文|許正

創(chuàng)新是企業(yè)獲得差異化競爭優(yōu)勢的唯一渠道，也是企業(yè)創(chuàng)造價值的根本來源。

在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)新的作用隨著客戶需求的多樣化和快速變化，當然變得越發(fā)重要。但是當我們反觀傳統(tǒng)工業(yè)時代留下來的創(chuàng)新方法，我們會發(fā)現(xiàn)那些方法已經過時了。

傳統(tǒng)工業(yè)時代雖然有很多人打著以客戶為中心的幌子，但實際上根本上是以自己為中心，或以自己的產品為中心，以此為目的去了解客戶的需求，探索客戶的潛在需要，企業(yè)的關注點依舊在產品本身。而且產品從創(chuàng)意出現(xiàn)到最終產品或服務推向市場，需要經歷非常長的周期。在快速變化的今天，雖然有很多人也在改變傳統(tǒng)的創(chuàng)新流程，加入更多的外部輸入元素，但是這一切都無法跟上時代的步伐。

在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)新明顯地趨向于兩種方向，我們將它稱為與客戶共創(chuàng)和快速迭代。這兩種方式更像軟件和互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新方式，這當然沒錯，因為我們進入了一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。

首先，與客戶共創(chuàng)的意思，不僅僅是了解客戶需求，滿足客戶需求那么簡單，工業(yè)時代的客戶需求研究是聚焦在那些有特征的客戶身上，而且永遠遵從80/20 原則，也就是企業(yè)必須從大量的客戶樣本中抽象出那些共通的特質，并且對聚焦的廣大市場進行針對性的研究，同時推出可以覆蓋盡量大規(guī)模市場的產品和服務。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶的需求不僅僅是那些有著巨大人口和需求規(guī)模的群體，“長尾效應”提示我們也可以關注長尾里那些不太被關注的小眾，而這些小眾的需求滿足可能帶來更持久的回報，甚至更多因差異化而獲得的高額利潤。雖然這在互聯(lián)網(wǎng)時代之前是不可想象的，因為長尾客戶在互聯(lián)網(wǎng)時代之前很難被觸及，即便滿足他們的需要，也要耗費巨大的投入和精力，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，滿足長尾客戶已經成了可能。

除了長尾的小眾群體之外，與客戶共創(chuàng)，也必須成為企業(yè)創(chuàng)新和研發(fā)工作的核心。

因為快速變化的客戶需要，以及客戶有更多參與感和體驗感的內在需求，使得冷冰冰的遠離客戶的研發(fā)已變得不那么討人喜歡。而讓客戶參與其中，敏捷和快速地滿足客戶的個性化需求，將成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)制勝的關鍵要素。

在這方面，那些具有洞見的企業(yè)已經在快速的采取行動，并且取得了初步的成功。小米公司就是利用他們的MIUI 社區(qū)，與米粉們產生了高度的互動，MIUI 社區(qū)的經營者每天可以獲得多達幾十萬條的客戶反饋，根據(jù)這些客戶反饋的特質和優(yōu)先級，小米公司可以快速地改進原有產品的設計，并且發(fā)現(xiàn)市場的最新潮流。在這個過程里，小米的粉絲們不僅參與了設計，貢獻了那些免費的點子，更重要的是他們的參與感使得他們與小米公司的產品黏性和“米粉”們的歸屬感更加強烈。一個人如果參與了產品的制造，他就有一種非常強的擁有感，而這種擁有感是使得小米公司不斷強化粉絲營銷的關鍵法寶。

海爾公司也通過打散原有的組織結構，構建小微創(chuàng)業(yè)體系，讓客戶的聲音和需要及時與企業(yè)互動，甚至在它的網(wǎng)站上構建了可以進行定制化設計的冰箱、洗衣機模塊，希望讓客戶的共創(chuàng)活動融入產品的設計階段。

同在青島的紅領服飾，也遵循了同樣的想法，服裝生產的長周期和高消耗、高庫存逼著紅領這樣的公司思考，如何將客戶的需要在更早的時間段內納入產品的設計環(huán)節(jié)，通過大規(guī)模定制減少大規(guī)模批量生產所帶來的浪費和時間延誤，并且降低營銷推廣的高成本。今天，紅領服飾所擁有的多達7 億款的版型儲備可以幫助消費者隨意設計他們所喜歡的襯衣和西服款式，并且在7 天內發(fā)送到客戶手中。

在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，這種客戶參與的設計和交付還僅僅是開始。隨著對工業(yè)系統(tǒng)中的設備、裝置的信息的捕捉，企業(yè)可以更加深度地了解客戶的使用習慣、產品的運行工況、故障出現(xiàn)的頻次和地點，以及備件更換的過程和使用狀況，從而獲得更深刻的對客戶行為的洞察，以及產品使用的洞察，產生對客戶潛在需求深入了解，在這個基礎上可以更快地對產品的設計進行改型。那些聰明的公司還將軟件功能疊加在原有的產品功能之上，過去需要進行大量硬件升級的功能，現(xiàn)在通過軟件升級就可以輕易完成，而客戶的體驗又比過去好了很多。特斯拉電動汽車就是通過對操作面板上軟件的升級，來完成過去必須在硬件系統(tǒng)上完成的升級功能，同時又讓客戶擁有似乎駕駛著新車的絕妙體驗。

與客戶共創(chuàng)，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，更深度地是進入到大數(shù)據(jù)領域和智能控制領域。智能設備本身的升級和進一步功能提升，是與客戶共創(chuàng)的結果，也是客戶使用的結果，更是企業(yè)對其過程進行深度洞察的結果。

每一個企業(yè)在今天都需要問一個問題：我們如何與客戶進行產品和服務的共創(chuàng)？我們的共創(chuàng)活動多大程度上讓我們構建了新產品研發(fā)和設計的優(yōu)勢？

第二個創(chuàng)新的關鍵方向，就是快速迭代。

迭代這個詞實際上來自于軟件行業(yè)，它指的是不同產品版本的更新、發(fā)布。在軟件產業(yè)，敏捷開發(fā)的理念已經出現(xiàn)了10 多年，其基本觀念就是推出的每一個軟件版本，不見得是最終版本，是需要不斷進行迭代開發(fā)來滿足客戶需求。

對于那些創(chuàng)業(yè)型的軟件企業(yè)來說，這個理念更是至為重要，因為沒有一家軟件企業(yè)是將所有的客戶需求滿足，并且開發(fā)了完美的功能之后才推出軟件版本的?；仡櫼幌略缒甑奈④浌疚覀兙椭溃④浲瞥龅腤indows 操作系統(tǒng)，每一個版本都有大量的漏洞和錯誤代碼，人們將它稱為bug，在軟件行業(yè)這些就是編的不好的代碼甚至是錯誤的代碼。但是這并不影響客戶對這些軟件的追捧，因為他們滿足了客戶過去無法體驗到的新功能，這種軟件開發(fā)思路和傳統(tǒng)工業(yè)時代的開發(fā)思路大相徑庭。

工業(yè)時代的產品力求功能完美，力求開發(fā)過程完善，總希望一次推出一個完整的產品系列和產品功能組。這種工業(yè)時代的開發(fā)思路也已經過時了。我們需要對這種觀念形成的假設重新進行思考。

客戶真的需要的是一個完美的產品嗎？如果我們能提供最核心的功能，而在其基礎上不斷去完善，客戶能否接受？

當軟件越來越成為產品的一部分，甚至是至關重要的一部分時，軟件的迭代式開發(fā)的思路，能否為我們在產品開發(fā)方面提供新構想和新方向？

事實上，對這兩個根本性問題的回答，就產生了現(xiàn)在風靡全球的一種新型的創(chuàng)新方式，這就是來自硅谷的作者埃里克·萊斯所提出的“精益創(chuàng)業(yè)”的理念。

萊斯所著的《精益創(chuàng)業(yè)》中提出的新的產品開發(fā)理念，就是剛才我們談到的那些小企業(yè)，尤其是軟件企業(yè)開發(fā)產品的思路：基于一個基本的功能推向市場，在這個過程中不斷地嘗試、驗證獲得客戶反饋，然后持續(xù)地、快速地推出迭代的新版本，以此在市場上立足。因為每一個推出的版本都必須獲得客戶的認可并使客戶埋單，從而使得這些新創(chuàng)企業(yè)可以活下來。

這些思路在過去被認為是初創(chuàng)企業(yè)生存的必須方式，但是在當前快速變化的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，大企業(yè)也越來越困擾于自身創(chuàng)新的速度緩慢。尤其是一個長周期的調研、論證、研發(fā)和推出市場的周期完成后，往往發(fā)現(xiàn)市場已經錯過，早期的投入因此打了水漂。更要命的是很多初期的構想和假設，本身就是有瑕疵，甚至根本上是錯誤的，如果沿著這個道路走下去，大公司的研發(fā)成本居高不下，而且會錯失很多關鍵的市場機會。

當《精益創(chuàng)業(yè)》這本書在硅谷獲得青睞的時候，有很多人就將他提煉成了精益創(chuàng)新的方法，并且在萊斯的推動下推到了大企業(yè)內部。

精益創(chuàng)業(yè)的方法其實非常簡單，它的核心是要在產品設計的最初階段驗證兩個基本假設：客戶的痛點和解決方案。

所謂客戶的痛點，就是那些客戶必須滿足亟待解決的最緊要的需求。配合痛點有人又提出另外一個詞“甜點”，“甜點”這個詞來自于高爾夫球運動，是擊球的那一個球體的關鍵點，可以使得被擊的高爾夫球飛得更遠，方向更準確，這個“甜點”就是觸發(fā)客戶購買欲望的關鍵點。當我們知道了客戶的痛點和甜點之后，要開發(fā)相應的解決方案，這時候關鍵出現(xiàn)了，這個解決方案可不是傳統(tǒng)意義上的龐雜的、巨型的解決方案，而稱為最小可行化產品（Minimum Variable Product，MVP）。

MVP 就是針對客戶痛點和甜點的最小功能的測試化的產品，甚至它針對的都不是那些普遍型的客戶，而是那些愿意最早嘗試使用這個產品的早期客戶，我們稱為天使客戶。MVP 甚至都不是一個產品原型，有可能只是一個提供探討和深化彼此認知的工具，它是一個最小的功能組合。

在獲得客戶的認可之后，就可以做一個最小功能的原型產品，這時我們需要問一個關鍵性的問題，那就是基于這個原型產品，如果實現(xiàn)了這項最小的功能，這些天使客戶是否會買單？如果是，第一步就已經大功告成，我們可以沿著這個思路去開發(fā)最小功能產品化的解決方案和產品，并且提供給這些最早的天使客戶。

看一下我們身邊的例子，微信最早推出的就是替代短信的MVP，還有一些最基本的語音留言功能，當客戶認可了這些最小化的功能之后，我們要快速地發(fā)布產品，并且不斷地獲得客戶的反饋，在此基礎上再進行完善，來提供第二代產品。

第二代產品的開發(fā)需要大量的數(shù)據(jù)收集和信息反饋，從而知道下一個迭代的產品應該是怎樣的。當然在第一代產品測試的時候，有很多軟件類型的功能會使一些關鍵的測度工具獲得客戶的深度反饋，比如說VPS 凈推薦指數(shù)，從而測試客戶使用的真實滿意程度，并且通過詢問一些關鍵問題來獲得客戶的反饋和對滿意的認可程度。

第三步就是在這個基礎上迅速開發(fā)出第二代產品，擴大原有的天使客戶的類別，找到更多的愿意早期嘗試的客戶，從而不斷逐漸地擴大市場的規(guī)模。下一步的規(guī)?；墓ぷ髟诰鎰?chuàng)業(yè)中被稱為轉型，也就是如何找到更大規(guī)模的市場，并且實現(xiàn)更大規(guī)模的產品推廣和復制。

從2011年開始，GE 公司的CEO杰夫·伊梅爾特，也開始大力在公司內部推進精益創(chuàng)業(yè)的思想，在GE 內部稱為快速工作（Fast Work）。GE 希望用它過去已經具備的客戶導向型文化，采用這種快速工作的精益創(chuàng)業(yè)的工具，更加迅速地響應市場，滿足客戶的需要，從而改變過去自身臃腫漫長的客戶服務和產品研發(fā)流程。

在公司的大力推動下，GE 的所有5 000 多個高管已經經過了培訓，在接下來3年，所有的中層管理者將接受精益創(chuàng)業(yè)的思維和實踐的訓練，并且將它納入工作中間。杰夫·伊梅爾特希望這套工具和方法可以成為像杰克·韋爾奇在GE 公司推進群策群力（workout）那樣帶來深刻變化的管理創(chuàng)新。

事實上，這的確為GE 公司的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新帶來了巨大的變化。在過去，GE 公司制造一臺冰箱要經過調查用戶需求、制造需求報告、研發(fā)部門根據(jù)報告進行封閉研發(fā)、對接市場、市場推廣等這些長達3～5年的漫長周期。使用精益創(chuàng)業(yè)的方法之后，整個開發(fā)周期縮短為6 個月，并且通過不斷地快速迭代，天使用戶早期的深度參與，不僅減少了開發(fā)周期，更重要的是更加精準地獲取了客戶的需要，找到了精準的客戶定位。

精益創(chuàng)業(yè)的思想對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新模式將是一個巨大改變，它的核心要素總結起來有4 個：

快速迭代的精益創(chuàng)業(yè)思想本質上是以用戶為中心，通過科學試錯，快速迭代的過程對用戶進行高度的聚焦，它本身是低成本和高效率的試錯方式。

快速迭代的精益創(chuàng)業(yè)是做減法的思路。先從單點做到極致，然后再考慮到其他功能。

快速迭代的方式第一步是過濾客戶、聚焦客戶，然后再擴大到更大的客戶群。

第四點也是今天所謂互聯(lián)網(wǎng)思維所提倡的一個關鍵要素，那就是快速迭代是以產品為基礎的思維，不是以營銷為基礎的思維。營銷只會加大過程中無謂的噪音，快速迭代聚焦在用戶的核心需要，它是一個反營銷的過程。

創(chuàng)新的這兩個根本性的變化，與客戶共創(chuàng)和快速迭代，將深刻地改變我們現(xiàn)在慣有的、緩慢的、長周期的工業(yè)時代的創(chuàng)新流程，為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)帶來新動力和活力。

每一個試圖贏在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，當思考創(chuàng)新這個關鍵命題的時候，要問問自己，我們如何進行真正的客戶共創(chuàng)式的創(chuàng)新？我們從哪里、在哪些產品線開始進行快速迭代的產品開發(fā)？我們如何盡快地展開行動？■