潘曉杰

[摘 要]當(dāng)前企業(yè)正處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、時(shí)時(shí)刻刻都在變化的市場(chǎng)中，許多企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法掌握市場(chǎng)變化和政策變動(dòng)而導(dǎo)致決策失誤。國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)上比民營(yíng)企業(yè)擁有更多的優(yōu)勢(shì)，但同樣受到限制。文章借用某國(guó)有企業(yè)的案例，分析了國(guó)有企業(yè)銷售瓶頸出現(xiàn)的原因，并為如何突破瓶頸提出了建議。

[關(guān)鍵詞]國(guó)有企業(yè)；銷售瓶頸；營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.40.031

1 銷售瓶頸出現(xiàn)的原因

1.1 市場(chǎng)因素

國(guó)有企業(yè)一般不注重市場(chǎng)部門的建設(shè)，這導(dǎo)致大多數(shù)國(guó)有企業(yè)對(duì)商場(chǎng)的變化反應(yīng)遲鈍，需要一段時(shí)間才能對(duì)市場(chǎng)變化做出正確的分析和報(bào)告。另外，由于國(guó)有企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)復(fù)雜，決策層次較多，要做出一個(gè)決策需要的時(shí)間比較長(zhǎng)。這樣的管理效力決定了國(guó)有企業(yè)很難適應(yīng)日新月異的市場(chǎng)情況。與其他企業(yè)不斷更新的營(yíng)銷手段和不斷加強(qiáng)的營(yíng)銷反應(yīng)速度相比，國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)正在被逐漸抵消。

1.2 企業(yè)管理因素

國(guó)有企業(yè)一般都具有較大的規(guī)模，一個(gè)國(guó)有企業(yè)一般會(huì)有幾個(gè)下屬分公司。受到總公司管理效力低下的影響，分公司難以及時(shí)了解總公司的營(yíng)銷意向，進(jìn)而做出配合。分公司進(jìn)行的各項(xiàng)管理工作無(wú)法迎合總公司的管理方針，導(dǎo)致與總公司的管理意向出現(xiàn)矛盾。分公司下屬一線的營(yíng)銷部門無(wú)法及時(shí)獲得上層的信息，銷售中出現(xiàn)信息錯(cuò)漏，盈利能力下降，形成惡性循環(huán)。

1.3 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)因素

國(guó)有企業(yè)不重視營(yíng)銷工作，企業(yè)營(yíng)銷人員得不到良好的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，逐漸從國(guó)有企業(yè)中流失。而當(dāng)企業(yè)的營(yíng)銷骨干流失達(dá)到一定程度，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的營(yíng)銷部門失去創(chuàng)新能力，企業(yè)逐漸喪失營(yíng)銷能力，原有的客戶群流失。同時(shí)企業(yè)失去了吸引新客戶群的能力，最終導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷瓶頸。

1.4 產(chǎn)品因素

國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品一般處于壟斷市場(chǎng)，銷售只有擁有國(guó)家相關(guān)許可證的企業(yè)才能銷售的產(chǎn)品。這些國(guó)有企業(yè)由于處于壟斷地位，在市場(chǎng)上基本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者。缺乏競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品可能長(zhǎng)期處于固定狀態(tài)，企業(yè)不會(huì)大幅度的更新產(chǎn)品的包裝、價(jià)格以及銷售渠道，長(zhǎng)此以往就會(huì)導(dǎo)致品牌影響力下降，最終使得產(chǎn)品失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，想要在企業(yè)內(nèi)尋求更大的發(fā)展，首要任務(wù)是集中企業(yè)資源全力突破銷售瓶頸。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，針對(duì)導(dǎo)致銷售瓶頸的因素，可以從以下方面有節(jié)奏地進(jìn)行突破。

2 案例模型分析

通過(guò)對(duì)下述案例模型進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)、客觀、細(xì)致的分析，以期從模型中得到進(jìn)一步啟發(fā)。

2.1 案例模型中某國(guó)有企業(yè)銷售瓶頸存在的原因

（1）營(yíng)銷審批過(guò)程程序復(fù)雜，耗時(shí)長(zhǎng)，效率差，營(yíng)銷人員在申報(bào)、審批營(yíng)銷的過(guò)程中浪費(fèi)的大量時(shí)間，當(dāng)審批通過(guò)時(shí)可能已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了最佳銷售時(shí)間。

（2）基層營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)銷售能力差，企業(yè)對(duì)其激勵(lì)效率低，員工沒(méi)有工作熱情。員工與消費(fèi)者溝通能力弱，無(wú)法通過(guò)溝通抓住消費(fèi)者。

（3）企業(yè)管理層不重視市場(chǎng)部門建設(shè)，無(wú)法及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，采用的銷售策略無(wú)法針對(duì)市場(chǎng)的具體情況。

2.2 案例模型中某國(guó)有企業(yè)突破銷售瓶頸的方法

（1）從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，縮短審批流程，提高營(yíng)銷效率。為了解決企業(yè)營(yíng)銷審批效率低下的問(wèn)題，營(yíng)銷主管針對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷審批流程重新進(jìn)行了整理，簡(jiǎn)化了其中的一些步驟，使?fàn)I銷審批的手續(xù)更加簡(jiǎn)單，這在一定程度上提高了企業(yè)的營(yíng)銷效率。同時(shí)，該公司還針對(duì)營(yíng)銷效率問(wèn)題制訂了特殊方案，如與特定的公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，在第一次審批結(jié)束、確定該企業(yè)符合交易要求后，就不再對(duì)于他們進(jìn)行的第二次營(yíng)銷進(jìn)行審批。這種方案提高了許多一線項(xiàng)目公司的銷售效率。

（2）加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理、培訓(xùn)。作為與消費(fèi)者直接接觸的人，一線營(yíng)銷人員的營(yíng)銷能力直接與公司的銷售業(yè)績(jī)掛鉤。所以企業(yè)要定期對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行考核、培訓(xùn)和激勵(lì)，針對(duì)銷售產(chǎn)品的不同類型，針對(duì)員工的溝通技能、銷售技能和其他相關(guān)技能對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提升一線營(yíng)銷人員的綜合素質(zhì)。另外，企業(yè)還需要對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的人員進(jìn)行合理的激勵(lì)，提高他們的工作積極性，讓他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮出更多的力量。

3 國(guó)有企業(yè)突破銷售瓶頸的方法

3.1 時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整企業(yè)運(yùn)作方式

國(guó)有企業(yè)受到行政結(jié)構(gòu)的限制，對(duì)市場(chǎng)的敏感度遠(yuǎn)比不上民營(yíng)企業(yè)。要在市場(chǎng)上與民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的掌控，觀察市場(chǎng)變化的趨勢(shì)和規(guī)律，并將其轉(zhuǎn)化成書面的報(bào)告。以報(bào)告為依據(jù)召開(kāi)經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議，共同分析出現(xiàn)銷售瓶頸的原因，尋求應(yīng)對(duì)之策。

3.2 加強(qiáng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造高素質(zhì)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)素質(zhì)直接決定了企業(yè)的營(yíng)銷效率。一些營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)無(wú)法及時(shí)掌握管理層的決策意向，無(wú)法很好地執(zhí)行上級(jí)的命令，導(dǎo)致銷售瓶頸。對(duì)此企業(yè)管理層需要制定營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理制度，使他們能夠更高效地執(zhí)行決策；對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)，使員工在工作中能夠更好地與顧客交流，提高業(yè)務(wù)能力；加強(qiáng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，穩(wěn)定業(yè)務(wù)骨干，使得人力資源價(jià)值最大化。

3.3 打造金牌品質(zhì)，樹(shù)立良好的企業(yè)形象

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，好的產(chǎn)品質(zhì)量和銷售服務(wù)可以幫助企業(yè)在消費(fèi)者中建立良好的形象。國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上一般具有較高的信譽(yù)度，這是優(yōu)勢(shì)，但這也要求國(guó)有企業(yè)提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)滿足其社會(huì)責(zé)任。國(guó)有企業(yè)不能駐足，要不斷研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，既給消費(fèi)者提供服務(wù)，也為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)市場(chǎng)和企業(yè)雙方的需求都被滿足時(shí)，才能促進(jìn)企業(yè)的銷售進(jìn)步。

3.4 樹(shù)立營(yíng)銷意識(shí)，實(shí)行全員營(yíng)銷，讓企業(yè)所有的員工都具有營(yíng)銷意識(shí)

每個(gè)模塊的負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)輪崗制，例如工程部門的負(fù)責(zé)人可調(diào)換到營(yíng)銷部門，換位思考，深刻體會(huì)到其他部門的不易；加強(qiáng)企業(yè)間各部門的溝通，保證各部門高效配合。企業(yè)可以定期舉行交流會(huì)，在會(huì)上由部門提出工作中需要其他部門配合的工作，將企業(yè)聯(lián)系成一個(gè)整體進(jìn)行工作。業(yè)務(wù)上關(guān)聯(lián)度較大的部門加強(qiáng)合作，制定針對(duì)性的工作機(jī)制，使得各自的配合更加順暢。通過(guò)以上措施，可以使各部門之間的配合效率更高。同時(shí)，這樣做還可以在企業(yè)形成整體營(yíng)銷的觀念，這是突破銷售瓶頸的一個(gè)重要措施。國(guó)有企業(yè)之間互相推卸責(zé)任、拒不執(zhí)行請(qǐng)求是國(guó)有企業(yè)工作效率差的主要原因之一。

3.5 知己知彼，百戰(zhàn)不殆

國(guó)有企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的不敏感很大程度是因?yàn)閲?guó)有企業(yè)沒(méi)有專門的部門來(lái)收集和分析市場(chǎng)信息，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不了解。許多國(guó)有企業(yè)還處于傳統(tǒng)的等客戶上門的觀念中。打破銷售瓶頸需要在企業(yè)內(nèi)建立信息部門，來(lái)收集和處理分析市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，將分析情況以報(bào)告的形式遞交決策管理層。企業(yè)要經(jīng)常組織銷售和營(yíng)銷部門進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，深入基層了解情況。綜合以上兩點(diǎn)，據(jù)實(shí)做出策略調(diào)整，突破銷售瓶頸，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

3.6 集中優(yōu)勢(shì)，資源適度傾斜于優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)

國(guó)有企業(yè)需要找出哪些市場(chǎng)是可以爭(zhēng)取，哪些市場(chǎng)需要穩(wěn)固，在已經(jīng)進(jìn)駐的市場(chǎng)中挑選消費(fèi)者潛力良好或是缺少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)，再適當(dāng)?shù)馗鶕?jù)市場(chǎng)情況調(diào)整生產(chǎn)，將資源適當(dāng)?shù)膬A斜。優(yōu)質(zhì)區(qū)域市場(chǎng)發(fā)力，通過(guò)優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)形成品牌影響力后，帶動(dòng)其他市場(chǎng)的發(fā)展，形成良性循環(huán)。

3.7 始終超人一著

企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，起因不在當(dāng)下，在于過(guò)去。管理大師彼得·德魯克說(shuō)得好：“未來(lái)形成于今天?！逼髽I(yè)想要突破銷售瓶頸就必須先人一著。企業(yè)要明確自身的定位，明確優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量，及時(shí)掌握市場(chǎng)信息，保證企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。

4 結(jié) 論

在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)有企業(yè)想要突破銷售困境，就必須要擺正自身的定位，正視問(wèn)題所在，加強(qiáng)管理，找出科學(xué)的銷售方法和正確的市場(chǎng)，保障企業(yè)健康發(fā)展。

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