將目標(biāo)鎖定在“實(shí)力大企業(yè)不愿做、傳統(tǒng)中小企業(yè)做不到”的“高要求、低批量”這一夾縫市場(chǎng)。為滿足該市場(chǎng)需求，管理者提出“跟蹤、模仿和改進(jìn)最新產(chǎn)品和技術(shù)”“確保整個(gè)過(guò)程高質(zhì)量完成”“保證按期交貨”3個(gè)要求(代表管理者意圖)。盡管此時(shí)針對(duì)公司整體任務(wù)的共享基模在管理者之間已初步形成，但由于尚未在整個(gè)公司得到共同理解和貫徹，這種基模僅限于管理者之間，仍屬于局部共享基模。同時(shí)，盡管分工已較為明確，但針對(duì)組織任務(wù)的具體策略尚未形成，管理者之間依然通過(guò)高頻率和高強(qiáng)度的互動(dòng)進(jìn)行信息交換，同時(shí)管理者之間對(duì)彼此在聯(lián)合行動(dòng)中的角色包括實(shí)際和潛在的理解、意見、想法和行動(dòng)形成印象和認(rèn)知，產(chǎn)生連鎖行為范式，對(duì)所處的具體情景形成共同、情景化理解，同時(shí)能夠預(yù)測(cè)和識(shí)別彼此行動(dòng)，因此管理者之間的互動(dòng)范式除了高強(qiáng)度顯性溝通，還呈現(xiàn)較高強(qiáng)度的“角色扮演”。即兩者在相對(duì)獨(dú)立完成管理任務(wù)的同時(shí)，對(duì)組織整體任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織情景已在一定程度上形成共同理解，相互能夠預(yù)測(cè)彼此面對(duì)新情景時(shí)可能的想法和反應(yīng)。

(2)隨著員工能夠相對(duì)獨(dú)立的承擔(dān)各自的任務(wù)，管理者逐漸轉(zhuǎn)變指令性領(lǐng)導(dǎo)方式，采用參與性領(lǐng)導(dǎo)，此時(shí)管理者權(quán)力體現(xiàn)為指導(dǎo)力主導(dǎo)。如A將領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變描述為“剛開始總是擔(dān)心員工做不好，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，什么事情都想親自看、親自做，告訴他們(員工)怎么做，才放心……后來(lái)發(fā)現(xiàn)部分員工非常能干，該讓他們做的就讓他們做，在各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)度和質(zhì)量上做掌控，具體問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)就可以了……”。員工也證實(shí)了領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變，如負(fù)責(zé)組裝和調(diào)試的f提到:“剛開始我們老板(A)跟我們一起組裝機(jī)器，按他的要求自底向上安裝，最后統(tǒng)一測(cè)試，尋找問(wèn)題再改進(jìn)……后來(lái)老板不參與組裝，直接看測(cè)試結(jié)果……。在組裝新型HC-X2000羅紋機(jī)時(shí)，考慮到這個(gè)機(jī)器結(jié)構(gòu)復(fù)雜，我們采用了核心系統(tǒng)先行組裝測(cè)試的方法，由核心零部件開始一步步完成組裝，分步進(jìn)行測(cè)試……?！痹谥笇?dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)范式下，管理者與員工之間形成相互依賴、引發(fā)雙方信息交換的認(rèn)知彈性，因?yàn)殡p方均愿意傾聽對(duì)方的觀點(diǎn)，回顧信息并交換意見。此時(shí)，盡管接觸時(shí)間不如指令性范式長(zhǎng)，但是管理者積極尋求與員工之間的互動(dòng)，以充分了解各環(huán)節(jié)任務(wù)完成的相關(guān)信息。對(duì)于員工而言，由于被給予了較大的自主權(quán)，在完成任務(wù)中發(fā)揮了較強(qiáng)自主性，因此針對(duì)實(shí)踐中遇到的問(wèn)題會(huì)主動(dòng)與管理者溝通，渴望得到管理者的肯定，甚至一起探尋解決問(wèn)題的方法。當(dāng)員工積極互動(dòng)時(shí)，他們擁有更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)討論相關(guān)問(wèn)題。管理者與員工之間相對(duì)公平的互動(dòng)有利于對(duì)特定環(huán)節(jié)的任務(wù)和要求形成共同理解，盡管雙方互動(dòng)的焦點(diǎn)為特定的環(huán)節(jié)任務(wù)而非組織整體任務(wù)，但由于員工由被動(dòng)互動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)互動(dòng)，此時(shí)管理者可適當(dāng)強(qiáng)化組織層面任務(wù)和目標(biāo)需求，員工也較容易接受。總之，管理者參與式指導(dǎo)范式的轉(zhuǎn)變意味著其權(quán)力范式轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)力主導(dǎo)，有利于激發(fā)員工的積極性，強(qiáng)化兩者的共同認(rèn)知，從而在管理者和員工兩個(gè)層面之間就特定環(huán)節(jié)任務(wù)形成局部共享。

(3)不同環(huán)節(jié)(尤其是關(guān)系緊密環(huán)節(jié))的員工之間通過(guò)互動(dòng)對(duì)聯(lián)合任務(wù)形成局部共享。如負(fù)責(zé)零部件自產(chǎn)的員工e表示:“最早的時(shí)候是老板決定哪些零部件需要自產(chǎn)，并告訴我們?cè)趺瓷a(chǎn)，比如三角、生克罩、收卷系統(tǒng)、輸紗器等……后來(lái)由我們自己決定，便經(jīng)常跟圖紙?jiān)O(shè)計(jì)員、原材料采購(gòu)員以及負(fù)責(zé)組裝和測(cè)試的師傅討論怎樣讓我們的零部件質(zhì)量更高，更好的與各類機(jī)器匹配……。比如我們的雙層機(jī)架，原來(lái)老板想外包，怕自己做不了，我們跟組裝師傅(主要指f)經(jīng)過(guò)一個(gè)月的反復(fù)討論和試制，幾乎考慮了所有零部件的有效擺放和連接問(wèn)題，尤其是電機(jī)、變壓器的裝備，最后還是做出來(lái)了，效率高且美觀，老板非常滿意……”。類似的環(huán)節(jié)之間的互動(dòng)不斷增加，如負(fù)責(zé)交貨和售后維修的員工g強(qiáng)調(diào)其與訂單員、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)員以及組裝和調(diào)試員之間的互動(dòng)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品試制的員工c則幾乎提到了與所有其他環(huán)節(jié)的互動(dòng)。員工之間的互動(dòng)由于不受職位和權(quán)力高低的影響，相對(duì)不受約束，同時(shí)整個(gè)公司只有一個(gè)辦公室和一個(gè)大車間，溝通便利、順暢。員工之間的互動(dòng)有利于信息交換，承擔(dān)不同任務(wù)的員工通過(guò)互動(dòng)，首先，相互尋求完成某些環(huán)節(jié)任務(wù)的針對(duì)性信息，共同解決問(wèn)題，提高工作效率;其次，交換相對(duì)寬泛的信息，使彼此了解各自的任務(wù)。這種信息交換代表員工之間的一個(gè)雙向過(guò)程，一方對(duì)信息提出要求，另一方提供信息，然后雙方共同評(píng)價(jià)信息并產(chǎn)生價(jià)值。員工橫向互動(dòng)有利于形成相互影響，員工在互動(dòng)過(guò)程中逐漸對(duì)兩個(gè)緊密環(huán)節(jié)之間的任務(wù)和要求形成共同理解，彼此形成承諾以更好地相互配合。除了圍繞工作任務(wù)，員工之間對(duì)個(gè)性、價(jià)值觀等也做出相互評(píng)價(jià)，從而形成局部凝聚力。

根據(jù)這一階段個(gè)體基模和互動(dòng)范式的變化，從公司整體層面而言，管理者之間在高頻率顯性互動(dòng)、較高強(qiáng)度角色扮演的影響下對(duì)組織任務(wù)形成了局部共享基模，同時(shí)管理者與員工之間就某特定環(huán)節(jié)任務(wù)形成局部共享基模，而緊密相連的員工之間則針對(duì)聯(lián)合任務(wù)形成局部共享，見圖2中灰色部分。通過(guò)重復(fù)作業(yè)，個(gè)體逐漸積累經(jīng)驗(yàn)，其針對(duì)各自任務(wù)的個(gè)體基模呈現(xiàn)專業(yè)化趨勢(shì)。同時(shí)個(gè)體基模的核心屬性發(fā)生轉(zhuǎn)移，原因在于隨著個(gè)體對(duì)各自任務(wù)熟悉度的增加，能夠鎖定完成任務(wù)所需最為核心的要素。

4.3 集體共享基模形成

個(gè)體基模在重復(fù)作業(yè)中進(jìn)一步專業(yè)化，并伴隨著泛化的趨勢(shì)，這里的泛化是指開始將注意力延伸至個(gè)人職責(zé)以外。根據(jù)員工b的描述，“2010年我從學(xué)校畢業(yè)，學(xué)的是機(jī)械制造(已有基模)……我主要輔助老板，完成機(jī)架和箱體造型等簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)(簡(jiǎn)單基模)……這個(gè)機(jī)器從機(jī)身到機(jī)架和箱體以及斜面和整體構(gòu)造幾乎都是我完成的(基模專業(yè)化)……我現(xiàn)在的主要任務(wù)是開發(fā)新機(jī)器……根據(jù)客戶的需求對(duì)已有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)做出改進(jìn)(基模進(jìn)一步專業(yè)化)……此外，我還負(fù)責(zé)給其他幾個(gè)設(shè)計(jì)員分配任務(wù)，指導(dǎo)他們。除了給試制和生產(chǎn)環(huán)節(jié)工人進(jìn)行圖紙解讀和問(wèn)題討論，還經(jīng)常參與公司例會(huì)……(基模泛化)”。可見，個(gè)體形成簡(jiǎn)單基模后，經(jīng)歷了專業(yè)化過(guò)程，并呈現(xiàn)泛化趨勢(shì)。類似的，其他員工的個(gè)體基模也在重復(fù)作業(yè)的過(guò)程中進(jìn)一步專業(yè)化，同時(shí)逐漸擴(kuò)大認(rèn)知范疇，強(qiáng)化對(duì)較大范圍組織任務(wù)的認(rèn)知。

從組織整體基模變化看，在局部共享的基礎(chǔ)上組織成員逐漸對(duì)組織任務(wù)形成集體共享基模。

(1)管理者進(jìn)一步將注意力集中到組織任務(wù)或戰(zhàn)略層面，即明確“高要求、低批量”整體任務(wù)，細(xì)化實(shí)現(xiàn)整體任務(wù)的途徑和方法，如鎖定國(guó)內(nèi)外參照企業(yè)及產(chǎn)品系列(H公司的絲織機(jī)系列、D公司的針織大圓機(jī)等)，開展技術(shù)和性能比較，形成本公司產(chǎn)品的技術(shù)比較優(yōu)勢(shì);對(duì)公司員工進(jìn)行整體任務(wù)解讀和質(zhì)量理念培訓(xùn)，如明確“以最先進(jìn)的設(shè)計(jì)、最細(xì)致的生產(chǎn)和最貼心的服務(wù)創(chuàng)造每一臺(tái)機(jī)器”的質(zhì)量目標(biāo)，制定公司質(zhì)量手冊(cè)，針對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)制定具體的要求和標(biāo)準(zhǔn)，每周一上午開例會(huì)進(jìn)行質(zhì)量問(wèn)題反饋和討論;即便受到用工荒的影響，技術(shù)工人的招聘較為困難，但公司在招聘和培訓(xùn)員工過(guò)程中仍堅(jiān)持高要求，“員工素質(zhì)是高質(zhì)量的根本保證，我們寧可少生產(chǎn)、少接單，也要確保員工的質(zhì)量，不允許生產(chǎn)和加工過(guò)程有半點(diǎn)馬虎”(管理者A)。隨著管理者A與B之間分工進(jìn)一步明確，加上各種制度和政策的出臺(tái)，兩者在顯性溝通時(shí)間、頻率和強(qiáng)度上均呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，但對(duì)于整體任務(wù)的認(rèn)知和理解卻在潛移默化中達(dá)成一致，且在總體目標(biāo)的引導(dǎo)下形成了具體策略。此時(shí)，兩者之間的互動(dòng)范式轉(zhuǎn)變?yōu)橐越巧缪轂橹鲗?dǎo)、顯性溝通為輔。

(2)管理者對(duì)員工的權(quán)力范式則由指導(dǎo)力主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懥χ鲗?dǎo)。管理者的影響力主要體現(xiàn)在專業(yè)知識(shí)、社會(huì)技能和對(duì)稀缺資源的控制3個(gè)方面。①A在機(jī)械設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品開發(fā)方面展現(xiàn)了較高的專業(yè)水平，在公司成立前3年便牽頭成功在產(chǎn)品外觀、實(shí)用新型等方面申請(qǐng)了多項(xiàng)專利(專利號(hào)為201130031449、201320265273等);由A研發(fā)設(shè)計(jì)的發(fā)圈機(jī)(HC-M3000)、海綿擦機(jī)(HC-3000)、直筒換色襪機(jī)(HC-M4000)等新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了由電動(dòng)改氣動(dòng)、增加卡針自停裝置、全封閉鈑金箱體造型等創(chuàng)新，很好地滿足了消費(fèi)者提出的高產(chǎn)量、高自動(dòng)化要求;A憑借其產(chǎn)品試制、零部件生產(chǎn)以及產(chǎn)品組裝和測(cè)試等重要環(huán)節(jié)的專業(yè)知識(shí)解決了大量生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題，如在生產(chǎn)無(wú)縫袖口機(jī)(HC-X2000)時(shí)成功采用同步帶傳動(dòng)，淘汰繁瑣的皮帶輪和部分齒輪，實(shí)現(xiàn)機(jī)器傳動(dòng)的超低噪音，延長(zhǎng)傳動(dòng)零件的使用壽命。②兩位管理者均在社會(huì)交往方面體現(xiàn)出較高的水平。根據(jù)員工對(duì)管理者的評(píng)價(jià)，A能夠做到“對(duì)組織日常秩序維護(hù)有佳”“對(duì)員工獎(jiǎng)賞、懲罰得當(dāng)”“對(duì)公司危機(jī)處理即時(shí)妥當(dāng)”等，B則能夠“與供應(yīng)商和外包商愉快合作”“有效銜接組織內(nèi)部運(yùn)作與外部發(fā)展”“管理者之間以及管理者與員工之間關(guān)系融洽”等。③管理者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成了特殊的組織內(nèi)部關(guān)系、社會(huì)關(guān)系和社會(huì)影響力，從而能夠掌控大量稀缺資源，加上他們是公司的所有者，無(wú)形中在員工之間形成較強(qiáng)的影響力，并逐漸擴(kuò)大。此時(shí)，管理者盡管較少直接參與各環(huán)節(jié)具體任務(wù)的完成，而著重關(guān)注新技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品試制結(jié)果、產(chǎn)品組裝和調(diào)試結(jié)果以及客戶滿意度等關(guān)鍵點(diǎn)，但其戰(zhàn)略意圖反而能夠更順暢的在組織內(nèi)部傳遞且被員工接受。員工不經(jīng)常主動(dòng)與管理者進(jìn)行溝通，但通過(guò)長(zhǎng)期的互動(dòng)和參與聯(lián)合行動(dòng)，也對(duì)管理者的思想及要求形成認(rèn)知，并能夠?qū)芾碚叩男袆?dòng)做出有效預(yù)測(cè)。也就是說(shuō)，員工能夠?qū)芾碚哌M(jìn)行有效角色扮演。管理者與員工之間顯性溝通頻率下降，加上相互權(quán)力不對(duì)等，權(quán)力較小的員工通過(guò)高強(qiáng)度角色扮演關(guān)注權(quán)力較大者(即管理者)對(duì)情景的理解、行為預(yù)期和行動(dòng)傾向。

(3)不同環(huán)節(jié)員工之間的互動(dòng)范式也由頻繁顯性溝通轉(zhuǎn)變?yōu)橐越巧缪轂橹鳌Ｍㄟ^(guò)環(huán)節(jié)之間的頻繁顯性溝通，不斷積累相互聯(lián)合行動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，各環(huán)節(jié)個(gè)體不僅根據(jù)個(gè)人理解和行動(dòng)進(jìn)行抽象和概括，還根據(jù)共同的、相互主觀形成的理解和行動(dòng)進(jìn)行抽象和概括。各環(huán)節(jié)個(gè)體的注意力逐漸從聚焦個(gè)體任務(wù)上升為關(guān)注整體任務(wù)，并視自身為整體任務(wù)的一部分，即形成歸屬于聯(lián)合行動(dòng)的自我。也就是說(shuō)，個(gè)體對(duì)其他環(huán)節(jié)員工在聯(lián)合行動(dòng)中的角色逐漸形成認(rèn)知，從而能夠有效識(shí)別他人的行為或意圖，并開始根據(jù)互動(dòng)中其他員工可能的反應(yīng)引導(dǎo)自身的行為，實(shí)現(xiàn)個(gè)人行動(dòng)與集體行動(dòng)的協(xié)同。通過(guò)角色扮演形成共同理解，加上管理者影響力的作用，使每個(gè)環(huán)節(jié)的員工在整體任務(wù)中形成自我，逐漸形成基于整體任務(wù)的參與者角色。不同于前期相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體基?；蚓植抗蚕砘?，此時(shí)組織各環(huán)節(jié)之間形成基于關(guān)系自我的整體，因此個(gè)體基模逐漸在整體層面形成共享。隨著共享基模在聯(lián)合行動(dòng)情景中因重復(fù)經(jīng)歷而得以形成，并逐漸條理化和詳盡化，為參與者提供越來(lái)越多的行為指導(dǎo)。此時(shí)，不同環(huán)節(jié)員工之間的互動(dòng)范式也轉(zhuǎn)變?yōu)橐噪[形角色扮演為主、顯性溝通為輔。

總之，在個(gè)體基模進(jìn)一步專業(yè)化和泛化的基礎(chǔ)上，互動(dòng)范式和權(quán)力范式均發(fā)生了顯著變化，促使組織集體共享基模最終形成。圖3描述了組織集體共享基模的形成和相互關(guān)系 ，其中灰色橢圓形代表組織集體共享基模，除了管理者之間形成對(duì)組織任務(wù)的共同理解，所有環(huán)節(jié)員工均視自身為組織整體任務(wù)的一部分，通過(guò)角色扮演采取行動(dòng)，完成組織任務(wù)。此時(shí)員工不再認(rèn)為其任務(wù)是獨(dú)立的，而是集體努力的結(jié)果，因此管理者提出的“高質(zhì)量”要求在組織的整體層面形成共同理解。

5 案例討論

根據(jù)上述案例分析和探討，初創(chuàng)企業(yè)集體共享基模形成過(guò)程主要經(jīng)歷個(gè)體基模形成、局部共享基模形成和集體共享基模形成3個(gè)階段。初創(chuàng)企業(yè)成員首先形成相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體基模，然后在管理者之間、管理者與員工之間以及關(guān)系緊密的不同環(huán)節(jié)之間分別基于集體任務(wù)、特定環(huán)節(jié)任務(wù)以及環(huán)節(jié)之間的聯(lián)合任務(wù)形成局部共享基模，最后在組織層面基于組織整體任務(wù)形成共享基模，產(chǎn)生聯(lián)合行動(dòng)傾向。表3描述了初創(chuàng)企業(yè)共享基模形成過(guò)程中個(gè)體基模、互動(dòng)范式和權(quán)力范式的演化過(guò)程。

圖3 集體共享基模形成與相互關(guān)系Figure 3 Formation of Collectively Shared Schemata and the Inter-relationships

表3 初創(chuàng)企業(yè)共享基模形成過(guò)程中個(gè)體基模、互動(dòng)范式和權(quán)力范式的演化Table 3 Evolution of Individual Schemata，Interaction Patterns and Power Paradigms in the Process of Shared Schemata Emergence in an Entrepreneurial Ventures

從個(gè)體基模變化看，在初創(chuàng)企業(yè)共享基模形成的過(guò)程中，管理者及各環(huán)節(jié)員工首先通過(guò)類比遷移及管理者指令對(duì)各自任務(wù)形成相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體基模，然后不斷實(shí)現(xiàn)專業(yè)化甚至泛化。這種專業(yè)化體現(xiàn)為基模屬性類型的增加和屬性關(guān)系的復(fù)雜化、清晰化。具體而言，從第1階段到第2階段，個(gè)體基模專業(yè)化體現(xiàn)出基模屬性類型增加和屬性關(guān)系復(fù)雜化、清晰化的特點(diǎn)，同時(shí)伴隨者核心屬性的轉(zhuǎn)移;而從第2階段到第3階段的過(guò)程中，個(gè)體基模則呈現(xiàn)進(jìn)一步的專業(yè)化并伴隨著泛化，此時(shí)核心屬性則相對(duì)穩(wěn)定。需要說(shuō)明的是，盡管個(gè)體基模的專業(yè)化不能直接導(dǎo)致組織共享基模的形成，但專業(yè)化是形成有效共享基模的基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，集體共享基模能否最終有效促使組織整體任務(wù)的完成依賴于個(gè)體基模的專業(yè)化，個(gè)體基模泛化則是確保個(gè)體能夠?qū)⑵湔J(rèn)知對(duì)象從個(gè)體任務(wù)向聯(lián)合任務(wù)再向組織任務(wù)轉(zhuǎn)移的根本。

從管理者之間互動(dòng)范式的變化看，在公司成立初期，管理者或創(chuàng)始人之間的互動(dòng)方式主要為高頻率顯性溝通，此時(shí)由于相互之間尚未形成有效認(rèn)知，隱性角色扮演強(qiáng)度低;隨著管理者之間分工的明確，加上在反復(fù)完成任務(wù)過(guò)程中共同理解的形成，管理者之間在保持高頻率顯性溝通的基礎(chǔ)上，逐漸提高角色扮演的強(qiáng)度，即結(jié)合溝通以及基于對(duì)對(duì)方的思想、行為的認(rèn)知和有效預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的行動(dòng)，以應(yīng)對(duì)組織特定情景下出現(xiàn)的組織任務(wù);隨著管理者之間角色扮演強(qiáng)度的提升，相互進(jìn)行顯性溝通的頻率降低，因此在共享基模形成階段主要依賴角色扮演形成有效“界面”共同完成組織任務(wù)。

圖4 初創(chuàng)企業(yè)共享基模形成過(guò)程模型Figure 4 The Framework of Shared Schemata Emergence in an Entrepreneurial Venture

從權(quán)力范式演化或管理者與員工之間的關(guān)系來(lái)看，主要經(jīng)歷了從指令主導(dǎo)到指導(dǎo)力主導(dǎo)再到影響力形成的過(guò)程。管理者在公司成立初期為確保組織任務(wù)的完成，采用指令性領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工行為進(jìn)行較為嚴(yán)格的控制，使員工完全按照管理者的意愿采取行動(dòng)。此時(shí)，兩者之間的互動(dòng)主要體現(xiàn)為從管理者到員工的單向高頻率、顯性溝通。當(dāng)員工逐漸能夠勝任其崗位后，管理者開始將權(quán)力范式轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾笇?dǎo)力為主導(dǎo)的參與式管理，給予員工足夠的空間開展活動(dòng)，但仍會(huì)參與各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)，提出方案或給予指導(dǎo)。此時(shí)，管理者與員工之間出現(xiàn)較高頻率的互動(dòng)性溝通，高頻率溝通促使相互角色扮演的強(qiáng)度得以提升。隨著管理者逐漸憑借其專業(yè)知識(shí)、社會(huì)技能和對(duì)稀缺資源的控制等形成有效影響力，其與員工之間的顯性溝通頻率降低，但兩者之間有效角色扮演的強(qiáng)度進(jìn)一步提高。即使沒(méi)有頻繁互動(dòng)，也能相互有效預(yù)測(cè)對(duì)方的想法和行為，對(duì)組織任務(wù)形成縱向一致性理解。

從不同環(huán)節(jié)員工之間互動(dòng)范式的變化看，在公司成立初期，各環(huán)節(jié)員工主要關(guān)注各自相對(duì)狹小范圍內(nèi)的任務(wù)，彼此顯性溝通的頻率較低，且尚未形成有效的角色扮演;任務(wù)關(guān)聯(lián)性促使某些緊密相連的環(huán)節(jié)之間需要通過(guò)交流才能更有效的完成任務(wù)，從而使部分環(huán)節(jié)員工之間出現(xiàn)較高頻率的顯性互動(dòng)，并相互形成一定的共同理解，高頻率互動(dòng)促使角色扮演強(qiáng)度的逐漸提升，產(chǎn)生基于聯(lián)合任務(wù)的局部共享基模;隨著相互角色扮演效力的不斷提升，在非互動(dòng)情況下依然能夠有效預(yù)測(cè)對(duì)方的思想和行動(dòng)，顯性溝通頻率下降，形成橫向一致性理解。

此外，初創(chuàng)企業(yè)集體共享基模形成過(guò)程中個(gè)體基模、互動(dòng)范式和權(quán)力范式的演變不是同步推進(jìn)的，而是相互之間存在時(shí)序和影響關(guān)系。因此，構(gòu)建初創(chuàng)企業(yè)共享基模的形成過(guò)程模型，見圖4。

管理者之間、管理者與員工之間以及員工之間在各自互動(dòng)范式變化的影響下分別沿著特定的路徑逐漸形成局部共享基模，最后受高強(qiáng)度角色扮演效力的影響以及組織成員認(rèn)知對(duì)象的轉(zhuǎn)移，形成基于組織任務(wù)的共享基模。本研究可得出如下結(jié)論。

(1)個(gè)體基模、互動(dòng)范式和權(quán)力范式的演化共同促成組織集體共享基模的形成。盡管已有關(guān)于組織集體基模的研究考慮了組織群體基模較之于個(gè)體基模的復(fù)雜性和情景性［16］，但并未考慮群體成員之間的相互連接關(guān)系，同時(shí)視基模對(duì)象為某特定、明確的新事物，本研究結(jié)合組織慣例研究領(lǐng)域關(guān)于參與者任務(wù)相關(guān)性和互動(dòng)性的觀點(diǎn)，探究組織內(nèi)部承擔(dān)不同任務(wù)的成員如何對(duì)組織任務(wù)形成相互共享基模、確保組織任務(wù)有效完成的過(guò)程。管理者之間基于組織任務(wù)的集體基模變化具有超前引導(dǎo)性，能夠推動(dòng)管理者與員工之間共享基模的形成，進(jìn)而推動(dòng)不同環(huán)節(jié)員工之間共享基模的形成。不同群體形成局部共享基模時(shí)的認(rèn)知對(duì)象具有差異性，高層管理者處于組織最高層，因此其相互間形成局部共享基模時(shí)的認(rèn)知對(duì)象直接為組織任務(wù);而管理者與員工之間形成局部共享基模旨在更好地完成特定環(huán)節(jié)的任務(wù)，因此認(rèn)知對(duì)象為特定環(huán)節(jié)任務(wù);員工之間形成共享基模的認(rèn)知對(duì)象則為關(guān)系緊密的環(huán)節(jié)之間的聯(lián)合任務(wù)。可見，組織集體共享基模的形成意味著大部分員工需要轉(zhuǎn)變其認(rèn)知對(duì)象，即從較小范圍的個(gè)體任務(wù)到聯(lián)合任務(wù)再到組織整體任務(wù)的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了個(gè)體基模泛化的作用。總之，本研究從互動(dòng)范式和變化視角開展研究，充分體現(xiàn)了組織共享基模和組織慣例研究的動(dòng)態(tài)性。

(2)類比遷移是形成個(gè)體新基模的重要途徑，但新員工個(gè)體基模的形成還受管理者指令的影響。與有關(guān)個(gè)體基模形成的觀點(diǎn)一致，本研究認(rèn)為，在公司成立初期，當(dāng)管理者和員工均面臨新情景時(shí)，個(gè)體會(huì)搜索以往經(jīng)歷過(guò)最為類似的情景并通過(guò)認(rèn)知映射將已獲得的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于新情景中，識(shí)別出與新情景相關(guān)的屬性和關(guān)系［25-26］，從而對(duì)新情景下的個(gè)體任務(wù)形成新基模。換言之，為減少新情景不確定性，個(gè)體通過(guò)推理將情景知識(shí)感知為熟悉的情景［38］，即通過(guò)類比遷移形成新基模。需要說(shuō)明的是，類比遷移通常是潛意識(shí)的，個(gè)體往往無(wú)法意識(shí)到其利用了已有的經(jīng)驗(yàn)(類比)，更難識(shí)別出類比影響的程度［39］。此外，在組織新員工形成新基模的過(guò)程中，除了基于已有情景通過(guò)類比遷移進(jìn)行認(rèn)知轉(zhuǎn)移，還受管理者指令的影響。

(3)個(gè)體基模專業(yè)化和泛化是形成有效共享基模的基礎(chǔ)。個(gè)體基模專業(yè)化和泛化與共享基模形成本質(zhì)上處于不同的維度，前者強(qiáng)調(diào)個(gè)體基于個(gè)體任務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)專業(yè)知識(shí)的積累和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，后者則強(qiáng)調(diào)集體基于組織任務(wù)形成共同的理解并產(chǎn)生共同行動(dòng)傾向。然而，一方面，個(gè)體基模在重復(fù)作業(yè)過(guò)程中不斷實(shí)現(xiàn)專業(yè)化甚至泛化，不僅能夠確保個(gè)體更有效的完成個(gè)體任務(wù)，還能將個(gè)體的注意力逐漸從個(gè)體任務(wù)中轉(zhuǎn)移到聯(lián)合任務(wù)以及組織整體任務(wù)層面［14］。另一方面，形成集體共享基模的目的在于通過(guò)共同理解和共同行動(dòng)傾向的形成更有效地完成組織任務(wù)，而組織任務(wù)的完成依賴于個(gè)體任務(wù)的有效完成以及在此基礎(chǔ)上的有效整合，因此唯有確保個(gè)體任務(wù)高效完成才能促成組織整體任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。類似的，有關(guān)組織慣例的研究也認(rèn)為，組織慣例之所以能夠?qū)M織行為產(chǎn)生根本性穩(wěn)定和變革的作用源于參與者在各自完成任務(wù)分工的過(guò)程中對(duì)組織整體任務(wù)形成共享基模［11］。

(4)角色扮演是形成共享基模的關(guān)鍵。管理者之間、管理者與員工之間以及員工之間局部共享基模的逐漸形成以及到最后組織集體共享基模的形成均伴隨著互動(dòng)范式的不斷轉(zhuǎn)變?？傮w上，高頻率顯性溝通促成高強(qiáng)度角色扮演，進(jìn)而形成共同理解并產(chǎn)生共同行動(dòng)，即形成共享基模。由此驗(yàn)證了基于連接形成的角色扮演在共享基模形成中的關(guān)鍵作用，這與有關(guān)組織慣例的研究強(qiáng)調(diào)“角色扮演代表慣例形成和反復(fù)出現(xiàn)的重要過(guò)程”［14］的結(jié)論一致。個(gè)體對(duì)其他環(huán)節(jié)員工在聯(lián)合行動(dòng)中的角色逐漸形成認(rèn)知，從而能夠有效識(shí)別他人的行為或意圖，并開始根據(jù)互動(dòng)中其他員工可能的反應(yīng)引導(dǎo)自身的行為［32］，實(shí)現(xiàn)個(gè)人行動(dòng)與集體行動(dòng)的協(xié)同。通過(guò)角色扮演形成共同理解，使個(gè)體在整體任務(wù)中形成自我，逐漸形成基于整體任務(wù)的參與者角色［32］。經(jīng)常較長(zhǎng)時(shí)間的互動(dòng)和反復(fù)作業(yè)，管理者和員工基于組織整體任務(wù)通過(guò)增加新規(guī)則、修正或廢棄舊規(guī)則形成新的有效規(guī)則，使組織成員之間形成有效的行為預(yù)期，產(chǎn)生有效協(xié)調(diào)，形成集體凝聚力［40］。

6 結(jié)論

本研究采用探索性研究法，從互動(dòng)范式演化視角對(duì)初創(chuàng)企業(yè)集體共享基模的形成過(guò)程進(jìn)行研究，識(shí)別出個(gè)體基模形成、局部共享基模形成和集體共享基模形成3個(gè)主要階段，提煉各階段的特點(diǎn)，并構(gòu)建共享基模形成過(guò)程模型。研究結(jié)果表明，個(gè)體基模、互動(dòng)范式和權(quán)力范式的演化共同促成組織集體共享基模的形成;類比遷移是形成個(gè)體新基模的重要途徑，但新員工個(gè)體基模的形成還受管理者指令的影響;個(gè)體基模專業(yè)化和泛化是形成有效共享基模的基礎(chǔ);角色扮演是形成共享基模的關(guān)鍵。

本研究對(duì)管理實(shí)踐具有重要的啟示。①組織共享基模的形成是組織內(nèi)生動(dòng)力或集體凝聚力的重要來(lái)源，也是確保組織慣例能夠?qū)M織行為產(chǎn)生穩(wěn)定和變革雙重根本作用的保證，因此管理者需要對(duì)組織共享基模的形成給予足夠的重視;②在高頻率顯性溝通基礎(chǔ)上形成的有效角色扮演是形成共享基模的關(guān)鍵，因此為確保相互之間角色扮演效率的提升，管理者需從組織橫向和縱向構(gòu)建有效的溝通渠道和機(jī)制，促進(jìn)有效溝通;③考慮到個(gè)體基模專業(yè)化和泛化在組織集體共享基模形成中的重要性，管理者需為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工的專業(yè)知識(shí)增量和合理結(jié)構(gòu)，提升個(gè)體任務(wù)的實(shí)踐效率，進(jìn)而提升對(duì)組織任務(wù)共享基模的形成效率，促進(jìn)組織任務(wù)的完成;④管理者之間基于組織任務(wù)的集體基模變化具有超前引導(dǎo)性，但共享基模的形成不能僅限于組織管理層，而是要在整個(gè)組織對(duì)組織任務(wù)形成共同理解，才能確保組織任務(wù)的有效完成。

盡管本研究從互動(dòng)范式演化視角對(duì)初創(chuàng)企業(yè)組織集體共享基模的形成機(jī)理進(jìn)行了探討，充實(shí)了組織慣例、基模研究和組織行為相關(guān)理論，為管理實(shí)踐提供了指導(dǎo)，但研究仍存在不足之處。一方面，基于宏康針織的單案例研究得出的結(jié)論在普適性方面難免存在不足，需要更多的案例或?qū)嵺`進(jìn)一步驗(yàn)證和完善。事實(shí)上，任何組織在完成其組織任務(wù)的過(guò)程中都存在特定的流程，而以任務(wù)流程及其參與者為研究對(duì)象便可識(shí)別出該組織的共享基模及其形成機(jī)理，實(shí)現(xiàn)對(duì)本研究結(jié)論的進(jìn)一步深化。另一方面，本研究中涉及的基模、互動(dòng)范式、權(quán)力范式等構(gòu)念均具有較強(qiáng)的抽象性，在對(duì)企業(yè)現(xiàn)象進(jìn)行提煉總結(jié)時(shí)可能受研究者主觀性的影響，因此引入仿真建模等定量研究法將能夠增加研究結(jié)論的可靠性。此外，本研究選擇的案例企業(yè)規(guī)模較小，只涉及管理者和員工兩個(gè)層級(jí)，從而簡(jiǎn)化對(duì)互動(dòng)范式尤其是權(quán)力范式及其演化的探討，有必要將研究延伸至更為復(fù)雜的組織情景中，深化組織共享基模理論。

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