張進 胡畔

東亞近鄰存在大量的百年老店。他們的文化傳統(tǒng)源于中華文化，其商業(yè)經(jīng)營模式和外部環(huán)境與我們相近，這些地區(qū)家族企業(yè)基業(yè)長青的經(jīng)驗更值得我們借鑒。

中國現(xiàn)代意義上的家族企業(yè)起源于改革開放之后。在目前中國內(nèi)地約1025萬戶的民營企業(yè)中，80%以上的企業(yè)是第一代家族企業(yè)。

這些企業(yè)歷經(jīng)近40年的發(fā)展，第一代企業(yè)家創(chuàng)造了無數(shù)的輝煌，第二代企業(yè)家也正在逐漸成長起來。當前，中國的家族企業(yè)正在迎來交接班的高潮，同時也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

這些挑戰(zhàn)包括：一是家族企業(yè)傳承時間短，家族涉入淺，鮮有以振興家族聲望為目的的情感投資，二代接班人對企業(yè)缺乏尊崇度和認可度;二是二代無力接班，或接班效果不理想，聘請職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)明顯增多。如何既能保持家族對企業(yè)股權(quán)的控制，又能平衡好家族與企業(yè)、企業(yè)與經(jīng)理人之間的關(guān)系，是這些企業(yè)要思考和面對的問題;三是家族企業(yè)二代接班人中，有部分二代轉(zhuǎn)向時下更熱門的房地產(chǎn)和金融投資等領(lǐng)域，或他們自己興趣所在的領(lǐng)域。很多家族企業(yè)面臨由此帶來的二次創(chuàng)業(yè)或轉(zhuǎn)型升級的問題。

應該說，中國第一代企業(yè)家非常重視企業(yè)的傳承，特別是在接班人培養(yǎng)方面頗下了一番功夫。眾所周知的辦法有，把子女送到國外一流學校接受最好的教育，尤其是商科教育?；貒笤谧约业钠髽I(yè)或者其他大型企業(yè)從基層做起。經(jīng)過幾年的磨練和積累后回到自家企業(yè)獨擋一面，熟悉企業(yè)情況，快速成長，為接班做好準備。

盡管中國的民營企業(yè)家頗具管理智慧和市場打拼的經(jīng)驗，在企業(yè)傳承方面也有自己的思考和想法。但不得不承認的是，中國民營企業(yè)畢竟僅僅存在了三、四十年，還沒有能夠總結(jié)和提煉出一套被實踐證明的、真正行之有效的使企業(yè)基業(yè)長青的經(jīng)驗和方法。

相比之下，東亞近鄰如日本、韓國、香港和臺灣地區(qū)的家族企業(yè)中，都存在大量的百年老店。他們的文化傳統(tǒng)源于中華文化，其商業(yè)經(jīng)營模式和外部環(huán)境與我們相近，因此這些地區(qū)家族企業(yè)基業(yè)長青的經(jīng)驗更值得我們借鑒。

筆者近年來多次帶領(lǐng)學生參觀、訪問和調(diào)研日本、韓國、香港和臺灣地區(qū)的多家私營企業(yè)，這些企業(yè)絕大多數(shù)是家族企業(yè)。最近的一次調(diào)研，是2015年我們以“家族企業(yè)為什么能夠長盛不衰？”為主題，參觀訪問了六家日本家族企業(yè)。其中包括具有100多年歷史的清酒廠，有350年歷史的世界第一品牌醬油廠，還有起源于元代、創(chuàng)始人來自中國福建的日本饅頭店等等。

雖然歷經(jīng)時代變遷，但這些家族企業(yè)仍能傳承下來，并且依然生意興隆。結(jié)合調(diào)研分析，我們得出如下東亞家族企業(yè)長盛不衰的奧秘所在。

恪守祖訓，堅守祖業(yè)

偉大的家族企業(yè)都努力建立并不斷弘揚家族傳統(tǒng)。

成立于1888年的李錦記，其第三代傳人李文達提出了“思利及人”的理念，自此之后，“思利及人”就成為了李錦記集團的核心價值觀。之后，在第三代和第四代共治期間又制定了一套制度，對家族企業(yè)控制權(quán)和利益分配做出了相關(guān)規(guī)定，保證了家族成員之間的和睦相處。直到如今，李錦記都在嚴格執(zhí)行這套制度。比如，企業(yè)不得向外人出售家族的股份，以此來保證家族的控股權(quán);對家族成員加入企業(yè)應該擔任什么職位，承擔什么責任甚至行為規(guī)范都有相應的規(guī)定。

與此類似，日本企業(yè)骨子里有一種重視“持續(xù)”、“接力”的價值觀。豐島屋本店（Toshimay）是一家創(chuàng)建于1596年的清酒釀制廠，從成立之初就恪守“客戶和真誠第一”的原則，通過為顧客提供高品質(zhì)的清酒來豐富和發(fā)展食品文化。當代公司領(lǐng)導人Toshiyuki Yoshimura先生起初對家族業(yè)務沒有興趣，很早就熱心化學專業(yè)方面的研究，在拿到化學博士后一直就職于一家化工研究機構(gòu)，有非常穩(wěn)定的工作和美滿的家庭。

在他40多歲的時候，父親病重，家族企業(yè)后繼無人，傳承了16代的家族企業(yè)面臨倒閉窘境。經(jīng)過艱難的思想斗爭，不能讓祖宗事業(yè)終結(jié)在自己這一代的想法在Yoshimura心中占了上風。他毅然辭去自己熟悉并喜愛的工作，承擔起繼承祖業(yè)的重任。從此，Yoshimura這位40多歲才開始承擔家族企業(yè)重擔的繼承人，從零開始了解和熟悉清酒制造和銷售業(yè)務，學習相關(guān)企業(yè)管理方法，以知識分子特有的高瞻遠矚和對行業(yè)及市場發(fā)展的深刻洞察，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力。

無獨有偶，鹽瀨總本家（Shiose）是一家生產(chǎn)銷售日本饅頭（Manju，一種包餡甜點）的門店。創(chuàng)始人林靜因來自中國，他按照福建人做甜點的方法制作饅頭，很快受到當?shù)孛癖姷恼J可，成為婚禮、聚會和儀式必備的食品。以后進一步流傳，成為深受多位日本幕府將軍和天皇喜愛的貢品。當代企業(yè)領(lǐng)導人Kawashima女士出嫁以后過著相夫教子的生活，本來已經(jīng)遠離了家族生意。但父親去世以后，家族中無人能夠繼承祖業(yè)，面臨分崩離析的局面。Kawashima女士毅然走出寧靜的家庭生活，挺身而出領(lǐng)導鹽瀨總本家走出困境。

對日本的家族企業(yè)來說，丟掉祖宗家業(yè)是最大的罪過，無論有多大困難，都要堅持下去。這種堅定的信念，支撐著日本家族企業(yè)歷經(jīng)風雨仍然基業(yè)長青。

正如鹽瀨總本家家訓中提到的：世事變幻無常，但我們永遠不會放棄。

精一極致，工匠精神

我們參訪的家族企業(yè)大多堅持生產(chǎn)一種產(chǎn)品，不斷琢磨，持續(xù)創(chuàng)新，在保證質(zhì)量的同時，堅守精一極致的工匠精神把產(chǎn)品做到最好。

例如，堅持“持續(xù)為消費者提供最好甜品”的鹽瀨總本家，一直致力于通過技術(shù)研發(fā)和長期實驗，為消費者提供最好的甜品。用山藥汁與糯米粉調(diào)和做出的饅頭皮口感最好，巧克力餡的甜品更適合年輕人的口味……鹽瀨總本家研制出的每一款甜品一經(jīng)面市，總是能受到消費者的喜愛和追捧。因為持續(xù)為消費者提供最好的產(chǎn)品，鹽瀨總本家一直領(lǐng)先于其他競爭者，其為日本甜品發(fā)展所做出的貢獻也得到同行的認可。創(chuàng)始人林靜因也因此成為日本甜食之神，每年在日本的某個節(jié)日，所有主要的甜品生產(chǎn)公司都要聚在一起，祭奠和緬懷林靜因先生。

同樣，龜甲萬（Kikkoman）從成立迄今，即便開發(fā)出燒烤醬、醬油口味的栗羊羹和冰淇淋，但其主打產(chǎn)品一直是醬油。龜甲萬以生產(chǎn)世界上最好的醬油而自豪。在生產(chǎn)化學合成醬油的方法被多數(shù)企業(yè)采納之后，龜甲萬仍然堅持以傳統(tǒng)自然發(fā)酵的方法生產(chǎn)醬油。這種生產(chǎn)工藝周期長、產(chǎn)量低。二戰(zhàn)后日本生產(chǎn)資料不足，駐日美軍當局要求龜甲萬生產(chǎn)化學合成醬油，提高產(chǎn)量，滿足市場需求。公司經(jīng)營者面臨來自駐日美軍的壓力，但還是恪守傳統(tǒng)，堅持不采用化學合成的醬油生產(chǎn)法，而是努力開發(fā)出多級多層發(fā)酵和壓榨的純大豆釀造法，在提升產(chǎn)量的同時，保證了醬油質(zhì)量。

堅持純釀醬油的理念和做法，提升了龜甲萬品牌的信用度，產(chǎn)品也越來越得到消費者信賴，使得龜甲萬的市場份額大增。盡管龜甲萬醬油價格最高，但依然占據(jù)了31%的日本市場。在北美消費者心目中，龜甲萬更是成為醬油的代名詞，年銷售額高達40億美元。

正如龜甲萬名譽董事長茂木啟三郎所說，對正確的事情，只有堅持信念去努力，路才會越走越寬。

信奉精一極致，為客戶提供最好、最真誠的服務和產(chǎn)品，是這些家族企業(yè)長盛不衰的秘訣。

不斷創(chuàng)新，與時俱進

這些家族企業(yè)雖然歷史悠久，大多從事傳統(tǒng)行業(yè)，卻都能持守不斷創(chuàng)新，與時俱進。

上世紀中期以來，日本清酒面臨啤酒、紅酒的競爭，市場份額不斷下跌。為贏得年輕消費者的青睞，傳統(tǒng)清酒公司豐島屋銳意創(chuàng)新，生產(chǎn)出更適合年輕人和女性口味的清酒產(chǎn)品。同時，這些產(chǎn)品外觀也更為時尚，小巧精致便于攜帶。

近年來，中國游客成為日本商品的新興消費者。豐島屋特意為羽田機場設(shè)計了兩款產(chǎn)品，在包裝上使用漢字和金箔色，使其更符合中國游客品味。

上世紀七十年代，龜甲萬為開拓美國市場，在威斯康辛州建立了海外最大的醬油工廠。但當時很少有美國人在烹調(diào)中使用醬油，甚至很少有人知道醬油是一種調(diào)味品。龜甲萬了解美國人常用的食材，并運回日本研究，開發(fā)出適合烹飪美國食材的醬油。發(fā)現(xiàn)美國人喜歡燒烤，他們就特意研制出燒烤醬。除了適時廣告之外，龜甲萬還鼓勵本地員工在烹調(diào)中嘗試醬油，并要求日本員工分散居住到美國人的社區(qū)，學習英語，與美國人交朋友。鼓勵他們經(jīng)常在家請客，邀請社區(qū)中的當?shù)厝似穱L由醬油作為調(diào)味品的菜肴。經(jīng)過一段時間的努力，龜甲萬很快打開了美國市場，在北美樹立起“龜甲萬醬油”這個品牌。時至今日，在許多美國人眼中，龜甲萬就是醬油的代名詞。

超血緣繼承

2014年9月，擁有日本最大的企業(yè)征信數(shù)據(jù)庫的日本帝國數(shù)據(jù)銀行最新抽樣調(diào)查報告顯示，日本的百年企業(yè)數(shù)量多達27335家。而大多數(shù)日本百年企業(yè)研究學者傾向于認為，日本百年企業(yè)的準確數(shù)量應該為5-10萬家。

日本有相當多的家族企業(yè)都是百年老店，這些百年老店最主要的傳承模式是超血緣繼承。其中，“養(yǎng)子”繼承是最具代表性的超血緣繼承模式。如日本古語所言：“鑄就百年老鋪基礎(chǔ)的是，三代之中有一養(yǎng)子”。

著名的日本企業(yè)家松下幸之助先生，將與自己女兒松下幸子結(jié)婚的平田正治收為養(yǎng)子，更名“松下正治”，即松下集團的第二代掌門。

其他如豐田集團的創(chuàng)始人豐田佐吉，三菱財閥的第四代總裁巖崎小彌太，鈴木汽車和鹿島建設(shè)等都沒有讓親生兒子接班，而是采取了“婿養(yǎng)子”模式讓女婿接班。

龜甲萬第10任總裁茂木友三郎曾指出，讓沒有能力的家族成員參與經(jīng)營，是家族企業(yè)經(jīng)營的一大弊害。龜甲萬從成立之初就刻意避免這種弊害出現(xiàn)。1917年公司成立之初的八家共治時就規(guī)定，每家每代只允許1個人加入公司，而且不保證進入公司的人一定能成為董事。這樣的規(guī)定堅守至今。同時，龜甲萬對繼承人的培養(yǎng)并不拘泥于家族成員，只要有合適的人選，他們更愿意把機會留給那些使命感強、對公司滿懷熱忱、具備超強能力的非家族成員。

善待利益相關(guān)者

長期以來，對于企業(yè)目的一直存在兩種爭議：米爾頓·弗里德曼的企業(yè)模型認為，企業(yè)是通過利潤最大化來履行其社會責任的，任何偏離股東財富增值的活動，實質(zhì)上都是對社會的不負責任。弗里德曼對企業(yè)的定義符合資本主義發(fā)展的初級階段企業(yè)的特性。

但進入21世紀以來，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)理論發(fā)生了重大的變化。從企業(yè)存在的目的是為了給股東創(chuàng)造最大的利潤，演變?yōu)槠髽I(yè)應該承擔社會公民責任，應該與企業(yè)的利益相關(guān)者（包括股東、職業(yè)經(jīng)理人、普通員工、供應商、銷售商甚至所在社區(qū)等等）共享企業(yè)發(fā)展的紅利。

例如，李錦記 “思利及人” 的治家、經(jīng)商理念，這里的“人”不僅包括李家傳人，也包括各種利益相關(guān)者：員工、消費者、供應商和銷售商等上下游的商業(yè)合作伙伴，甚至競爭對手等。李錦記傳人、行政總裁李惠森指出，成熟的家族企業(yè)應通過不斷累積企業(yè)自身的道德資本，積極參與公益事業(yè)，為消費者和社會樹立標桿，提高企業(yè)的正面形象和影響力。

野田醬油制定了名為《產(chǎn)業(yè)魂》的公司憲法，明確提出：“企業(yè)并非單純的謀利之所，而乃社會之公器。除股東外，經(jīng)營者還需考慮員工、地域社會等多重角色的利益。經(jīng)營之目的，在于增進國家之隆昌、國民之幸福。人與人之間互助、互愛的確立，乃經(jīng)營之根本?！弊源?，承擔社會責任，與利益相關(guān)者（股東、經(jīng)理人、員工、供應商、銷售商和所在社區(qū)）共存、共贏、共榮的精神成為公司的立身之本。

龜甲萬的創(chuàng)始人之一茂木家族的家訓有17條，其中最重要的一條便是“一門當以和為貴，切記德為本、財為末、勿忘本末”。

而對待員工如家人，與員工長期共存共榮更是東亞家族企業(yè)的共同特質(zhì)。

鹽瀨總本家祖訓的第一條即是，對企業(yè)最重要的不僅僅是“商”（賺錢），還有“匠”（人才是品質(zhì)的保證）。工匠師傅在企業(yè)極受尊重，大多數(shù)人在此工作10年、20年甚至30年以上，這些工匠師傅與家族成員的關(guān)系和感情就像親人一樣。

臺灣一家生產(chǎn)醫(yī)療器械的大瓏公司，員工流失率極低，從創(chuàng)始人的伙伴到職業(yè)經(jīng)理人、到普通員工，大多跟著公司一路前行，不離不棄。創(chuàng)始人劉女士一直堅持，不論市場形勢好壞，只要有贏利，就要把利益和全體員工分享。企業(yè)采用很多方式來增加員工福利。例如，建立健身房、茶歇間、醫(yī)務室，鼓勵員工鍛煉身體，定期體檢和提供健康建議。鼓勵并資助員工自發(fā)組成各種小團體，包括休閑和鍛煉為目的的羽毛球俱樂部、街舞團體，以慈善為目的的義工社團等。另外，公司經(jīng)常組織多種多樣的文體活動和慈善活動，每月給員工集體過生日，除了吃蛋糕慶祝之外，還以員工的名義為慈善機構(gòu)捐款。

大瓏公司關(guān)心員工的傳統(tǒng)，換來的是大多數(shù)員工長期留在公司，以公司為家，盡心盡力為公司服務。

創(chuàng)辦于1989年的臺灣玉山銀行，其重要的價值觀是“心清如玉，義重如山”。創(chuàng)始人黃永仁董事長和一群志同道合的專業(yè)精英，立志把玉山銀行辦成“金融業(yè)的模范生，服務業(yè)的標桿”，矢志成為綜合績效最好、最受尊敬的企業(yè)。公司從成立之初就重視對員工的關(guān)懷和培養(yǎng)，以優(yōu)美的工作環(huán)境、鼓勵創(chuàng)新的文化和提供更多更好的發(fā)展機會，來吸引和留住員工。比如，銀行總部的環(huán)境設(shè)計充分考慮年輕人的風格和愛好，會議室和休息區(qū)以蘋果為主題，各式各樣的蘋果遍布整個工作區(qū)域，形象優(yōu)美，構(gòu)思巧妙，取意自三個蘋果（亞當、牛頓和喬布斯）代表的智慧和創(chuàng)意。討論室以德魯克、達爾文等人類智者命名，透過討論室的落地窗，可以遠眺臺北最高峰，為頭腦風暴提供了極佳的場所和氛圍。公司文化鼓勵員工創(chuàng)新，給年輕人提供充分的發(fā)展機會，主要部門的領(lǐng)導人都很年輕。在這支年輕的管理者隊伍中，為玉山銀行工作了七、八年的員工比比皆是，很多人走出校門后的第一份工作就是玉山銀行的工作。究其原因，就是因為公司真正善待自己的員工，如此才得到員工盡心盡力的回報和忠誠。

以企業(yè)為家的員工才是企業(yè)長期發(fā)展的重要基石，這樣的員工絕對不是金錢可以買來的。

善者長存

企業(yè)生長的環(huán)境就像一個大森林，充滿你死我活的殘酷競爭。所以，很多人認為，企業(yè)生存的法則是“適者生存”，有能力賺錢的企業(yè)才能存活下來。中國家族企業(yè)尚處于發(fā)展的初級階段，許多企業(yè)面臨極大的競爭壓力，先賺錢生存可能對企業(yè)更為重要。

我們不能簡單斷言一味關(guān)注賺錢就必定是一種短期行為。但它山之石，可以攻玉。通過對東亞近鄰家族企業(yè)成功傳承經(jīng)驗的挖掘，我們發(fā)現(xiàn)具有普適性的事實真相是，“善者長存”，那些兼顧賺錢和善待所有利益相關(guān)者的企業(yè)存在得更為持久。

進化論鼻祖達爾文認為，道德的至高境界是關(guān)注一切眾生的福利，包括人類和其他所有生靈。達爾文提出，同情心有利于自然選擇，無論其產(chǎn)生于何處。這是否意味著，在優(yōu)勝劣汰的競爭中，最善良者實際上最適于生存？富有同情心的人相對來說更快樂、更健康，并且有可能更長壽。同樣，富有同情心、能善待所有利益相關(guān)者的企業(yè)，才能夠把生意做得更好、更能得到他人的幫助，更有可能生存得長久。

善者不虧，行之則遠。