閆建勛 朱璐華 曹艷龍

摘 要：家族企業(yè)作為一支推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的生力軍，飽受爭議。有很多國外家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上游刃有余，同時(shí)也有很多國內(nèi)家族企業(yè)始終無法擺脫三代之內(nèi)“創(chuàng)業(yè)、守業(yè)、敗業(yè)”的發(fā)展規(guī)律。這就告訴我們，在認(rèn)可家族企業(yè)形式合理存在的同時(shí)，我們更應(yīng)該認(rèn)識(shí)到要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須根據(jù)這個(gè)三代發(fā)展規(guī)律在不同的發(fā)展階段制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，唯有如此，才能將家族企業(yè)制度存在的局限性無限縮小。分析家族企業(yè)制度的優(yōu)劣勢，可以幫助我們研究家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制約因素，從而使提出的解決方案更加具有針對(duì)性。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；持續(xù)發(fā)展

家族企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期，在這個(gè)階段，企業(yè)憑借創(chuàng)始人的“人治”和家族成員的參與獲得高度的向心力和凝聚力，家族力量也得到更多的成本優(yōu)勢和競爭力。

1 家族企業(yè)的優(yōu)勢

1.1 企業(yè)內(nèi)部高度的向心力和凝聚力。在家族成員心目中，家族企業(yè)是他們之間親情和利益的一個(gè)具象，是家族的一個(gè)外延組織。創(chuàng)業(yè)初始，創(chuàng)始領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力決定了家族企業(yè)的誕生，而企業(yè)扎根所需的資本、人才、技術(shù)、信息等各種資源都要依賴家族這個(gè)大網(wǎng)絡(luò)來獲得，家族成員依靠自身的人脈和資金來快速籠絡(luò)社會(huì)資源向企業(yè)聚集，他們甚至可以忘我地犧牲自身利益來成全企業(yè)的發(fā)展。這樣一種向心力和凝聚力，是家族企業(yè)成功立身的重要條件，是企業(yè)獲得原始資本的重要依據(jù)。

1.2 兩權(quán)合一具靈活性。兩權(quán)合一使家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)絕大多數(shù)控制在企業(yè)的管理層，在成長期，企業(yè)管理層級(jí)很少，家長式的領(lǐng)導(dǎo)者控制經(jīng)營決策，再加上家族成員之間的通力合作，使得企業(yè)在經(jīng)營上靈活性很大，代理成本和風(fēng)險(xiǎn)很小，在成本上占據(jù)優(yōu)勢是家族企業(yè)初期發(fā)展的重要條件。

1.3 決策行之快速而有效。首先是領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和較少的管理層級(jí)，其次是與企業(yè)息息相關(guān)的家族成員的利益，使得領(lǐng)導(dǎo)決策能夠快速而有效的實(shí)施。

1.4 管理成本低。家族成員來擔(dān)任管理崗位，可以有效避免對(duì)外來人員的信任風(fēng)險(xiǎn)，也大幅度地降低了聘用成本。

家族企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的中后期，家長式的管理和任人唯親的選拔方式就不再適應(yīng)企業(yè)后期的做大做強(qiáng)。家族式管理的劣勢就呼之欲出。

2 家族式管理的劣勢

2.1 家長式管理與現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生沖突。家長式管理在企業(yè)成長期和成熟期會(huì)逐漸暴露出不足和局限性，首先，缺乏民主會(huì)使成員之間產(chǎn)生嫌隙，影響企業(yè)凝聚力。其次，家族絕對(duì)控股不利于企業(yè)吸引外資，沒有足夠的動(dòng)力支撐企業(yè)做大做強(qiáng)。

2.2 人才進(jìn)入壁壘難跨越。受到中國傳統(tǒng)文化影響，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為“肥水不流外人田”，家族成員占據(jù)企業(yè)內(nèi)的各個(gè)重要職位，接班人也毫無疑問是家族內(nèi)部成員，無論其才能好壞。外來人員在企業(yè)內(nèi)很難得到重視和發(fā)展，才能無法得到發(fā)揮，也就使企業(yè)無法留住人才。長久下來，人才缺乏就成為制約家族企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要且危險(xiǎn)的因素，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須給予重點(diǎn)關(guān)注。

2.3 家族矛盾激化，影響企業(yè)生存。企業(yè)發(fā)展擴(kuò)大，利益格局必然變化，而且家族成員之間的矛盾往往比其他人之間的矛盾對(duì)企業(yè)具有更大的危害，甚至危及生存。

2.4 決策風(fēng)險(xiǎn)程度更高。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，所處的內(nèi)部和外部環(huán)境都在不斷地發(fā)生變化，使得企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)也不斷擴(kuò)大，這時(shí)候企業(yè)決策如果還只依賴領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，必然遭遇挫折。

綜合上述對(duì)家族企業(yè)制度存在的優(yōu)劣勢進(jìn)行分析，我國的家族企業(yè)要破除“富不過三代”的咒言，要想如松下、三菱、沃爾瑪?shù)鹊葒H知名家族企業(yè)一般暢游世界經(jīng)濟(jì)海洋，還需不斷地借鑒經(jīng)驗(yàn)，對(duì)抗時(shí)刻環(huán)繞的挑戰(zhàn)，只有發(fā)現(xiàn)并解決這些挑戰(zhàn)，才是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。下文會(huì)結(jié)合具體案例來說明我國家族企業(yè)在發(fā)展中遇到的各種挑戰(zhàn)，并分析原因，最后提出對(duì)策建議，完成本文對(duì)家族企業(yè)的研究。

我國傳統(tǒng)文化中的儒家文化源遠(yuǎn)流長，“家文化”便是其中一支。家族式管理體制與現(xiàn)代企業(yè)管理體制最大的區(qū)別就在于經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基礎(chǔ)，后者是符合市場規(guī)律的，基于商業(yè)原則的運(yùn)行模式，而前者則是更多的依賴倫理，依靠成員之間的親情和血緣關(guān)系來維系企業(yè)生存。這樣，家族式管理的矛盾應(yīng)運(yùn)而生。首先是企業(yè)主的個(gè)人決策可能是片面的，卻往往不愿意吸納別人的建議。其次家族絕對(duì)控股可能導(dǎo)致外來投資減少，影響企業(yè)占有市場份額。企業(yè)管理層之間的血緣關(guān)系，可能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益服從親人間的血緣關(guān)系，從而弱化了內(nèi)部競爭，對(duì)企業(yè)凝聚向心力有一定的影響。另外，企業(yè)可能為了成員間利益的均衡，會(huì)選擇犧牲企業(yè)的部分利益，這將不利于企業(yè)發(fā)展。

自我國開放市場以來，私營企業(yè)就頂起了中國經(jīng)濟(jì)的一片天，家族企業(yè)更是發(fā)展迅速，影響力逐漸滲透到我國國民經(jīng)濟(jì)的各個(gè)領(lǐng)域，甚至國家政治環(huán)境的整改也要考慮到家族企業(yè)的影響，我國的經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境受到的影響更是深遠(yuǎn)，因此對(duì)于中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展制約因素的分析就顯得舉足輕重。家族企業(yè)制度本身也存在了優(yōu)勢和缺陷，在市場競爭愈發(fā)激烈的今天，尤其是家族企業(yè)面對(duì)擴(kuò)張需求的時(shí)刻，這種制度缺陷開始凸顯，家族企業(yè)解決繼承權(quán)問題、明晰產(chǎn)權(quán)和改革管理模式勢在必行；企業(yè)主提升自身管理素養(yǎng)，將“人治”改為“法治”，是充分利用人力資源的必要條件，也是家族企業(yè)管理逐漸走向規(guī)范的必要條件。

總之，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展對(duì)我國家族企業(yè)而言，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身利益的最基本條件，這除了依靠國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和法律、政治環(huán)境方面提供的便利，更取決于家族企業(yè)不斷地自省，發(fā)現(xiàn)問題，不斷創(chuàng)新，堅(jiān)持“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”的探索精神，走出一條適合自己的可持續(xù)發(fā)展之路。

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