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選錯店址賣錯裳

劉哲在廣州閑逛時，發(fā)現(xiàn)了一家非常符合他的審美觀的服裝店，雖然產(chǎn)品價格非常昂貴，但全部是意大利、法國的進(jìn)口成衣，是中高端服裝店的標(biāo)桿。早就醞釀開高檔服裝店的劉哲，花200元買通了導(dǎo)購員，拿到了該店上游批發(fā)商的資料。

一個月后劉哲租了一間12平方米大小的門面，準(zhǔn)備開一間歐洲進(jìn)口高檔服裝店。他所選擇的福隆寺街是一條以服裝店聚集而聞名的商業(yè)街，1.5萬元/月的租金在這條街算是高租金了，也幾乎占到了他創(chuàng)業(yè)資金的十分之一了。

開業(yè)后，劉哲蒙了，整整一個星期沒賣出一件衣服，堅持了一個月，銷售情況慘淡。

劉哲當(dāng)機(jī)立斷，將第一批貨全部虧本甩賣，利用回籠資金再次前往深圳，進(jìn)了一批跟上批服裝風(fēng)格不同的產(chǎn)品。這批貨不僅有進(jìn)口服裝，為了兼顧各種消費水平的顧客，他特意增加了部分當(dāng)下流行的相對進(jìn)口服裝便宜的外貿(mào)服裝，比例達(dá)到了該批產(chǎn)品的1/3。

新品出爐后，華歐的銷售額猛漲，平均月銷售額迅速躥升至3萬元。但始料未及的是，無論之后劉哲如何促銷、增加顧客消費頻繁的外貿(mào)服裝的比例?！?萬元”就像一把利劍，將華歐的銷售額增量斬斷，之后的四個月，銷售額始終突不破這個讓人揪心的數(shù)字。

3萬元銷售額，除去產(chǎn)品成本和一個月的運營成本，劉哲拿到手里的錢已所剩無幾。最后無奈劉哲關(guān)掉門店，而手里的20萬元的資金已經(jīng)都折騰沒了。

破局

國內(nèi)著名營銷專家李東指出，劉哲犯了兩個錯誤，一是選址錯誤，作為一個草根的初創(chuàng)者，只一味想到了成功，而忽視了能否承受連續(xù)虧損半年甚至是一年的壓力，如果他選擇房租5000/月，即便連續(xù)虧損一年，最后按成本價清倉處理服裝，損失也不會超過5萬元。二是，選擇貨源錯誤。在一個高價位服裝云集的地段開店，要想求得生存，要么有絕佳的貨源，要么有強(qiáng)大的顧客資源，對于劉哲而言，他根本沒有絕佳貨源，他所掌握的貨源以及貨品好壞都是自己的好惡，根本沒有從市場出發(fā)，所以他的失敗也是在情理之中。

新手不可輕易玩價格戰(zhàn)

張建在廣州蒂豪女人街開了一家韓式風(fēng)格的服裝店“韓流來襲”。為了經(jīng)營好小店，張建早在網(wǎng)上搜集了大量韓式服裝代理商和廠家的資料，并進(jìn)了1萬元首批產(chǎn)品。由于該地段人氣旺、時尚氣息濃厚，加之張建選貨眼光獨特，開張不久就吸引了眾多年輕人，開業(yè)第二個月純利潤就達(dá)到了1.1萬元。

首戰(zhàn)告捷的張建自信隨之膨脹，開始大量進(jìn)貨。7月的一天，正沉溺其中的張建，突然發(fā)現(xiàn)莫名少了許多顧客，四處打探后得知，原來周邊的對手也開始跟風(fēng)拓展韓式服裝業(yè)務(wù)。對方為吸引顧客，大張旗鼓地將與“韓流來襲”的類似款進(jìn)行促銷，使得張建當(dāng)月的生意額急劇下滑了1/3。焦急的張建并沒從競爭對手處得到任何有效提示，他緊隨其后從另一個批發(fā)商處進(jìn)了3萬元夏裝，并開展了一系列促銷活動，比如滿200元省20元、滿500元打八折，還將在當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場采購的一批小商品作為“進(jìn)店即送”的贈品。然而，經(jīng)過一周的促銷，“韓流來襲”的銷售額不上不下，一直保持在2萬元左右。對手賣完第一輪秋裝之后，開始降價促銷，變相拉低了張建新裝的起步價。這樣持續(xù)競爭，最終讓張建落敗而逃。

破局

李東指出，張建缺乏商戰(zhàn)的經(jīng)歷，同質(zhì)化競爭時，必須要有抗消耗能力，即資金充裕，經(jīng)得住前期損耗;同時還要有針對性降價，并有完整的降價后鞏固陣地的措施，不至于光消耗成本沒有收益。像張建的對手，在張建還糾結(jié)夏裝的同時，已經(jīng)完成了秋裝的銷售，他就是舍棄了夏裝的市場，集中精力和張建周旋于秋裝市場，而張建沒有預(yù)判性，結(jié)果導(dǎo)致所有資金都壓在夏裝上，最終耗不過對手，失敗告終。

創(chuàng)業(yè)老將大意失荊州

陳婷的童裝店開張了。在她看來，童裝市場很特殊，兒童感性，往往掏錢的家長又相對理性，凡不能兼顧二者的小店，大都經(jīng)營慘淡。因此，為了規(guī)避在本土批發(fā)市場拿貨的同質(zhì)化競爭，陳婷通過朋友引薦，成功拿到了一批日本在港代工的品牌童裝尾單。

陳婷選擇在主城區(qū)背街、租金便宜的服裝城租了一間22平方米的小店。為了營造兒童天地的氛圍，小店采用全通透落地玻璃設(shè)計，店內(nèi)色彩鮮艷搶眼;地上、天花板上到處陳列和懸掛著裝飾品;左面玻璃自上而下掛滿了“穿著”品牌童裝的布偶……裝修費用花了近5萬元！

如此一來，小孩子玩得舍不得離開，就給了一旁的家長逛店的機(jī)會，這是變相營銷;談及產(chǎn)品，從普通棉布到優(yōu)質(zhì)竹節(jié)棉，甚至帶人工刺繡的童裝，價格在30～500元之間，基本能輻射所有檔次的消費者。價格在100—200元之間的童裝，其質(zhì)量和做工讓顧客一眼便看出與國產(chǎn)品牌之間的差距，雖然價格較普通童裝店偏貴，但深得小朋友喜愛，很快這批產(chǎn)品就被一搶而空。

很快，陳婷的小店成了一個“媽媽沙龍”，有的單純購物，有的交流媽媽心得，陳婷不用做任何推銷，只要將話題焦點集中在孩子身上，形成一種氣場，一天下來不知不覺能賣幾千元童裝。

然而，就在這個將小店做大的節(jié)骨眼上，陳婷卻因為去臺灣旅游時喜歡上了當(dāng)?shù)氐墓に嚻罚貋砗箝_始在商業(yè)街找店鋪，突發(fā)奇想稱要開一家本地獨一無二的工藝裝飾品店。陳婷認(rèn)為童裝店已經(jīng)形成氣候和固定的消費人群，只要按部就班，就能永續(xù)經(jīng)營。為了搞好新項目，她專門請了兩個員工輪流守童裝店，甚至連進(jìn)貨都交給店員打理，去童裝店的時間愈來愈少。很快她的小店就被幾個新入駐的品牌降價潮給擊敗了，畢竟她的日本品牌童裝已經(jīng)給不少家長產(chǎn)生了審美疲勞。

破局

李東指出，陳婷是比較典型的自以為是、狂妄自大的創(chuàng)業(yè)者。陳婷目前有兩種方式可能挽回頹勢：一是在統(tǒng)一調(diào)低價格的基礎(chǔ)上繼續(xù)以“媽媽沙龍”的形式經(jīng)營童裝店;二是開展新的促銷方式，或與服裝城內(nèi)的男女裝店、家居用品店進(jìn)行異業(yè)聯(lián)盟，拉動消費。

“進(jìn)貨時機(jī)”失誤，導(dǎo)致客源流失

每當(dāng)?shù)搅嗽撨M(jìn)貨的時候，艾童總是會覺得焦慮。因為原來積壓了不少庫存，如果再進(jìn)新貨的話，她既害怕前面的“吃不了”，后面進(jìn)的還得“兜著走”，更害怕進(jìn)一步加大庫存風(fēng)險，形成惡性循環(huán)。

創(chuàng)業(yè)之初，艾童選擇了一處成熟的社區(qū)，她認(rèn)為那里居民集中，只要自己的服裝款式好、質(zhì)量好，這樣的選址對于培養(yǎng)老顧客有著天然的優(yōu)勢。然而，由于艾童過于擔(dān)心庫存的風(fēng)險，一個月最多上新兩次，而且為了減少庫存，她通常決定只進(jìn)少量新貨，讓舊貨跟新貨一起賣。這樣造成的結(jié)果是新貨過少，顧客購買時總是碼數(shù)不全或缺款式顏色太少而沒法滿足顧客的需求，最后舊貨和新貨一起成了存貨。

一旦存貨產(chǎn)生，艾童就覺得很緊張，不斷地推出特價促銷的活動，比如原價198元的外套，老顧客買了不到一周，艾童就做了六折優(yōu)惠處理。因此，艾童的女裝店，銷售額逐月下降，從開業(yè)三個月后的2萬元/月，降到了目前的8000元/月。

破局

李東指出，殊不知艾童的很多做法都是欠妥的，比如很多服裝老顧客購買不到一周，她降價處理了，要知道在社區(qū)這個地方，大家對于艾童的店都是朝夕相處的，如果顧客只過兩三天就發(fā)現(xiàn)自己購買的服裝已經(jīng)開始打折處理，難免心里會有被忽悠的感覺，時間一長就不會愿意到艾童的店里購買衣服。另外，艾童進(jìn)貨只愿意進(jìn)新款，可是有很多老款的衣服屬于經(jīng)典款，走量不錯，她卻忽視了，這樣她就使得自己喪失了將利潤最大化的機(jī)會。

一般而言，對于經(jīng)營者而言，要在換季時補(bǔ)充一些季節(jié)性較強(qiáng)的服裝，或者在因顧客購買造成缺貨時進(jìn)貨，或者因廠家推出了某些新款以及有促銷計劃時才安排補(bǔ)貨，平常的時候根本就沒有補(bǔ)貨的必要，一味補(bǔ)貨反而會增加自己的運營成本。

另外，針對艾童的做法，重點是清貨的時機(jī)，她可以采用會員制，然后把存貨拿出來針對這部分會員進(jìn)行換季的回饋活動。這樣，雖然同樣是打折，但顧客的心理感受完全不同，盲目清貨會讓她們覺得商品貶值，而回饋性的清貨計劃則會讓她們覺得自己被優(yōu)待，更對這個店產(chǎn)生信任感。