楊意志　楊進(jìn)　趙兵

摘 要：模具車間管理是研究企業(yè)能否在競爭日益激烈的青銅器復(fù)仿制品市場上是否具有競爭力的基礎(chǔ)，而優(yōu)化車間管理是分析整個(gè)企業(yè)生命活力的必經(jīng)之路。為了把公司建設(shè)成為國內(nèi)一流青銅器復(fù)仿制品公司，對(duì)成都?xì)v博青銅器復(fù)仿制品有限公司進(jìn)行調(diào)研分析。在參考相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司模具車間的管理體系進(jìn)行深入比較與分析，進(jìn)而找出存在的問題，主要結(jié)合管理學(xué)原理中質(zhì)量管理、PDCA循環(huán)原理和柔性管理原理對(duì)公司模具車間今后的調(diào)整提出了對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：車間管理；質(zhì)量管理；柔性管理

中圖分類號(hào)：F426.8 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2015）05-0135-02

進(jìn)入2015年，處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期的今天，我國許多企業(yè)的發(fā)展面臨了新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。成都?xì)v博青銅器復(fù)仿制品有限公司作為內(nèi)地民營制造業(yè)中的一家企業(yè)，在這樣的背景下逐步壯大。

首先，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，制造技術(shù)和工藝水平日益提高，并且與沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的差距正逐漸縮小，由于內(nèi)地勞動(dòng)力成本相對(duì)較低，產(chǎn)品價(jià)格也有很強(qiáng)的市場競爭力。

其次，國內(nèi)市場需求不斷增加，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)要求不斷提高，越來越多的消費(fèi)者需要市場提供更多精工細(xì)作、質(zhì)量過硬的青銅器復(fù)仿制品。

為此，成都?xì)v博青銅器復(fù)仿制品有限公司一直重視產(chǎn)品戰(zhàn)略，如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)能布局調(diào)整、加強(qiáng)生產(chǎn)車間管理等方面。同時(shí)，公司致力于不斷加強(qiáng)車間管理力度，以增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，模具車間的管理成為制約整個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效益提高的關(guān)鍵。如何改善模具車間的管理成為本文研究的課題，首先從車間職能定位和生產(chǎn)工藝流程入手分析問題。

1 模具車間基本情況及其工藝流程介紹

成都?xì)v博青銅器復(fù)仿制品有限公司成立十四年間，其模具車間已經(jīng)形成一定規(guī)模，由起初的8人變成了現(xiàn)在的24人，車間地址搬遷了3次，現(xiàn)在位于成都大邑新場鎮(zhèn)。車間人員組成由1個(gè)車間主任、1個(gè)車間副主任、2個(gè)班組長、17位生產(chǎn)員工組成。車間按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程分為3個(gè)班組：模具制造班組、修蠟班組和烘殼班組。其中模具制造班組6人，修蠟班組14人，烘殼班組4人。由于車間主任和副主任都在模具制造班組，其他兩個(gè)班組各有1個(gè)班組長。車間實(shí)行每天8 h工作的基本工作制度，不用輪班。

模具車間在整個(gè)生產(chǎn)鏈條上的定位是將設(shè)計(jì)辦公室出的設(shè)計(jì)圖紙，制作模具原型，將模具原型制作成生產(chǎn)用模型，這幾個(gè)階段是在模具制造班組完成。接下來，修蠟班組將模具原型拓展成幾個(gè)需要的硅膠模具，向硅膠模具中注入液體蠟，等蠟固化后，進(jìn)行修理工作，使得外觀和原模一樣，這一步叫做修蠟。然后，烘殼班組修好的蠟型外面裹制砂漿，等砂漿固化后，將整個(gè)模具放入烘烤箱進(jìn)行烘烤，把其中的蠟烤掉，形成一個(gè)砂漿空殼，這個(gè)空殼可以承載高溫液體銅，以便鑄造時(shí)使用。到這一步，整個(gè)模具車間的工藝流程結(jié)束。

2 車間管理目前面臨的問題分析

從大邑新場車間建立后，在新車間生產(chǎn)的青銅器仿制品質(zhì)量下降。車間地址的搬遷是在2014年初，正式生產(chǎn)是2014年3月中旬，制造班組的人員不變，修蠟班組人員全是新人，烘殼班組有兩個(gè)新人。修蠟班組的新進(jìn)員工全部吸收大邑新場鎮(zhèn)當(dāng)?shù)氐氖Ｓ鄤趧?dòng)力，并且全是女職工，掌握修蠟技術(shù)需要大約1個(gè)月的時(shí)間，由于個(gè)體差異，修蠟質(zhì)量和效率存在較大差異。直到7月底生產(chǎn)出的第一批產(chǎn)品，可以看出殘次品率很高。主要原因出在修蠟班組。所以解決修蠟班組人員技術(shù)問題和組織問題是關(guān)鍵。

車間主任同班組長存在多重領(lǐng)導(dǎo)問題，生產(chǎn)員工無所適從。車間主任和副主任本身從事模具原型的制作，并且兼顧指導(dǎo)修蠟班組和烘殼班組的技術(shù)。在完成生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃時(shí)，車間主任同各班組長存在指令下達(dá)的多重性，使得生產(chǎn)員工無所適從，產(chǎn)生行動(dòng)矛盾，并且難以兼顧目標(biāo)和效率。

各個(gè)生產(chǎn)車間之間的配合協(xié)調(diào)程度較低，影響了模具車間的生產(chǎn)效率。模具車間和鑄造車間、打磨車間，以及設(shè)計(jì)工作室的協(xié)調(diào)十分重要，作為生產(chǎn)鏈條中間承上啟下的重要一環(huán)，如果不能做好與廠長、設(shè)計(jì)人員、各車間主任的溝通，及時(shí)反饋信息，達(dá)到出現(xiàn)問題第一時(shí)間匯報(bào)，接到任務(wù)統(tǒng)籌安排，在這些問題上就容易影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行，并且影響產(chǎn)品質(zhì)量。

管理、技術(shù)作用的上升帶來車間職工地位的失衡，并且職工之間收入差距過大，影響整體工作效果。短短一年的時(shí)間，新進(jìn)廠的員工之間、不同班組之間的工資差異拉大，有的員工對(duì)現(xiàn)狀不滿意。

思想組織保障不到位。車間思想組織工作沒有適應(yīng)員工的實(shí)際情況和生產(chǎn)環(huán)境，沒有及時(shí)靈活的調(diào)整生產(chǎn)方案，只注重宣傳過程，不注意宣傳之后的監(jiān)督和糾偏，不能結(jié)合實(shí)際情況，在解決職工的思想認(rèn)識(shí)問題方面，無法發(fā)揮預(yù)計(jì)的作用。這里往往是各班組的領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計(jì)、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的工作沒有做細(xì)，也是由于來到新的環(huán)境以后，以前舊的工作方法沒有得到改進(jìn)造成的。

3 模具車間管理對(duì)策研究

3.1 優(yōu)化生產(chǎn)工藝，加強(qiáng)操作規(guī)范

加強(qiáng)車間生產(chǎn)管理，優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)流程，以培訓(xùn)新進(jìn)員工操作技能為突破點(diǎn)，改善產(chǎn)品質(zhì)量。

首先，車間主任和主要技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，修蠟作為一門職業(yè)技能，不是簡單的操作，需要新員工有較長時(shí)間去學(xué)習(xí)和實(shí)習(xí)才能掌握。由于技能的復(fù)雜性，使得這門技能的掌握出現(xiàn)員工之間的差異，但這種差異是可以通過加強(qiáng)培訓(xùn)逐步消除的。修蠟作為模具工藝流程的一個(gè)重要組成部分，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量而言是不可忽視的一步。為此，員工的整體技能水平制約著整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。不能因?yàn)閭€(gè)別員工由于自身差異而對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生不利影響，因此需要技術(shù)指導(dǎo)員針對(duì)水平較低的員工進(jìn)行單獨(dú)負(fù)責(zé)制，同工廠簽訂師徒協(xié)議，達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)給予獎(jiǎng)勵(lì)，未達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)的給予一定的懲罰。制定產(chǎn)品質(zhì)量提高計(jì)劃，以此保證這一批新進(jìn)員工的整體水平的上升，以切實(shí)提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

3.2 加強(qiáng)車間班子和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建設(shè)，明確車間內(nèi)部分工

①明確車間生產(chǎn)目標(biāo)，車間生產(chǎn)統(tǒng)一行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要成為每一個(gè)員工工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，用來檢驗(yàn)車間完成工作的質(zhì)量，用來檢驗(yàn)干部履行責(zé)任的效果。

②要將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解為具體行動(dòng)落實(shí)到每一個(gè)員工頭上，車間主任和各班組長要起到良好的領(lǐng)導(dǎo)作用，調(diào)動(dòng)員工積極性，對(duì)工作進(jìn)行不斷的檢查和完善。

③車間主任要對(duì)各班組長進(jìn)行分工、考核，工作要安排到位，以實(shí)際工作成績和表現(xiàn)來評(píng)價(jià)各班組長。

3.3 車間內(nèi)部協(xié)調(diào)是效益的抓手

車間之間的協(xié)調(diào)問題，屬于工廠內(nèi)部組織問題。對(duì)于模具車間而言，從整個(gè)工廠的角度出發(fā)，出現(xiàn)其他車間需要零時(shí)用工或者工作配合時(shí)，應(yīng)該積極參與配合。但針對(duì)每個(gè)車間都有自己的利益需要維護(hù)，比如每天的工作時(shí)間有限，特別對(duì)修蠟班組有工資計(jì)件的制度，如果完不成任務(wù)，會(huì)影響到自己的工資，這種情況下，模具車間主任就就應(yīng)該和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和各車間主任做好溝通和協(xié)調(diào)，以爭取到補(bǔ)貼維護(hù)本車間的利益。

3.4 產(chǎn)品設(shè)計(jì)確立以廠長負(fù)責(zé)制為核心的管理制度

車間的產(chǎn)品設(shè)計(jì)歷來在模具設(shè)計(jì)工作室中進(jìn)行，工作室主任具有很大的權(quán)利，往往同產(chǎn)生銜接上產(chǎn)生一定的矛盾。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，從最初的流程到最后要出成品，每一步都不容差錯(cuò)。然而往往是設(shè)計(jì)部門的工作沒有做到細(xì)致，導(dǎo)致模具加工車間整體的產(chǎn)品質(zhì)量受損，同時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)造成負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的人推脫責(zé)任的情況，使得后續(xù)產(chǎn)品的質(zhì)量難以保證。這種情況下，就需要由更高層次的領(lǐng)導(dǎo)將模具的設(shè)計(jì)從頭負(fù)責(zé)到底，對(duì)模具設(shè)計(jì)工作室的人員進(jìn)行監(jiān)督，以保證產(chǎn)品品質(zhì)。因此，要確立廠長負(fù)責(zé)制的管理制度。

3.5 加強(qiáng)職工薪酬管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性

由于實(shí)行計(jì)件工資制度，不少員工因?yàn)樽陨砑寄芩皆虺３０l(fā)出不滿的聲音，影響工作團(tuán)結(jié)和工作的積極情緒。工資制度的設(shè)計(jì)不但沒有發(fā)揮員工的積極性，反而不利于生產(chǎn)。對(duì)工資待遇的設(shè)計(jì)，既要考慮到競爭性，也要考慮到公平性，體現(xiàn)按勞分配的原則，同時(shí)又要照顧多數(shù)員工的利益。因此，工資制度應(yīng)該不斷完善，以調(diào)動(dòng)員工積極性為出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)要考慮員工的承受能力，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰以公平公開的作風(fēng)贏得員工的認(rèn)同和滿意。

3.6 企業(yè)文化必須突出以員工為核心的精神

首先，了解新進(jìn)員工的具體情況，他們來到工廠做工，有著自己的職業(yè)理想和生活訴求。這一批新進(jìn)來的員工，大部分是女工，也是當(dāng)?shù)匦℃?zhèn)上的居民，年齡大多在30～40歲之間，家里有小孩和老人需要照顧，考慮到工廠的各種制度要同她們的生活需求結(jié)合起來，突出以人為本的理念，以柔性管理為前提，增加員工歸屬感，把員工的價(jià)值觀、事業(yè)成就感統(tǒng)一到車間工作上來；其次，滿足員工不斷增長的物質(zhì)文化需求，按照馬斯洛需求理論，需求有著不同的層次，逐步提高員工的工資待遇，盡可能為其解決生活困難，為她們的發(fā)展提供一個(gè)廣闊的空間，積極調(diào)動(dòng)員工參與車間管理，保證車間決策的正確性，并有利于決策的執(zhí)行。

4 結(jié) 語

車間是企業(yè)的基本組成單元，是企業(yè)存在和發(fā)展的根本基礎(chǔ)，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著舉足輕重的作用。在模具車間管理中，加強(qiáng)質(zhì)量方面的控制和強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)員工發(fā)揮著非常重要的作用，是工廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)，是工廠在人力、財(cái)力、物力投入最多的部門，也是領(lǐng)導(dǎo)不放心，容易出問題的地方。應(yīng)用質(zhì)量管理和柔性管理的管理學(xué)原理，切實(shí)結(jié)合車間現(xiàn)實(shí)狀況，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量是各項(xiàng)管理工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。

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