尹一丁

2014年2月，微軟的印度裔高管薩提亞·納德拉（Satya Nadella）接替史蒂文·鮑默成為公司新任總裁。2015年10月，另一位印裔高管桑達(dá)爾·皮查伊（Sundar Pichai）又被委以重任，開始執(zhí)掌谷歌的帥印。自此，全球最具影響力的兩大高科技領(lǐng)軍企業(yè)都在印裔商業(yè)領(lǐng)袖的掌控之下。這兩位高科技新貴也成為不斷壯大的跨國公司印裔總裁團(tuán)體中最引人注目的成員。

印裔總裁俱樂部（Indian Club）群星燦爛，不僅覆蓋美國本土，還延伸到歐洲大陸。除了總裁，其他C字頭的印裔高管就更多。

最近的一項研究也表明，在標(biāo)準(zhǔn)普爾 500強(qiáng)公司中，印裔的高管數(shù)目僅次于美國，掌控7家公司，而美國近鄰加拿大籍總裁只有4位。美國《時代周刊》曾發(fā)表封面文章，戲稱印度向全球最大的出口產(chǎn)品不是IT服務(wù)，也非織物，而是高質(zhì)量的CEO。在印度總裁俱樂部中，其中10人就管理著累計超過4千億美元的跨國商業(yè)帝國。在跨國公司中，阻斷少數(shù)族裔晉升的所謂玻璃天花板似乎對印裔高管毫無影響，他們輕松突破，成就斐然。

更值得一提的是，這些高管都是土生土長的印度人，在本國大學(xué)畢業(yè)，甚至是工作數(shù)年后才去西方發(fā)展。他們完全是白手起家，憑一己之力在具有強(qiáng)勢文化的發(fā)達(dá)國家開拓出如此燦爛的一片天地。

相比之下，在全球跨國公司中擔(dān)任要職的中國籍高管可謂鳳毛麟角。對比兩國高管之間的巨大差距，印度人的語言優(yōu)勢通常被視為主要原因。另一個解釋是印度的英殖民歷史和民主政體讓西方視其為盟友而更易接受之，還有人說這是因為印度人抱團(tuán)互助，等等。雖然這些解釋看起來不無道理，但印裔商業(yè)精英在跨國企業(yè)中獲得令人矚目的成功，真正原因只有一個，那就是他們的確素質(zhì)超群，在同僚中出類拔萃。只有如此他們才能在競爭激烈的全球頂層職場中不斷脫穎而出。

成功原因之一： “才”能超群

首先，和全球同僚相比，印裔高管至少在兩個方面具有相當(dāng)出色的能力。

其一，印裔高管具有極強(qiáng)的多元文化適應(yīng)和管理能力。這種能力使他們能夠輕松自如地應(yīng)對復(fù)雜的多元文化環(huán)境所帶來的各種挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)恰恰是跨國企業(yè)在當(dāng)今全球市場上面臨的最大問題，而應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的能力也成為跨國企業(yè)高管最需要的核心能力。

印裔高管的這種優(yōu)勢和印度的歷史與文化有直接關(guān)系。印度本身就是一個真正多元文化的國家，共有26種官方語言，是一個真正意義上的聯(lián)合國。雖然印度也數(shù)度統(tǒng)一在某個王朝之下，但在文化上，印度各地區(qū)從來都是獨(dú)立王國，直到今天都是如此。所以，印度國內(nèi)多元復(fù)雜的環(huán)境幾乎和全球環(huán)境相仿。印裔高管成長于這樣一個多元種族、多元文化和多元信仰的國家，他們在國內(nèi)市場運(yùn)營時就已具備了管理全球多元市場的心態(tài)和素質(zhì)。

例如，微軟的薩提亞納德拉是講泰盧固語（Telugu）的德拉維德族。這個種族大多住在印度東南部。其后，他去印度西南部的卡納塔卡讀大學(xué)。這個州主要講卡納達(dá)語，但種族信仰多元復(fù)雜，印度教、佛教、基督教、穆斯林和耆那教（Jainism）并存?？梢赃@么說，在語言和文化的復(fù)雜性上，他在印度的成長過程已經(jīng)類同于海外的生活經(jīng)歷。對于其他的印裔高管，情況大抵如此。如谷歌的桑達(dá)爾皮查伊和百事可樂的英吉拉努伊都是出生在印度最南部邦青奈市的泰米爾族（Tamil）。皮查伊在印度最東北部省份講孟加拉語的多元文化城市卡拉浦（Kharagpur）讀書，努伊則去了同邦的首府加爾各答。對他們而言，在本國去其他州學(xué)習(xí)生活在本質(zhì)上就已充分經(jīng)歷了多元文化的熏陶。

另外，作為一個國家，印度其實已經(jīng)國際化了很多世紀(jì)。歷史上，從公元前數(shù)百年間的波斯人和希臘人入侵，到十六世紀(jì)信奉伊斯蘭教的莫臥爾帝國的建立及近代英國的統(tǒng)治，它不斷被異族征服并殖民多年。所以，印度人習(xí)慣于和外族共存。他們也很早就跨越世界經(jīng)商或移民，安居于全世界的幾乎每個角落。和其他民族相比，他們更具有全球心態(tài)。英國殖民歷史也使得他們在和西方人打交道時更顯得心應(yīng)手。

因此，印裔高管天生具有超強(qiáng)的文化敏感度和應(yīng)對多元性所需要的情商及對文化差異的深刻理解?？梢哉f，應(yīng)對多元化的能力深植在印裔高管的DNA中。毫不奇怪，他們在全球市場和跨國公司多元文化的運(yùn)營和工作環(huán)境中，適應(yīng)和掌控能力都很強(qiáng)，能夠非常靈活地處理各種問題，在管理全球業(yè)務(wù)時顯得從容自信，游刃有余。

其二，印裔高管具有很強(qiáng)的應(yīng)對和處理復(fù)雜局面的能力。和中國相比，印度是一個生存環(huán)境極其復(fù)雜的社會。對于很多印度人而言，每天的生活都會有很多意想不到的困難和挑戰(zhàn)。因此，他們個個都是因地制宜隨機(jī)應(yīng)變的能手。印度語中專門有一個詞匯，即jugaad，來表達(dá)這種能力。因為一些印裔學(xué)者多在創(chuàng)新的語境下使用這個詞匯，中文媒體中也誤把這個詞翻譯為節(jié)儉。事實上，它的原義就是即興發(fā)揮，在資源最匱乏環(huán)境最復(fù)雜的情況下來想出權(quán)宜之計解決問題。

在世界銀行的全球商業(yè)運(yùn)營難易度的國家排行榜上，印度排名第142位，幾乎和伊拉克、老撾和馬里等國不相伯仲。落后的基礎(chǔ)設(shè)施、臃腫龐大的官僚主義、守舊復(fù)雜的種姓制度和無序的政治體制都使得印度的經(jīng)商環(huán)境極其復(fù)雜。不過，如此復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境反倒成為印度高管的訓(xùn)練基地，培養(yǎng)出他們極強(qiáng)的管理能力、溝通能力和社交技巧。慣于管理環(huán)境復(fù)雜和混亂制度流程的本土公司的印裔高管，一旦進(jìn)入制度完整、流程清晰的跨國公司，就會像扔掉重負(fù)的火箭一樣迅速飛升，自如地在全球市場縱橫。有研究顯示，這些高管如果在印度可以成功運(yùn)營一個10億美金的本國企業(yè)，那他們則可以輕松管理一個具有200億美金規(guī)模的全球企業(yè)。

例如，百事可樂總裁英吉拉努伊先在印度本國一家紡織企業(yè)工作若干年，其后赴美讀書，并于1994年進(jìn)入百事工作，從事中層管理工作，短短7年后就榮登首席財務(wù)官和總經(jīng)理的高位。其后5年，她成為百事總裁。谷歌的桑達(dá)爾皮查伊在2004年加入谷歌，只用了10年即從一個基層的產(chǎn)品經(jīng)理飛升為這家企業(yè)的總裁。速度之快，令人咂舌。

成功原因之二：“德”行出眾

能力出色之外，印裔高管還在另一個方面顯得出類拔萃，特別是和中國高管相比。那就是，他們個人的精神境界和格局更勝一籌。這點(diǎn)也突出表現(xiàn)在兩個方面。

其一，印裔高管崇尚注重人文精神的管理理念，即真正給予員工關(guān)愛和尊嚴(yán)并充分賦予他們權(quán)利。雖然他們來自于具有尊卑鮮明的種姓制度的印度，但印裔高管在企業(yè)管理理念上卻具有相當(dāng)平等的精神。這或許是因為近兩百年的西方殖民歷史使得印度人更容易認(rèn)可并接受西方的人文理念。根據(jù)各類媒體的報道，在跨國大企業(yè)的印裔總裁中，沒有一個人采取獨(dú)裁式管理。相反，他們對員工都給予真心的關(guān)懷和尊敬。

英吉拉努伊曾說，她可以直視每個員工的眼睛而無愧地說，我尊重你個人并認(rèn)可你的價值，而非只是將你視為百事上萬員工中無名無姓的一員。這種理念反映的正是印裔高管普遍具備的人文精神。

這種充滿人文精神的管理風(fēng)格和全球主流文化一脈相承，也自然和西方商業(yè)文化更為契合。所以，他們很容易融入西方主流商業(yè)社會，并獲得同僚和員工的支持、尊敬和愛戴。這種真正以人為本的人文精神和由此而生的社會使命感也正是中國企業(yè)家和高管非常欠缺的。

其二，印裔高管具有更加健康完整的人格。

可能是因為文化和宗教原因，總體而言，印度人沒有中國人普遍的浮躁、傲慢和狹隘，顯得更加從容與謙遜，也具有更加宏大包容的心胸。皮查伊被谷歌同事描述為一個說話溫和可親，甚至有些自貶，但廣受谷歌同事敬愛的人。薩提亞納德拉榮升總裁的一個重要原因就是他在微軟普通員工中威信很高，獲得了員工們廣泛的尊敬。他在任職總裁后給全體員工的第一份郵件是這樣開頭的：“這是一個讓我非常謙卑的日子。”他的謙遜絕非特例。沃頓商學(xué)院一項關(guān)于印裔高管的研究顯示，這些高管在分析自身企業(yè)的成功原因時，沒有一個將其歸結(jié)為個人的領(lǐng)導(dǎo)才能，而是毫無例外地將成績歸功于企業(yè)的所有員工。這樣的人格特征無疑具有征服人心的力量。

印度人性格的另一個特點(diǎn)是他們的心胸顯得比較開闊。數(shù)年前，印度人愿意選擇遇刺身亡的拉吉夫甘地的遺孀意大利裔的女性索尼亞甘地作為總理，其民族的廣大心胸可見一斑。印裔高管普遍寬闊包容的心胸使得他們更加容易和多元文化背景的同事共事共榮。

印裔總裁另一個令人稱許的人格特征就是他們大多會有更高的人生目標(biāo)和追求。上述沃頓商學(xué)院的研究表明，印度高管在陳列自身的核心責(zé)任時，把成為員工的導(dǎo)師和榜樣作為首要目標(biāo)之一。他們要求自己不但在事業(yè)上引領(lǐng)自己的員工，還能夠在精神境界和品德上為員工起到表率作用，所以他們對自己的道德水準(zhǔn)提出更高的要求并身體力行。

中國高管需自勵自強(qiáng)

中印同是發(fā)展中國家，過去三十多年來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展突飛猛進(jìn)，整個社會現(xiàn)代化的進(jìn)程也非常迅速，在各個方面已把印度遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。在2015年的財富全球500強(qiáng)榜單上，中國共有94家企業(yè)上榜，印度只有7家。在能夠更好反映一個國家企業(yè)品牌實力的Interbrand的全球百強(qiáng)榜上，中國也有兩家企業(yè)（華為和聯(lián)想）上榜。如果不算塔塔集團(tuán)收購的路虎，印度則沒有一家上榜品牌。

盡管如此，在中印人才的全球職場表現(xiàn)上，印裔人才尤其是他們的管理人才則遠(yuǎn)勝中國。無法否認(rèn)，印度雖然在很多方面落后于我們，但的確擁有比我們更多更優(yōu)異的國際化人才。中國民眾每次討論本國企業(yè)或人才在全球環(huán)境下的平庸，總是簡單地歸咎于自己的教育體制。但事實是印度的教育方法和理念與中國如出一轍，其應(yīng)試和填鴨式教育和中國相比甚至有過之而無不及，但他們卻培養(yǎng)出大量優(yōu)秀的管理人才，在風(fēng)云變幻競爭激烈的國際職場上縱橫開闔，屢獲成功，可見成敗還有更深層的原因。

這當(dāng)然有歷史、文化和語言的原因，但更重要的是，印裔管理人才不但才能出眾，而且具備全球化時代所必需的多元文化敏感性、國際化視野以及和西方主流社會更為契合的人文精神?？傮w而言，這些表現(xiàn)卓越的印裔管理人才具有更完善健康的人格，更高遠(yuǎn)的人生目標(biāo)和境界。這才是他們遙遙領(lǐng)先于我們的最核心原因。

其實，不僅印裔管理人才在西方大企業(yè)獲得令人仰慕的成功，印度本土還有一大批企業(yè)家在國際市場上叱咤風(fēng)云、表現(xiàn)出眾，如最近剛成為英國最大雇主的塔塔集團(tuán)總裁洛坦塔塔（Ratan Tata）、全球最大鋼鐵企業(yè)Arcelor Mittal的拉克施米米塔爾（Lakshmi Mittal），全球最大IT服務(wù)企業(yè)Wipro的T.K. 庫倫（T.K. Kurien）和Infosys 的威紹思卡（Vishal Sikka）、Reliance Industries的姆凱施安巴尼（Mukesh Ambani）， 全球知名制藥企業(yè)Ranbaxy的阿如紹合尼（Arun Sawhney）等等。無論是在西方大企業(yè)成功的印裔高管，還是在海外市場卓有建樹的印度本土企業(yè)家，他們來自于同一個國家和文化大背景，都具備一些共有的素質(zhì)，因此，他們在國際上的成功也有很多相同的原因。

相比之下，大部分中國企業(yè)雖投資甚巨，但在走出去的過程中卻多遭挫折。中國企業(yè)國際化受阻的主要原因顯然不是技術(shù)和產(chǎn)品問題，而是人才的缺乏，特別是合格的總裁和高管的匱乏。當(dāng)今的中國商界迫切呼喚真正有才能、有胸懷、有高遠(yuǎn)志向和崇高精神境界的精英，更期盼具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光和國際化視角的商業(yè)領(lǐng)袖。這是中國企業(yè)國際化成功的關(guān)鍵。中國的管理人才和印度同僚相比，在本國的環(huán)境下，管理企業(yè)的能力中國可能更勝一籌，但在國際視野、精神境界和生命格局上還有很大差距。這個認(rèn)知激勵我們反省，并努力迎頭趕上，真正為實現(xiàn)民族和國家的復(fù)興貢獻(xiàn)自己的一份力量。