羅劍波

[摘 要]本文從價值鏈管理的角度分析煤炭企業(yè)成本管理的局限性，指出煤炭企業(yè)實施目標成本管理的概念，進一步探討構建目標成本管理模式。

[關鍵詞]價值鏈管理；作業(yè)成本管理；煤炭企業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.20.139

1 煤炭企業(yè)成本管理的局限性

1.1 成本管理意識不強

成本管理的主體僅限于個別管理人員及財務部門，其目標仍是降低生產成本，忽視采購成本、銷售成本、安全成本、環(huán)境成本等間接影響因素，沒有結合企業(yè)的中長遠戰(zhàn)略目標，缺乏戰(zhàn)略成本管理的意識。

1.2 成本動因定位單一

企業(yè)成本管理停留在傳統(tǒng)成本的理念上，成本發(fā)生的唯一動因就是產量。認為成本的增加由產量推動，只是關注在產品層次上，還沒有深入到作業(yè)環(huán)節(jié)層次，為企業(yè)作業(yè)分析提供成本信息不準確，不能滿足企業(yè)的現實需要，影響到成本控制和管理的效果。

1.3 成本管理環(huán)節(jié)少

傳統(tǒng)的成本管理只注重生產環(huán)節(jié)中成本的管理，而在產品的研發(fā)、設計、試制及售后服務等環(huán)節(jié)缺乏成本控制和管理，沒有認識到企業(yè)內部各種作業(yè)環(huán)節(jié)之間存在著密切的關聯(lián)性。另外，傳統(tǒng)的成本管理只注重企業(yè)內部價值鏈控制，而忽視了供應商與競爭對手的價值鏈管理，從戰(zhàn)略發(fā)展上看，忽視了企業(yè)成本管理與企業(yè)發(fā)展的關系。

2 目標成本管理的內涵

目標成本管理是作業(yè)成本法與價值鏈成本觀念相結合，從產品價值形成的全過程來考慮，既關注生產制造過程，又要考慮研發(fā)設計、售后服務等環(huán)節(jié)，以全面預算為載體，以強調成本動因，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，將成本管理與生產經營實際緊密結合，形成一套“目標優(yōu)化，系統(tǒng)管理”的目標成本管理體系。

3 目標成本管理模式的構建

3.1 建立目標成本的管理責任體系

在成本預算管理方面加強“系統(tǒng)管、管系統(tǒng)”的思路，按照“縱向管控、橫向協(xié)同”的原則，將集團的組織機構分為領導層、管控層和業(yè)務層三個層面。在成本預算的執(zhí)行過程中，自上而下形成考核、監(jiān)控與執(zhí)行的控制體系，自下而上形成預算項目、專業(yè)目標與整體預算的保證體系，從而達到預算執(zhí)行協(xié)調、有序運作的目的。

3.2 建立目標成本預算編制及分解模型

3.2.1 預算編制模式

實行年度經營計劃整體預算、季度指標分解預算、月度滾動修復預算的管理模式。確定集團成本預算基數，主要結合上年成本水平、預算年度具有競爭力的利潤目標、產量變動、技術方案以及政策性增支因素，如工資增長水平、價格變動因素、國家政策調整、煤礦安全整治措施等項目綜合確定。

3.2.2 預算縱向管理模式

劃分預算主體，明確預算目標，確?！皩哟吻逦?、責任明確、貫穿始終、預算操作、目標調整”，根據管理層次將各個預算的管理職責進行劃分，不同的層次主體按照明確的預算管理目標，建立具有績效導向管理。

預算目標成本管理分為五級預算目標管理主體：即集團公司、礦產、區(qū)隊（車間）、班組、個人，各級管理主體相應建立目標管理機構，根據管理層次和業(yè)績導向設定目標，是一個動態(tài)的管理過程，是一個不斷細化，自我優(yōu)化，自我加壓的過程。

3.2.3 作業(yè)鏈預算目標分解模式

根據“生產耗費作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的基本思想，作業(yè)鏈目標分解模式將生產經營作業(yè)鏈與成本要素有機結合，借助信息技術，優(yōu)化作業(yè)鏈、設定分配關系、確定定額參數，預算目標分配至現場作業(yè)單元，改善成本動因，合理資源配置，從而保證預算分解的有效性，為下一步預算執(zhí)行控制提供可靠依據。

對每一項作業(yè)進行定額測算分解時，不但要考慮其價值指標，還要充分估計其實物量指標，也即消耗定額。對非操作和浪費原因要修改定額、調整預算，保證預算指標的合理準確，減少客觀性差異的發(fā)生。

（1）識別生產經營作業(yè)。一般來說，生產經營過程中的各項作業(yè)都是增值作業(yè)，根據煤礦生產的特點與自身的生產經營工藝把作業(yè)劃分為增值作業(yè)與不增值作業(yè)，對煤炭企業(yè)作業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)采取有效措施，消除不增值作業(yè)。

（2）作業(yè)消耗成本項目確定。由于作業(yè)本身生產的動因，對成本項目使用的要求不同，列出作業(yè)可能使用的所有成本項目。

（3）細化消耗成本項目。成本項目確定后，對每項成本項目再進行進一步的細化，如材料細化到每種規(guī)格型號等。

（4）消耗數量標準確定。以上工作完成后要對每種細化的消耗成本項目確定在作業(yè)上的數量消耗標準，數量消耗標準在一定時期內是相對穩(wěn)定的，但不是一成不變的，它隨地質條件、生產工藝、生產水平等變化而變化。

3.3 建立目標成本信息分析反饋機制

3.3.1 目標成本預警控制

目標成本預警控制，在目標成本各控制級別上設定預警指標，一旦達到設定預警指標，就會提示預警，提醒相關部門關注，進行分析控制。

3.3.2 目標成本對標分析

每月對某些指標進行對標，集團和各單位通過對標分析找差距、挖潛力。如財務部門可以進行成本項目差異分析，業(yè)務技術部門可以進行作業(yè)工藝設計的有效性分析，區(qū)隊可以進行人員配置分析，班組或崗位可以進行現場投入分析等。通過價值和實物量的對標分析，便于找出成本預算差異的真正原因，從而優(yōu)化作業(yè)工藝流程、消除減少不增值作業(yè)，最大限度地挖掘內部潛力，降低成本消耗。

3.4 建立目標成本考核激勵約束機制

預算考核要按照預定的程序進行，嚴格與各級管理人員和操作人員的經濟利益掛鉤。采用內部市場化考核體系或余額工資制（收入-支出）等方法，對每一個作業(yè)環(huán)節(jié)承擔者的預算執(zhí)行結果進行考核，通過激勵和約束機制，促進優(yōu)化成本結構，在保證預算目標完成的基礎上，降低可控成本支出，提高職工收益。

參考文獻：

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[2]朱蕾，張燁.基于“作業(yè)”的戰(zhàn)略成本管理——融合戰(zhàn)略成本管理與作業(yè)成本管理.創(chuàng)新型競爭力[J].財經界，2007（6）.