前瞻思維 你的點(diǎn)擊率變成了多少錢(qián) 戴維·道漢（David doowhan）

如今，營(yíng)銷(xiāo)人員在網(wǎng)絡(luò)渠道投入了大量真金白銀，這就勢(shì)必要為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)找到合適的受眾，否則會(huì)造成巨大的浪費(fèi)。傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)漏斗——樹(shù)立品牌、尋找潛在客戶(hù)、完成交易——在網(wǎng)上依然適用。一次成功的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)必須符合漏斗各階段的目標(biāo)。

漏斗底部：客戶(hù)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化活動(dòng)的宗旨是利用現(xiàn)有的客戶(hù)需求，將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際交易。如何才能在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的客戶(hù)需求并瞄準(zhǔn)目標(biāo)用戶(hù)？答案是行為數(shù)據(jù)。顧客每天都會(huì)通過(guò)搜索活動(dòng)和網(wǎng)頁(yè)瀏覽行為透露自己的當(dāng)前意向。數(shù)據(jù)分析公司和媒體采購(gòu)平臺(tái)可以幫助你分析相關(guān)數(shù)據(jù)，找到合適的廣告投放位置和時(shí)間。

漏斗中段：尋找潛在客戶(hù)尋找潛在客戶(hù)活動(dòng)的宗旨是對(duì)符合條件的消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品教育，激發(fā)他們的需求。行為線(xiàn)索有助于發(fā)現(xiàn)已經(jīng)在市場(chǎng)內(nèi)的消費(fèi)者，但要發(fā)現(xiàn)潛在客戶(hù)，你還需要看看他們是誰(shuí)（即他們的個(gè)人信息）。

漏斗頂部：品牌營(yíng)銷(xiāo)品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目的是在目標(biāo)市場(chǎng)中提升消費(fèi)者對(duì)于你們產(chǎn)品和服務(wù)的知曉度。對(duì)于某些品牌而言，基本人口信息就足以準(zhǔn)確界定目標(biāo)人群。然而，對(duì)另一些品牌而言，終身客戶(hù)的價(jià)值因人而異。此時(shí)如果僅僅依靠基本人口信息將可能造成巨大誤差和浪費(fèi)。采用預(yù)測(cè)模型這種定向技術(shù)可以大幅提高營(yíng)銷(xiāo)的精準(zhǔn)性。

專(zhuān)欄 慈濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力正當(dāng)行 楊壯

2014年10月底，我受邀前往臺(tái)灣參加第三屆慈濟(jì)論壇。連續(xù)數(shù)日的學(xué)習(xí)、討論和參觀讓我看到慈濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐在價(jià)值觀、專(zhuān)業(yè)主義精神、品格素質(zhì)三個(gè)維度都表現(xiàn)出驚人的業(yè)績(jī)。

首先，慈濟(jì)是一個(gè)“以使命為基礎(chǔ)”的非營(yíng)利組織，慈悲為懷，濟(jì)世為志。這種行為的內(nèi)在推動(dòng)力來(lái)源于證嚴(yán)上人所強(qiáng)調(diào)的“感恩、尊重、愛(ài)”的基本信念。

其次，慈濟(jì)是一個(gè)有專(zhuān)業(yè)主義精神的高效組織，它從事“四大志業(yè)、八大法印”，全世界200多萬(wàn)志工在重大自然災(zāi)難面前“走在最前，做到最后”。

第三，慈濟(jì)重視品格、品行、品德、品質(zhì)，為此證嚴(yán)法師為志工制定了“慈濟(jì)十戒”，要求志工必須嚴(yán)格管理自己，培養(yǎng)良好的品行。

2015年我們將開(kāi)啟一個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)代，同樣也將開(kāi)啟一個(gè)陣痛與選擇的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)將顛覆更多傳統(tǒng)行業(yè)，帶來(lái)職業(yè)上的壓力、定位上的躊躇、心靈上的困惑，而這一切將讓管理決策變得更為復(fù)雜、多元、不確定。在這點(diǎn)上，臺(tái)灣慈濟(jì)為我們提供了很好的應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的案例。

專(zhuān)欄 領(lǐng)導(dǎo)人需要4D戰(zhàn)略思維 林光明

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)逐步發(fā)展到重質(zhì)量超過(guò)重速度的今天，很多企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)人缺乏戰(zhàn)略思維的毛病開(kāi)始暴露無(wú)遺。所謂戰(zhàn)略思維，是指領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)組織、行業(yè)的發(fā)展變化規(guī)律，具有前瞻性，并準(zhǔn)確把握機(jī)會(huì)的能力。它包括四個(gè)維度：高度、寬度、深度和時(shí)間維度。

戰(zhàn)略思維的高度就是把握規(guī)律的前瞻能力?？鐕?guó)公司的職業(yè)經(jīng)理人普遍認(rèn)為戰(zhàn)略思維很虛無(wú)，不切實(shí)際。他們看重各種戰(zhàn)略分析的技術(shù)。民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)家則感覺(jué)戰(zhàn)略思維“不接地氣”，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展缺乏前瞻性眼光。國(guó)企高層領(lǐng)導(dǎo)雖對(duì)企業(yè)發(fā)展很有見(jiàn)地，但囿于體制、身份等因素，難以施展抱負(fù)。

戰(zhàn)略思維的寬度是指綜合思考問(wèn)題的能力。在戰(zhàn)略思維的寬度上，問(wèn)題主要有兩大類(lèi)：一類(lèi)是過(guò)度樂(lè)觀型；另一類(lèi)是過(guò)度悲觀型，過(guò)度夸大內(nèi)部的各種限制。

戰(zhàn)略思維的深度是指對(duì)行業(yè)發(fā)展的洞見(jiàn)。民營(yíng)企業(yè)由于既沒(méi)有國(guó)企的資源實(shí)力，又沒(méi)有跨國(guó)公司的全球性資源，反而催生了一批具有戰(zhàn)略思考深度的企業(yè)家。

戰(zhàn)略思維的時(shí)間維度表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)過(guò)去和未來(lái)的準(zhǔn)確把握。要定位企業(yè)的戰(zhàn)略，就需要從企業(yè)的歷史沿襲、獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、所處環(huán)境著眼，抓住“自己能做好，別人難做好”的企業(yè)定位，并站在長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角，明確未來(lái)的方向。

專(zhuān)欄 企業(yè)家，莫為修心性而丟了稟性 李志宏

近年，糕點(diǎn)品牌“春瑞祥”（化名）的第四代掌門(mén)人方總為了弘揚(yáng)祖業(yè)，也為了追求更高的境界，開(kāi)始了修行之旅。求圣成賢的理想改變了方總，他每天讀書(shū)學(xué)習(xí)，勤于自我反省，凡事追求心態(tài)平和……如此下來(lái)已近兩年，直至今年中秋節(jié)的銷(xiāo)售旺季，因?yàn)楸慌e報(bào)違反食品操作規(guī)范，企業(yè)差點(diǎn)被查封停產(chǎn)。

現(xiàn)實(shí)中有許多方總這樣的企業(yè)家，這些老大們通過(guò)修行，心性貌似提升了，可企業(yè)家的稟性卻不見(jiàn)了，各種經(jīng)營(yíng)問(wèn)題也就接踵而至。

所以在選擇修行時(shí)，企業(yè)家不能丟掉稟性，否則就不再符合“企業(yè)家”這個(gè)稱(chēng)謂了。那么企業(yè)家稟性有哪些呢？在我看來(lái)有四點(diǎn)：一、保持好奇，敢于探險(xiǎn)。二、始終保持一顆“斗魂”。三、不磨嘰，說(shuō)干就干。四、把自己當(dāng)成企業(yè)頭號(hào)人才。

“春瑞祥”的方總意識(shí)到跑偏后，很快回到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，回到員工中間，他現(xiàn)在有了時(shí)時(shí)事事覺(jué)察的功夫，如果能保持企業(yè)家的天賦稟性，“春瑞祥”一定能發(fā)展下去。

新商業(yè) 科通芯城：B2B也玩社群營(yíng)銷(xiāo) 江濤

科通芯城是中國(guó)第一家IC元器件自營(yíng)電商，從成立到在香港上市，只用了3年多的時(shí)間。一些媒體稱(chēng)，這個(gè)企業(yè)“用微信做到了100億”。對(duì)此，有人拍案叫絕，也有人質(zhì)疑：有那么玄嗎？其實(shí)，很多人把科通芯城簡(jiǎn)單化了，它在營(yíng)銷(xiāo)上的成功，并不僅僅是因?yàn)橛煤昧斯娞?hào)?？仆ㄐ境堑墓娞?hào)和我們通常意義上的公眾號(hào)，有著本質(zhì)的區(qū)別。那么，在營(yíng)銷(xiāo)上，科通芯城的邏輯是什么？它都進(jìn)行了哪些探索？可以給B2B企業(yè)帶來(lái)哪些啟示？

拋棄流量思維在電商領(lǐng)域，最常見(jiàn)的做法就是“導(dǎo)流”。通過(guò)在線(xiàn)上打廣告、購(gòu)買(mǎi)搜索關(guān)鍵詞等方式，吸引潛在客戶(hù)到網(wǎng)站瀏覽，進(jìn)而產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)。但是，科通芯城認(rèn)為這種做法已經(jīng)過(guò)時(shí)了。雖然做的是B2B，但不能把企業(yè)當(dāng)作單獨(dú)的個(gè)體。企業(yè)的背后還是人。任何企業(yè)都是由幾個(gè)人或一批人在做決策。如果能影響這些人，并讓這些人形成社區(qū)，就有可能做成生意。對(duì)于中小企業(yè)而言，對(duì)IC元器件有話(huà)語(yǔ)權(quán)的就是三類(lèi)人：技術(shù)人員和工程師、采購(gòu)經(jīng)理以及管理者，特別是技術(shù)人員和工程師。因此，應(yīng)該把他們作為主要的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象。最終，科通芯城決定，不花一分錢(qián)做廣告，而是在社交媒體上做營(yíng)銷(xiāo)。在B2B領(lǐng)域，利用社交媒體做營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)少之又少。科通芯城只能自己去摸索，他們做了很多嘗試，例如開(kāi)微博、建立社區(qū)、開(kāi)博客，等等。而和微信的合作，終于讓其迎來(lái)了一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。

用微信連接客戶(hù)2013年1月，科通芯城推出了微信移動(dòng)應(yīng)用“芯云”。最初，它的角色更像是一個(gè)客服。因?yàn)楹苁芸蛻?hù)歡迎，科通芯城便讓它的“能力”越來(lái)越強(qiáng)。最終，客戶(hù)在芯云上可以完成整個(gè)采購(gòu)流程，而不用登錄PC。因?yàn)樘岣吡丝蛻?hù)的采購(gòu)效率，還大大降低了使用者的門(mén)檻，芯云很快就得到了推廣。

隨著芯云用戶(hù)的增多，科通芯城按照行業(yè)和職能的維度，把用戶(hù)分成了很多群組，每個(gè)群組都有專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)人員負(fù)責(zé)。之后，針對(duì)客戶(hù)的個(gè)性化需求，提供不同的內(nèi)容，從而進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，并增加客戶(hù)黏性。發(fā)布的內(nèi)容主要分為兩類(lèi)：一是產(chǎn)品和解決方案。根據(jù)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)目標(biāo)，他們可以為客戶(hù)推薦量身定制的產(chǎn)品和解決方案；二是科技和產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)。例如，iPhone 6剛出來(lái)，科通芯城就告訴做手機(jī)的客戶(hù)，iPhone 6都用了哪些產(chǎn)品和方案，而且，不同客戶(hù)收到的內(nèi)容也不同。此外，在同一個(gè)群組，成員還可以互相交流，從而形成一個(gè)專(zhuān)業(yè)性的社群。

像B2C企業(yè)一樣做品牌有人認(rèn)為，B2B企業(yè)不需要做品牌，“酒香不怕巷子深”，只要產(chǎn)品好，市場(chǎng)自然就有了。有人認(rèn)為B2B是個(gè)小眾市場(chǎng)，只要在專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)做宣傳就夠了。但是，科通芯城認(rèn)為，“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，B2B企業(yè)也要像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣做品牌，像B2C企業(yè)一樣做品牌”。通過(guò)推出硬件孵化器、舉辦硬件創(chuàng)業(yè)大賽、智能硬件展等方式，科通芯城在電子制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擁有了廣泛的知名度，從而極大地降低了獲取新客戶(hù)的成本。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)可以和客戶(hù)建立連接。這讓B2B的玩法有了質(zhì)的改變。擺脫流量思維、做精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、像B2C企業(yè)一樣做品牌?？仆ㄐ境堑淖龇?，讓我們耳目一新。那么，你計(jì)劃做出什么樣的改變？

新商業(yè) 千元玫瑰賣(mài)給誰(shuí) 采訪者：葛偉煒

通常，我們會(huì)_根據(jù)一家企業(yè)的行業(yè)地位、規(guī)模，贏種眭、增長(zhǎng)性，創(chuàng)新能力、品牌影響力等來(lái)評(píng)判其是否成功，而要從這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，大部分互聯(lián)網(wǎng)新銳企業(yè)距離成功還差一大截。用句時(shí)髦的話(huà)就是：它們都還只是“在路上”。但是這并不影響我們向這些“在路上”的企業(yè)學(xué)習(xí)。前不久，本刊高級(jí)編輯葛偉煒與新加坡國(guó)立大學(xué)商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與商業(yè)模式兼職教授周宏騏一同對(duì)新銳企業(yè)之一——rosconly（諾誓）創(chuàng)始人蒲易進(jìn)行了專(zhuān)訪。

roseonly定位在中國(guó)高端玫瑰第一品牌，選用頂級(jí)的玫瑰、頂級(jí)的設(shè)計(jì)，客單價(jià)通常都是上千元。roseonly的目標(biāo)消費(fèi)群是認(rèn)同“信者得愛(ài)，愛(ài)是唯一”這一理念，處于金字塔塔尖的那群人，通常都是年輕精英，富有并對(duì)生活品質(zhì)有一定的追求。實(shí)際上，掏錢(qián)買(mǎi)roseonly產(chǎn)品的大部分是男性，而使用者百分之七八十都是女性，她們是roseonly真正的粉絲。為了滿(mǎn)足她們?nèi)粘Ｙ?zèng)花需求，同時(shí)也為了提高用戶(hù)的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率，roseonly又推出了子品牌——love roseonly（愛(ài)諾誓）。

目前，roseon|y的網(wǎng)上銷(xiāo)售占到了全部銷(xiāo)售的90%，專(zhuān)賣(mài)店僅占10%。在談到020方面的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，蒲易認(rèn)為，主要是抓住了口碑傳播的關(guān)鍵。roseonly盡量將鮮花遞送到女生的辦公室，這在無(wú)形中能為品牌創(chuàng)造巨大的口碑傳播效應(yīng)。因?yàn)槭紫?，玫瑰花送到辦公室一定會(huì)引發(fā)其他女生的尖叫，進(jìn)而她們通常會(huì)與玫瑰拍照合影，然后將照片通過(guò)微博、微信發(fā)送出去，并且還不忘@自己的男友或老公以及rosoonly的官方微信、微博賬號(hào)。其次，有rosonly的品牌理念作支撐，在一定程度上滿(mǎn)足了女生的炫耀情結(jié)，并且這種炫耀遠(yuǎn)比送她任何奢侈品來(lái)得更強(qiáng)大，因?yàn)槟鞘倒逡馕吨幸粋€(gè)男人非常愛(ài)她！

周宏騏教授認(rèn)為，roseonly完美實(shí)踐了營(yíng)銷(xiāo)3.0移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)方法論。

首先，蒲易深刻理解了社會(huì)普遍存在的痛點(diǎn)——對(duì)婚姻失去信心，進(jìn)而找到了“向反人類(lèi)宣戰(zhàn)”的個(gè)性化市場(chǎng)。roseonly的品牌主張被定義為一生只送一人，送的不僅是玫瑰，更是“愛(ài)是唯一”的承諾——這個(gè)品牌理念直擊痛點(diǎn)，通過(guò)打造性感商品——厄瓜多爾玫瑰，創(chuàng)造了觸動(dòng)人心的價(jià)值。

其次，通過(guò)微信、微博這些新媒體，將品牌故事與理念等內(nèi)容所傳遞的價(jià)值讓盡可能多的消費(fèi)者感受到，從而產(chǎn)生認(rèn)同感營(yíng)銷(xiāo)傳播，一傳十，十傳百，進(jìn)而發(fā)生用戶(hù)核裂變。

最后，高端鮮花雖能吸眼球、引流量、逼銷(xiāo)售，但畢竟成本高、利潤(rùn)低，屬于流量商品。蒲易坦言，roseoaly的玫瑰毛利并不高。而這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)針對(duì)的是很小眾的那部分消費(fèi)者，所以蒲易又引入了珠寶飾品，希望通過(guò)鐵桿粉絲的購(gòu)買(mǎi)，將珠寶飾品轉(zhuǎn)變?yōu)橼A利商品。

據(jù)蒲易介紹，roseonly2013年銷(xiāo)售額“幾千萬(wàn)”，2014年應(yīng)有“小幾個(gè)億”，90%銷(xiāo)售來(lái)自線(xiàn)上，核心用戶(hù)是80、90后。這一點(diǎn)很特殊，因?yàn)閞oseonly的實(shí)踐打破了過(guò)去網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售“得屌絲者得天下”的普遍規(guī)律，主攻高端細(xì)分市場(chǎng)，在線(xiàn)上也能實(shí)現(xiàn)“得高富帥、白富美者得天下”。只是，周宏騏認(rèn)為還是要等有了更多數(shù)據(jù)，分析了真正的消費(fèi)人群結(jié)構(gòu)后才能判斷，這中間究竟有多少比例是“屌絲人群”裝逼式的一次性購(gòu)買(mǎi)。

商評(píng)案例 交班不交權(quán)，二代怎么辦 呂峰 劉博

從家庭作坊到今天已具現(xiàn)代生產(chǎn)制造特征，產(chǎn)值過(guò)一億的嘉寶光電科技有限公司是老俞的畢生心血。辛苦半生，年近花甲的他意識(shí)到自己該退位讓賢。于是，2014年初，老俞在公司全員大會(huì)上正式宣布退休，成為公司的董事長(zhǎng)，剛過(guò)而立之年的小俞成為公司的總經(jīng)理。

外人看來(lái)，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的交接班算是正式完成了，可現(xiàn)實(shí)的運(yùn)轉(zhuǎn)與實(shí)際的期望從來(lái)就不一致。沒(méi)多久，老俞與小俞就開(kāi)始頻頻沖突，為此公司專(zhuān)門(mén)請(qǐng)來(lái)了資深的咨詢(xún)顧問(wèn)朱涇替他們?cè)\脈。

負(fù)責(zé)質(zhì)檢的張簡(jiǎn)在這段新老交替的日子里非?？鄲?。他向朱涇抱怨道：“小俞總接手后告訴我們只要是不能達(dá)到他規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，即使可以滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，也要作為殘次品處理。工人們經(jīng)常拿不到獎(jiǎng)金，很多人都跑到老俞總那里去投訴，我?jiàn)A在中間憋屈得很！”

小俞的高標(biāo)準(zhǔn)顯然遇到了已經(jīng)形成習(xí)慣的生產(chǎn)系統(tǒng)的阻力，雖然小俞總的地位毋庸置疑，但是不能夠完成任務(wù)的員工們正在試圖通過(guò)老俞進(jìn)行反擊。朱涇向他闡明這一點(diǎn)的時(shí)候，小俞對(duì)于老俞所擔(dān)憂(yōu)的員工不穩(wěn)定的情況倒并不很在意。

朱涇認(rèn)為俞家父子二人除了在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和員工心理上意見(jiàn)相左之外，其實(shí)更重要的分歧集中在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的成本控制方面。老俞在管理行為方面就表現(xiàn)為以控制成本為主，始終期望能通過(guò)壓縮支出來(lái)獲取利潤(rùn)。而小俞希望在嘉寶的能力范圍內(nèi)，選擇部分項(xiàng)目進(jìn)行投入，借此可以捆綁一些資源，加大將來(lái)更多獲利的可能。

更要命的是，老少俞總關(guān)于質(zhì)量與財(cái)務(wù)的沖突還只是技術(shù)層面的矛盾，管理方式上的沖突則上升到了價(jià)值觀層面。凡是涉及工作沖突、崗位責(zé)任甚至薪酬等方面，老俞都不斷地采用一種富有中國(guó)意味的微妙平衡方式，希望使員工安心效命。老俞一直相信人情的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制度！他認(rèn)為嘉寶現(xiàn)有的管理體系已經(jīng)順暢有效運(yùn)轉(zhuǎn)多年，小俞接手后只需要局部微調(diào)就行了。

可接觸過(guò)專(zhuān)業(yè)管理培訓(xùn)課程的小俞根本不這么想，他準(zhǔn)備將老俞最看重的人情管理徹底打破！對(duì)他父親的大家長(zhǎng)式管理方式在嘉寶頗得人心這一現(xiàn)實(shí)，他有些嗤之以鼻，“一個(gè)現(xiàn)代化的組織怎么能基于人情呢？”這句話(huà)一直掛在他的嘴邊。

這一切導(dǎo)致嘉寶公司出現(xiàn)了更糟的狀況，員工們分明能夠感受到，老俞像是看不見(jiàn)的巨手依然在強(qiáng)有力地控制著嘉寶。很多時(shí)候，小俞做出決定后，下面的人仍然會(huì)去詢(xún)問(wèn)老俞，當(dāng)老少俞總意見(jiàn)不一的時(shí)候，員工就會(huì)左右為難，工作根本不能正常進(jìn)行。這種管理狀態(tài)使員工受到了極大困擾，現(xiàn)在的嘉寶已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)派系。

經(jīng)過(guò)慎重全面的調(diào)研，在嘉寶公司的大會(huì)議室里，朱涇徹底攤開(kāi)了一切，讓老少俞總直面分歧和矛盾。擺在父子倆面前的選擇其實(shí)并不多。老俞要么徹底退休并給予小俞充分的信任，讓他能夠在嘉寶展開(kāi)全新的管理經(jīng)營(yíng)模式；要么再親力親為兩年，依舊以小俞為副手，公司管理按照原來(lái)的規(guī)矩繼續(xù)進(jìn)行；要么選任一名職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任公司總經(jīng)理。而小俞或者堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，毫不讓步；或者因循父親以前的做法，要么就離開(kāi)公司，自己奮力折騰一番。

老俞父子倆和嘉寶公司到底該何去何從？

請(qǐng)看四位專(zhuān)家及五位網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)。

專(zhuān)題 企業(yè)家退出為啥這么難 程兆謙

有的企業(yè)家對(duì)自身和企業(yè)成長(zhǎng)有清醒的認(rèn)識(shí)，會(huì)提前計(jì)劃，科學(xué)管理自己的退出過(guò)程，比如王石。有的企業(yè)家因?yàn)樯?、自殺、判刑等意外情況被迫退出，讓企業(yè)猝不及防，比如彭作義、褚時(shí)健等。還有的企業(yè)家極為強(qiáng)勢(shì)，退出過(guò)程漫長(zhǎng)艱難，讓企業(yè)深受其害，比如亨利-福特。

顯然，相較后兩種，第一種模式可以讓企業(yè)規(guī)避“成敗系于一身”的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)補(bǔ)充創(chuàng)新活力，對(duì)企業(yè)家本人也是一種保護(hù)。那么，如何才能達(dá)到這種狀態(tài)？企業(yè)家該何時(shí)選擇退出？又該在哪些方面做好準(zhǔn)備？作者通過(guò)研究認(rèn)為，企業(yè)家退出是一個(gè)牽涉到組織、人際與個(gè)體三個(gè)層次的復(fù)雜過(guò)程，企業(yè)家需要有計(jì)劃、漸進(jìn)地、系統(tǒng)地管理其退出過(guò)程。

何謂退出退出涉及企業(yè)家從企業(yè)中淡出、減少參與和控制、降低影響力、放棄成員資格等一系列變化，是一個(gè)多層次、多維度的過(guò)程。它包括了職位退出、影響力退出和心理退出三個(gè)維度。心理退出是影響力退出的前提條件。唯有在心理上過(guò)了那道坎兒，企業(yè)家才會(huì)心甘情愿地推動(dòng)影響力退出以及職位退出，也唯有影響力退出，接班人才可能真正施展手腳，成為“名實(shí)相副”的領(lǐng)導(dǎo)者，按照自己的想法管理企業(yè)，注入屬于自己的特色，將企業(yè)帶入新的發(fā)展階段。

何時(shí)退出我們很難明確一個(gè)固定的年齡或任職年限，來(lái)說(shuō)明企業(yè)家應(yīng)該何時(shí)退出。但是，可以肯定的是，企業(yè)家退出是一個(gè)過(guò)程。根據(jù)兩代企業(yè)家（創(chuàng)業(yè)者和接班人）與企業(yè)沿著生命周期的互動(dòng)關(guān)系，可以將企業(yè)家的退出過(guò)程劃分為三個(gè)階段。首先是準(zhǔn)備階段。在這一階段，企業(yè)家需要有意識(shí)地想象自己離開(kāi)后企業(yè)的狀況，并在組織上做好準(zhǔn)備，比如建立后備人才梯隊(duì)，完善管理系統(tǒng)。他還應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)讓周?chē)藢?duì)他的離開(kāi)形成一個(gè)預(yù)期。準(zhǔn)備期最好在企業(yè)處于快速成長(zhǎng)時(shí)期、未到達(dá)頂點(diǎn)之前就開(kāi)始。其次是逐步退出階段。接班人必須在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中磨煉，才能成長(zhǎng)并建立影響力。當(dāng)接班人的企業(yè)影響力超越前任時(shí)，這一階段就基本完成。最后是徹底退出與新的準(zhǔn)備階段。企業(yè)家完成了職位、影響力和心理三個(gè)維度的退出，與企業(yè)基本切割清楚。與此同時(shí)，接班人也要在此時(shí)啟動(dòng)新一輪的準(zhǔn)備工作，包括培養(yǎng)下一代接班人。

如何退出從眾多企業(yè)家的退出經(jīng)歷中，可以發(fā)現(xiàn)一些共同做法，最主要是三個(gè)：提前規(guī)劃/預(yù)告、漸進(jìn)式退出和系統(tǒng)性傳承。提前規(guī)劃/預(yù)告是企業(yè)家管理其退出過(guò)程的第一步，既是內(nèi)心愿望的公開(kāi)表達(dá)，也是公開(kāi)承諾，形成對(duì)自己外在的約束。它還將發(fā)揮倒逼機(jī)制的作用，迫使企業(yè)家以此為目標(biāo)思考和進(jìn)行準(zhǔn)備。漸進(jìn)式退出反映了企業(yè)家退出過(guò)程的艱難與曲折。在此過(guò)程中，企業(yè)家和接班人的互動(dòng)關(guān)系一直在變化。接班人將變得越來(lái)越獨(dú)立，承擔(dān)更大的責(zé)任，而企業(yè)家一步步退出，所扮演的角色從開(kāi)始的“導(dǎo)師”和“故障排除者”變?yōu)楹髞?lái)的“支持者”和“拉拉隊(duì)長(zhǎng)”。在系統(tǒng)性傳承中，那些成功的企業(yè)家普遍重視核心價(jià)值觀、文化氛圍和制度建設(shè)，推崇授權(quán)、分權(quán)管理，他們不希望僅僅由一個(gè)人接替自己，而是要為公司建立一個(gè)保障企業(yè)健康發(fā)展的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括公司的愿景、核心理念、公司治理與管理體系。

最佳實(shí)踐 王品裂變：人人都是創(chuàng)業(yè)家 陳正輝

王品集團(tuán)創(chuàng)立于1990年，以經(jīng)營(yíng)西餐為主，擁有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多個(gè)知名品牌，是臺(tái)灣地區(qū)第一大餐飲連鎖集團(tuán)，2013年?duì)I業(yè)額近30億元人民幣。在服務(wù)性行業(yè)，創(chuàng)立多品牌的公司很少見(jiàn)。就餐飲業(yè)而言，全球最大的公司麥當(dāng)勞只賣(mài)一個(gè)品牌的產(chǎn)品，另一個(gè)餐飲巨無(wú)霸百勝，旗下的全球品牌不過(guò)肯德基、必勝客和塔可鐘三個(gè)，而且統(tǒng)統(tǒng)是通過(guò)并購(gòu)獲得。像王品這樣擁有十幾個(gè)品牌，并且仍在繼續(xù)拓展品牌的公司，在餐飲業(yè)可以說(shuō)是鳳毛麟角。

多品牌成就王品王品的多品牌戰(zhàn)略是被逼出來(lái)的。臺(tái)灣的人口只有2，300多萬(wàn)，市場(chǎng)并沒(méi)有太大容量。因此公司制定了“發(fā)展多品牌、區(qū)隔市場(chǎng)”的策略，以求品牌延伸，并準(zhǔn)備打好品牌基礎(chǔ)之后擇機(jī)走向島外。它從王品牛排起家，起初走的是中高端價(jià)位路線(xiàn)，從第九個(gè)品牌開(kāi)始加入平價(jià)品牌。每個(gè)品牌都有自己的個(gè)性，滿(mǎn)足不同客層的不同需求。通過(guò)“一網(wǎng)收盡”的品牌策略，王品漸漸步入“吸引多元化客層、獲得最大化收益”的佳境。

王品不斷推出新品牌的秘訣是“紅三角酷”：提供美味的菜肴、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、適宜的氛圍，并讓這三者在品牌定位的最高指導(dǎo)原則下運(yùn)作。比如，陶板屋的品牌定位是“和風(fēng)創(chuàng)作料理”，而壽司里面沒(méi)有創(chuàng)作的元素，因此雖然主廚做的壽司很好吃，但不能進(jìn)入陶板屋。顧客服務(wù)、店內(nèi)裝潢，用餐氛圍、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)也都必須符合品牌的定位，從而打造一致的消費(fèi)體驗(yàn)。

令人發(fā)毛的內(nèi)部管理制度王品在內(nèi)部公司管理上有一套嚴(yán)格的制度。它實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，對(duì)每個(gè)工作環(huán)節(jié)設(shè)定S0C（工作站檢查表），就連送一杯冰水也有嚴(yán)格的規(guī)范——“入座一分鐘內(nèi)，俯身15度送上冰水，手持玻璃杯肚下方杯腳處。將冰水送至餐刀右上方，距餐刀三厘米處”。有了這些SOC，無(wú)論員工人數(shù)是500人還是5，000人，王品都能確保食物和服務(wù)品質(zhì)的一致，而且可以迅速?gòu)?fù)制，快馬加鞭地開(kāi)店。

王品還強(qiáng)調(diào)職業(yè)操守，規(guī)定同仁收受廠商的禮品價(jià)值不得超過(guò)20元，而且不得與同仁的親戚交易。

卓有成效的激勵(lì)制度王品設(shè)計(jì)了“實(shí)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、立即分享”的分紅制度。2012年初王品上市后，普通員工可以參加持股信托：所有員工每月最高可以計(jì)提3%的薪資認(rèn)購(gòu)?fù)跗返墓煞?，并且公司必須按照員工計(jì)提的金額再撥付10倍給員工支持其認(rèn)股計(jì)劃；所有全職職工都可以參與月底贏利額23%的分紅。

王品同仁的考核成績(jī)、薪資、紅利、獎(jiǎng)金每月一律公開(kāi)。每家分店的收入。支出、盈余，甚至公司在銀行的存款金額也都發(fā)布到內(nèi)網(wǎng)。讓員工知道每個(gè)月的盈余，看清公司的錢(qián)是如何賺來(lái)的，自己的表現(xiàn)又能如何影響公司，他們就會(huì)努力工作。對(duì)店長(zhǎng)而言，財(cái)務(wù)公開(kāi)既是動(dòng)力也是壓力，讓他們不動(dòng)歪腦筋，而是一門(mén)心思帶領(lǐng)下屬向前沖。

為了鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，王品還啟動(dòng)了“醒獅計(jì)劃”。如果某人創(chuàng)建了一個(gè)新品牌，那么他就成為王品的“獅王”，出任這個(gè)品牌的總經(jīng)理。

王品始終全神貫注于“精致西餐、大眾消費(fèi)”的餐飲業(yè)，把自己最拿手的事做到最好。不管金融海嘯還是政黨輪替，都不曾對(duì)王品產(chǎn)生太大影響。2008年全球金融海嘯，王品集團(tuán)卻有近8%的成長(zhǎng)。2013年內(nèi)地高端餐飲紛紛關(guān)店、轉(zhuǎn)型，王品卻逆勢(shì)而上，在大陸市場(chǎng)接連推出了兩個(gè)高端品牌。王品在做大的同時(shí)，仍不忘給“小”留著位置，讓更多人成為中心節(jié)點(diǎn)，激發(fā)出他們的熱情，創(chuàng)造更大的事業(yè)。