家族企業(yè)是由家族成員參與創(chuàng)立、主要由家族成員擁有和經(jīng)營的企業(yè)。在現(xiàn)代企業(yè)制度建立之前，私人企業(yè)主要以家族企業(yè)形式存在。從家族企業(yè)發(fā)展的歷史來看，典型的家族企業(yè)主要集中于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如意大利的皮革、家具、德國的機械、瑞士的鐘表、日本的食品和服務(wù)行業(yè)等。在這些行業(yè)中，家族企業(yè)往往擁有獨特的技藝和知識傳承，家族成員不僅把企業(yè)看成一種謀生的手段，而是一項事業(yè)，它凝聚了家族的情感、榮譽和信仰，因此成功的家族企業(yè)往往有自己獨特的文化、行為規(guī)范和制度。他們看重家族事業(yè)、榮譽和技藝甚于財富本身，因此有些家族企業(yè)能夠傳承上百年甚至幾百年。

相對于公眾公司而言，家族企業(yè)具有凝聚力強、內(nèi)部溝通成本低、決策迅速、人員穩(wěn)定、人工成本低等天然優(yōu)勢，特別適合于那些需要工匠精神且代代相傳的傳統(tǒng)行業(yè)。但在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)中，家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)簡單、管理不規(guī)范、融資渠道狹窄等劣勢也顯露無遺。因此，許多家族企業(yè)也經(jīng)歷了一個由家庭企業(yè)、家族企業(yè)到股份制企業(yè)，最后上市成為公眾公司的演變過程，如美國的福特、日本的松下等即是如此。而高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)則從一開始就建立現(xiàn)代企業(yè)制度，避開了家族企業(yè)的路徑。

中國歷史上曾經(jīng)有大量的傳統(tǒng)家族企業(yè)，但1950年代公私合營之后幾近絕跡。1978年改革開放后出現(xiàn)了大量新型的家族企業(yè)。這些企業(yè)雖然也是家族成員參與創(chuàng)立、由家族成員擁有和參與經(jīng)營，但這些企業(yè)所從事的行業(yè)大多是現(xiàn)代行業(yè)。這些家族企業(yè)的成長壯大，往往不是依靠家傳的獨特技藝和家族文化，而是靠企業(yè)家在變幻莫測的市場上的獨特經(jīng)營策略和膽識。這些企業(yè)在依靠家族成員的同時，也大量引進外部人才，吸納現(xiàn)代技術(shù)、生產(chǎn)方式和管理方式。因此，中國大陸的家族企業(yè)與日本、港臺地區(qū)的家族企業(yè)有很大的不同，也就是這些家族企業(yè)中并沒有形成強大的家族文化或獨特的技藝傳承。在第一代創(chuàng)業(yè)者逐漸老去之后，這些企業(yè)也面臨一個家業(yè)傳承問題。

從不同國家家族企業(yè)傳承的經(jīng)驗來看，雖然方式和傳統(tǒng)各異，但有一點是共同的：凡是重視財富傳承甚于重視文化、價值觀和事業(yè)傳承的，往往難以為繼，反之則能持久。這一點日本家族企業(yè)的許多做法值得借鑒。

家族企業(yè)代際傳承的核心是找到合適的傳承人，對于中國這一代創(chuàng)業(yè)者來說，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都實行了計劃生育，因此繼承人選擇有限。而許多企業(yè)家出于對全球化的考慮，往往將自己的子女送到國外學(xué)習(xí)深造。但由于這些子女缺乏對家族企業(yè)的參與和對家族文化的認同，因此接班反而遇到困難。

家族企業(yè)的成功傳承，一是要繼承者對家族企業(yè)有強烈的認同和繼承意愿，二是要有繼承家業(yè)的能力，三是要有家業(yè)傳承的內(nèi)容。繼承者的意愿和能力都可以逐步培養(yǎng)，但家業(yè)傳承的內(nèi)容則最值得思考。中國老一代企業(yè)家成功的法寶是他們的策略和膽識，但策略和膽識是不可以傳承的。因此，中國家族企業(yè)要順利傳承，要么建立現(xiàn)代企業(yè)制度，逐漸淡化家族色彩，最終實現(xiàn)財富的傳承。要么重建強勢家族文化，實現(xiàn)文化、價值觀的傳承，并利用文化和價值觀凝聚家族的人心，實現(xiàn)家業(yè)長青。