蔡寧偉 龐宇

餐飲和金融業(yè)解決排隊(duì)的差異

餐飲業(yè)和金融業(yè)歸根到底都屬于服務(wù)業(yè)，歸屬第三產(chǎn)業(yè)，但兩者的業(yè)態(tài)特征存在一定差異，前者具有快速消費(fèi)的特征，后者具有長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)管理的特征。21世紀(jì)初，在餐飲業(yè)和金融業(yè)兩個(gè)不同業(yè)態(tài)之間產(chǎn)生了一些相似的問(wèn)題，其中最具代表性的就是客戶排隊(duì)問(wèn)題，廣為社會(huì)關(guān)注。有的地區(qū)由于客戶等候人數(shù)較多、排隊(duì)時(shí)間較長(zhǎng)、業(yè)務(wù)辦理緩慢，一度頗受詬病、備受質(zhì)疑。針對(duì)這一突出問(wèn)題，餐飲業(yè)和金融業(yè)紛紛結(jié)合自身特征積極尋求解決之道。

從隨后幾年的實(shí)踐分析與提煉，我們觀察到：由于各自業(yè)態(tài)特征的差異，餐飲和金融兩大業(yè)態(tài)在解決這一問(wèn)題的策略和方法上也有所不同。餐飲業(yè)主要采取了提高其他增值服務(wù)改善客戶體驗(yàn)的方式，如提供美甲、擦鞋、電子游戲、棋牌、水果、小吃、飲料、上網(wǎng)、電視觀賽等綜合性免費(fèi)服務(wù)，變相縮短客戶感知到的等候時(shí)間，緩解客戶等候的無(wú)聊和煩躁情緒，主動(dòng)節(jié)約客戶的等待成本。金融業(yè)主要采取了增加自助服務(wù)渠道創(chuàng)新產(chǎn)品模式的方式，如利用自助設(shè)備、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行等渠道提前分流業(yè)務(wù)，減少客戶來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的需要，進(jìn)而減少營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)的可能性。當(dāng)然，銀行等金融機(jī)構(gòu)還采取了其他配套或輔助措施不斷創(chuàng)新，如改善網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合、延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間、采取遠(yuǎn)程授權(quán)、實(shí)施集約運(yùn)營(yíng)等，其根本目的在于提高業(yè)務(wù)操作效率，進(jìn)而提升客戶服務(wù)質(zhì)量，使客戶滿意度和忠誠(chéng)度保持在較高水平。客觀地講，兩大業(yè)態(tài)都取得了一定成效，客戶排隊(duì)時(shí)間大幅縮短。

雖然兩大業(yè)態(tài)在減少客戶等候的措施上“殊途同歸”，都達(dá)到了縮短客戶等待時(shí)間、改善的目的，但客戶最終感知到結(jié)果卻存在較大的差異。對(duì)于銀行服務(wù)水平的質(zhì)疑仍然不絕于耳，而對(duì)于可能需要等候更長(zhǎng)時(shí)間的餐飲業(yè)卻鮮有指責(zé)，這種客戶感知顯著影響客戶滿意和客戶保留，如服務(wù)的敏捷性（agility）等。有的知名餐館即便要排隊(duì)等候一個(gè)多小時(shí)，客戶也趨之若鶩、絡(luò)繹不絕，甚至有的揮之不去——打烊了趕也趕不走、等了很久還說(shuō)好。在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上，很多顧客即便等候已久，依然對(duì)海底撈的貼心服務(wù)“受寵若驚”，紛紛感慨“終于找到了做上帝的感覺(jué)”。這種客戶體驗(yàn)的巨大反差，值得我們總結(jié)和反思。那么，同為服務(wù)業(yè)，餐飲業(yè)有哪些好的經(jīng)驗(yàn)和措施值得金融業(yè)借鑒？快速消費(fèi)行業(yè)有哪些對(duì)策值得銀行業(yè)學(xué)習(xí)？是否可以根據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建客戶服務(wù)的良性循環(huán)體系？

服務(wù)理念的核心在于客戶第一

之所以選擇海底撈，是因?yàn)樗鳛檫B鎖餐飲企業(yè)自誕生以來(lái)，就刮起了一陣“服務(wù)至上、客戶第一”的旋風(fēng)，廣受客戶好評(píng)，樹(shù)立了良好的口碑，至今不衰。對(duì)第三產(chǎn)業(yè)也就是服務(wù)業(yè)而言，客戶第一、客戶至上的服務(wù)理念并非“虛話”，也并非口號(hào)，而是需要真正以客戶為中心，打造服務(wù)至上的文化。那么，海底撈在服務(wù)理念上有哪些好的實(shí)踐？首先，對(duì)待客戶的理念和態(tài)度決定了服務(wù)業(yè)態(tài)的定位和發(fā)展。從事關(guān)業(yè)態(tài)存亡的根本出發(fā)，無(wú)論餐飲業(yè)還是金融業(yè)，客戶第一必須真真正正落到實(shí)處，否則會(huì)失去服務(wù)行業(yè)的生存基礎(chǔ)。這是服務(wù)業(yè)的業(yè)態(tài)屬性所決定的，拒絕客戶就是慢性自殺、就是自我戕害。其次，對(duì)待客戶的理念和態(tài)度取決于服務(wù)業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。截至目前，中國(guó)的服務(wù)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較充分，除了電信、自來(lái)水等事關(guān)國(guó)計(jì)民生的基礎(chǔ)行業(yè)存在一定程度的壟斷或寡頭競(jìng)爭(zhēng)外，餐飲、金融等其他服務(wù)行業(yè)基本完全放開(kāi)。除了海底撈，客戶還可以選擇陳阿婆、小肥羊、皇城老媽、金山城等等；除了工商銀行，客戶還可以選擇建設(shè)銀行、招商銀行、郵政儲(chǔ)蓄銀行、民生銀行、包商銀行等等。再次，對(duì)待客戶的理念和態(tài)度還取決于客戶的服務(wù)需求和體驗(yàn)。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，源自服務(wù)企業(yè)本身的完善有助于服務(wù)水平的提升；從企業(yè)外部來(lái)看，源自客戶的要求和鞭策也有助于服務(wù)質(zhì)量的改善。因此，越是要求苛刻的顧客、越是差異化較大的客戶對(duì)企業(yè)服務(wù)的考驗(yàn)越大、對(duì)企業(yè)服務(wù)的改進(jìn)越有幫助。

綜上所述，服務(wù)源自一線，服務(wù)來(lái)自基層，服務(wù)的要領(lǐng)在于與客戶日復(fù)一日、年復(fù)一年的交流與改變。海底撈的服務(wù)也來(lái)自實(shí)戰(zhàn)前沿，其中三點(diǎn)值得金融企業(yè)特別是銀行業(yè)借鑒。第一，客戶第一的服務(wù)位置永遠(yuǎn)不能改變。在這一理念的指導(dǎo)下，海底撈建立并完善了服務(wù)和質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，引導(dǎo)全體雇員為了共同的愿景而努力。值得注意的是，這與某些金融企業(yè)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)在實(shí)際服務(wù)中偏好財(cái)富第一、領(lǐng)導(dǎo)第一、權(quán)力第一、熟人第一、地位第一、身份第一、關(guān)系第一、資源第一等取向截然不同，客戶責(zé)無(wú)旁貸地取代了上述主體成為唯一。第二，客戶第一的服務(wù)體現(xiàn)為客戶無(wú)差別。在銀行業(yè)中，客戶分級(jí)已經(jīng)成為慣例，不同級(jí)別、星級(jí)的客戶享受差異化的服務(wù)。作為盈利企業(yè)，銀行的做法本無(wú)可厚非，這是建立在客戶識(shí)別的基礎(chǔ)上服務(wù)效率與質(zhì)量的平衡。然而，這種差異化的分級(jí)容易給客戶帶來(lái)“被挑選”以致或“低人一等”或“高人一頭”的體驗(yàn)，導(dǎo)致無(wú)論客戶級(jí)別高低都會(huì)存在一定的心理壓力：“低人一等”的容易感覺(jué)不被重視，有的遇到問(wèn)題一般歸咎銀行不負(fù)責(zé)任；“高人一頭”的容易感覺(jué)理理所當(dāng)然，有的遇到瑕疵往往把小事上綱上線。值得注意的是，海底撈對(duì)所有客戶均一視同仁，除非客戶預(yù)約在先，否則都會(huì)享受全部一致的服務(wù)。當(dāng)然，海底撈也有所差異，如客戶可以按照就餐人數(shù)分大桌、小桌雙線排隊(duì)，并在力所能及的情況下給予一些時(shí)間緊張、排隊(duì)敏感的客戶更多的幫助和關(guān)懷。第三，客戶第一的服務(wù)落腳在滿足個(gè)性化差異。海底撈一度被稱為“變態(tài)服務(wù)”，這并非貶義，而是贊揚(yáng)其服務(wù)水平達(dá)到了無(wú)以復(fù)加的地步。比如，除了上文提到的等候服務(wù)之外，海底撈還可以為暫時(shí)離開(kāi)的客戶代玩游戲，免除緊張時(shí)刻的后顧之憂；餐廳設(shè)有“電話亭”，客戶可在就餐期間享受免費(fèi)通話；現(xiàn)場(chǎng)有抻面表演，既飽口福又飽眼福；京滬餐廳的部分包間還設(shè)有視頻會(huì)議功能，同時(shí)滿足異地客戶“邊吃邊談”的深層需要；海底撈還可以送外賣，客戶在家享用后服務(wù)人員還負(fù)責(zé)清理和回收垃圾。這種換位思考的服務(wù)理念已經(jīng)深入每一位海底撈員工的心底，最終養(yǎng)成一種良好的客戶服務(wù)心態(tài)和職業(yè)習(xí)慣。

客戶第一的保障在于員工滿意

那么，如何保障客戶第一的服務(wù)理念？如何保持良好的客戶服務(wù)心態(tài)和習(xí)慣？這是所有企業(yè)，無(wú)論第一、第二或者第三產(chǎn)業(yè)共同關(guān)注的問(wèn)題。其中，又以服務(wù)業(yè)為代表的第三產(chǎn)業(yè)最為關(guān)切。首先，必須認(rèn)識(shí)到員工是客戶服務(wù)的主體。事實(shí)上，無(wú)論餐飲業(yè)或者金融業(yè)，員工一直是客戶服務(wù)的主體。近年來(lái)，餐飲業(yè)和金融業(yè)的服務(wù)范圍逐步從線下延伸到線上，例如，餐飲業(yè)在網(wǎng)上開(kāi)展的快遞和團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，金融業(yè)的網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等業(yè)務(wù)廣為客戶使用。即便如此，線上業(yè)務(wù)遇到問(wèn)題仍然需要員工加以解決，只是從以前的面對(duì)面變成了電話、郵件或網(wǎng)上留言，員工依然與客戶休戚相關(guān)。其次，必須認(rèn)識(shí)到有滿意的員工才能有滿意的客戶。由上不難看出，客戶的體驗(yàn)很大程度上來(lái)自與之服務(wù)的員工，常常將員工個(gè)體的服務(wù)感知上升到對(duì)員工所在企業(yè)的組織體驗(yàn)。哈佛大學(xué)的調(diào)查研究表明員工滿意度和顧客滿意度密切相關(guān)：?jiǎn)T工滿意度每提高5%，顧客滿意度會(huì)相應(yīng)提升11.9%，企業(yè)效益也會(huì)提升2. 5%。那么，如何確保員工服務(wù)的態(tài)度和行為呢？可以推斷，與客戶一樣，員工也需要一種公平、輕松、互信的環(huán)境，也需要被人理解特別是被組織理解；可以推論，與客戶類似，面對(duì)客戶的前臺(tái)員工需要后臺(tái)員工的支持，他們是企業(yè)的“內(nèi)部客戶”，只有他們滿意，才能對(duì)“外部客戶”也就是企業(yè)的客戶做出滿意的回應(yīng)與反饋。再次，只有不斷保障員工滿意才能維系良好的服務(wù)。那么，如何維持員工較高的滿意度，促進(jìn)員工不斷努力付出呢？國(guó)外的激勵(lì)理論給予我們很好的啟示，企業(yè)在成長(zhǎng)，員工也在成長(zhǎng)，企業(yè)追求更高的目標(biāo)，員工也會(huì)設(shè)立自己的期望。因此，只有在保障員工基本生活條件的基礎(chǔ)上，設(shè)立良好的機(jī)制充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，讓其通過(guò)存續(xù)勞動(dòng)和人力資本積累來(lái)不斷滿足更高層次的需求，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

綜上所述，客戶第一的保障在于員工滿意，只有滿意的員工才能實(shí)現(xiàn)更多客戶的滿意。對(duì)此，海底撈有著比較豐富的理解和實(shí)踐。第一，嚴(yán)格區(qū)分員工的保健和激勵(lì)兩項(xiàng)因素。根據(jù)赫茨伯格的“激勵(lì)-保健”雙因素理論，兩類因素的保障功能完全不同，保健因素主要起著基本支持的作用，而激勵(lì)因素主要起著促進(jìn)提升的作用。因此，這兩類因素的作用和影響截然不同。第二，給予員工全方面的生存和生活保障。海底撈對(duì)于員工保健因素的支持是全方位的，不僅提供非地下室的兩室一廳住宿條件，而且還安裝了電腦、網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)等設(shè)施，且住宿地點(diǎn)一般距離門店在步行20分鐘以內(nèi)。除此之外，還提供員工被罩和工作服的外包干洗服務(wù)，公司直接寄送的父母養(yǎng)老補(bǔ)貼、子女上學(xué)津貼等福利，甚至建有專門的員工子女寄宿學(xué)校，給予員工足夠、全面的保障，讓他們享有有尊嚴(yán)和品質(zhì)的生活，可以全身心地投入工作。第三，明確員工公開(kāi)公平的晉升途徑通道。除了基本的生活保障之外，海底撈的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬和晉升不容小覷。其基本工資超過(guò)行業(yè)平均水平10%，作為一種動(dòng)態(tài)的薪酬體系；此外還可根據(jù)門店和員工的業(yè)績(jī)保有一定比例的獎(jiǎng)金，作為一種彈性的激勵(lì)機(jī)制；門店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等職位面向每一位員工，達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)即可晉級(jí)，作為一種公開(kāi)的發(fā)展通道。試想，在這樣全面的保障體系和透明的激勵(lì)機(jī)制之下，有多少員工還會(huì)感到不滿？

員工滿意的支撐在于扁平組織

實(shí)踐證明，海底撈的員工流動(dòng)率一直保持在10%的較低水平，而中國(guó)餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率高達(dá)28.6%。甚至服務(wù)一年以上的門店店長(zhǎng)離職，海底撈還會(huì)組織送上8萬(wàn)元的“嫁妝”。董事長(zhǎng)張勇甚至承諾：海底撈小區(qū)經(jīng)理離職，“嫁妝”達(dá)到20萬(wàn)；大區(qū)經(jīng)理離職，“嫁妝”為一間火鍋店，市值約800萬(wàn)；而且出去了如果不喜歡，還可以再回來(lái)。這種企業(yè)的氣度和領(lǐng)導(dǎo)的胸懷讓人敬佩。那么，是什么主要原因持續(xù)支持員工保持較高的滿意度呢？在研究領(lǐng)域，這類支持一般統(tǒng)稱為“組織支持”或“組織支持感”，后者即“員工感受到的組織支持”，其中組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)作起到非常重要的作用，海底撈的組織支持已經(jīng)被學(xué)者關(guān)注。首先，什么樣的組織結(jié)構(gòu)決定了什么樣的組織績(jī)效。上述定義源自產(chǎn)業(yè)組織理論中的“SCP范式”，即“結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效”分析框架。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論學(xué)派也認(rèn)為“結(jié)構(gòu)決定績(jī)效”或者“結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)出”。在組織管理實(shí)踐中，上述觀點(diǎn)得到了廣泛的應(yīng)用。例如，傳統(tǒng)科層式組織特別適用于政府等行政機(jī)構(gòu)，滿足其層級(jí)制度要求較高的工作和審批需要；矩陣型組織、事業(yè)部組織則更適合于多元化、國(guó)際化的企業(yè)，滿足其多條產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線或區(qū)域線的經(jīng)營(yíng)管理要求。其次，服務(wù)業(yè)的特征決定了對(duì)扁平化組織的需要。扁平化組織更適合于與客戶聯(lián)系密切的服務(wù)業(yè)，無(wú)論餐飲業(yè)還是金融業(yè)，其特征在于既追求服務(wù)結(jié)果又強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)。其中，結(jié)果導(dǎo)向的服務(wù)追求服務(wù)效率和質(zhì)量，過(guò)程體驗(yàn)的服務(wù)重在服務(wù)感受和個(gè)性化。不難看出，扁平化組織結(jié)果由于其層級(jí)較少，更容易也更便捷地將一線的服務(wù)情況傳達(dá)到企業(yè)高層，同理企業(yè)高層的反饋和要求也更利于一線改進(jìn)和執(zhí)行。再次，扁平化組織的應(yīng)用在服務(wù)企業(yè)中應(yīng)有針對(duì)性。那么，是不是所有的服務(wù)企業(yè)都應(yīng)該采取扁平化組織的設(shè)計(jì)？我們認(rèn)為，具體問(wèn)題需要具體分析，需要結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部情境、外部環(huán)境、服務(wù)對(duì)象和組織架構(gòu)等通盤考慮。但不可否認(rèn)的是扁平化組織在服務(wù)業(yè)中已經(jīng)是大勢(shì)所趨。

那么，如何體現(xiàn)扁平化組織在服務(wù)企業(yè)中的針對(duì)性呢？結(jié)合海底撈的案例，有以下三個(gè)方面值得我們關(guān)注，也值得金融企業(yè)借鑒。第一，扁平化組織的應(yīng)用重在前臺(tái)。所謂前臺(tái)，即直接面對(duì)和服務(wù)客戶的業(yè)務(wù)類型和組織機(jī)構(gòu)，如火鍋門店。由于前臺(tái)與客戶直接打交到，客戶對(duì)海底撈企業(yè)和整體組織的感受幾乎全部來(lái)源于前臺(tái)服務(wù)，因此強(qiáng)調(diào)前臺(tái)的扁平、靈活與便捷尤為重要。扁平化的組織機(jī)構(gòu)無(wú)需層層匯報(bào)，節(jié)約了溝通的時(shí)間，出現(xiàn)以外和重大問(wèn)題一般由店長(zhǎng)直接處理。第二，中后臺(tái)更適合集約化管理。所謂中臺(tái)，即間接參與和支持客戶服務(wù)，主要用以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制的業(yè)務(wù)類型和組織機(jī)構(gòu)，如辦公室、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、大宗采購(gòu)等。所謂后臺(tái)，即間接參與和支持客戶服務(wù)，主要用以進(jìn)行運(yùn)營(yíng)保障、服務(wù)支持的業(yè)務(wù)類型，是前臺(tái)業(yè)務(wù)的有力支撐，如物流管理、人力資源管理、安全保衛(wèi)等。當(dāng)海底撈逐步成長(zhǎng)為全國(guó)性的餐飲連鎖企業(yè)之后，中后臺(tái)的集約化管理要求逐步凸顯。由此，海底撈專門成立了物流公司、配送中心和生產(chǎn)基地，從而大幅降低中后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)成本，充分把握日常食品供應(yīng)鏈的安全與暢通。第三，職能部門和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)不容忽視。在海底撈的具體實(shí)踐中，中后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)意指其管理模式，而其組織架構(gòu)依然采取了科層制的傳統(tǒng)模式。需要解釋的一點(diǎn)是，我們前面強(qiáng)調(diào)扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)并非證明科層制的落后或者過(guò)氣，事實(shí)上無(wú)論扁平組織或者層級(jí)組織的結(jié)構(gòu)都是有利有弊。海底撈在職能部門中采取科層制的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，使得職能邊界更加明確、決策更為妥貼全面、監(jiān)督管理更為嚴(yán)格，雖然較之前臺(tái)需要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間周期，但變相實(shí)現(xiàn)了效益效率與風(fēng)險(xiǎn)管理的平衡。此外，我們還觀察到一些服務(wù)行業(yè)上市公司擁有專門的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)作為智庫(kù)，如戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、雇傭關(guān)系委員會(huì)，這類組織也適用于職能制模式，采取傳統(tǒng)的科層制架構(gòu)。當(dāng)然，由于上述委員會(huì)一般直接向董事會(huì)或者董事長(zhǎng)、CEO負(fù)責(zé)，因此它們實(shí)際也具有扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。

扁平組織的支點(diǎn)在于現(xiàn)場(chǎng)支持

那么，扁平組織又是如何落腳到一線員工、將高層的決策落實(shí)到客戶服務(wù)中去的呢？我們觀察到：扁平組織的支點(diǎn)在于現(xiàn)場(chǎng)支持。所謂支點(diǎn)，就是落腳點(diǎn)，也是我們俗稱的“抓手”。首先，客戶的服務(wù)體驗(yàn)基本源自現(xiàn)場(chǎng)支持。這里的現(xiàn)場(chǎng)支持不僅包括物理實(shí)體內(nèi)的服務(wù)，如餐飲業(yè)的門店、金融業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)，也包括網(wǎng)上的服務(wù)渠道。即便是虛擬的線上服務(wù)，也存在現(xiàn)場(chǎng)，也有客戶感受。只是這種虛擬服務(wù)的感受一般比較趨同，因?yàn)榭蛻裘鎸?duì)的服務(wù)內(nèi)容、操作要求基本一致，從而沒(méi)有真正的實(shí)體入場(chǎng)、在場(chǎng)或者當(dāng)場(chǎng)服務(wù)體驗(yàn)?zāi)敲床町惡蜕羁?。其次，現(xiàn)場(chǎng)支持的核心在于一線服務(wù)人員。這與我們前文論述客戶第一的保障在于員工滿意，必須認(rèn)識(shí)到員工是客戶服務(wù)的主體等表述相一致?？梢哉J(rèn)為，一線服務(wù)人員既是對(duì)外服務(wù)的窗口，也是對(duì)內(nèi)管理的抓手，這是一體的兩面。高層的決策、企業(yè)的制度、管理的要求和對(duì)客戶的服務(wù)都集中體現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)或一線服務(wù)員工一個(gè)人身上。所以，毫不夸張地說(shuō)：現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員就是服務(wù)企業(yè)的代表。再次，用好一線服務(wù)人員需要強(qiáng)有力的組織支持。這里所說(shuō)的組織不僅是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，更在于現(xiàn)場(chǎng)的管理和人員安排。比如，每一位服務(wù)人員都應(yīng)該明確自己的職責(zé)和任務(wù)，明確工作的目的，明確服務(wù)的對(duì)象，這體現(xiàn)了服務(wù)企業(yè)中專業(yè)化的分工日趨嚴(yán)格。同時(shí)，每一位服務(wù)人員也應(yīng)該明確應(yīng)急服務(wù)的解決辦法、報(bào)告對(duì)象、協(xié)助同事與處理流程，這體現(xiàn)了服務(wù)業(yè)中的團(tuán)隊(duì)合作。

除此之外，海底撈的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)還有三項(xiàng)亮點(diǎn)值得金融業(yè)借鑒。第一，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的要式在于充分授權(quán)。前文提到，現(xiàn)場(chǎng)管理需要組織支持，需要明確崗位的職責(zé)。海底撈在這個(gè)方面有一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新：給予每一個(gè)服務(wù)人員以絕對(duì)授權(quán)。例如，門店服務(wù)人員享有客戶用餐的“免單權(quán)”，這一單可能是幾百元，也可能是上千元，主要針對(duì)服務(wù)中的操作失誤而全權(quán)處理，這是金融企業(yè)不可比擬的。以銀行為例，由于其風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制要求，銀行網(wǎng)點(diǎn)的柜員、大堂經(jīng)理往往無(wú)額度授權(quán)，甚至零額度授權(quán)，如需要處理百元左右的差錯(cuò)就需要向上級(jí)授權(quán)。我們?cè)诖瞬⒉簧钊胩接憙深惼髽I(yè)的特征，單從客戶體驗(yàn)而言，二者的差異比較顯著。在海底撈，客戶遇到服務(wù)問(wèn)題而享受免單，既體現(xiàn)了企業(yè)的重視和尊重，又享受到了服務(wù)的高效與人性，與客戶逐步建立起一種高度的互信和互動(dòng)關(guān)系；但在銀行，客戶遇到這類問(wèn)題可能不會(huì)得到很好的體驗(yàn)。第二，充分授權(quán)的反饋在于快速改進(jìn)。那么，充分授權(quán)的目的在于什么？?jī)H僅是為了解決問(wèn)題、滿足客戶現(xiàn)場(chǎng)要求么？顯然不只于此，遇到這類問(wèn)題還需要不斷總結(jié)分析，必要地還應(yīng)及時(shí)整改。這是一種快速“發(fā)現(xiàn)——處理——總結(jié)——分析——改進(jìn)——解決——反饋”的機(jī)制，體現(xiàn)為企業(yè)服務(wù)的敏捷性。第三，快速改進(jìn)的目的在于客戶第一。快速改進(jìn)的結(jié)果是要完善和解決，這種解決正是基于前述問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和分析。而針對(duì)問(wèn)題的改進(jìn)很大程度上并不是對(duì)此前機(jī)制的完全改造和顛覆，而是微改動(dòng)、微完善、微創(chuàng)新，從而達(dá)到不斷自我超越、更好服務(wù)客戶的目的。例如，海底撈設(shè)有“金點(diǎn)子排行榜”，董事長(zhǎng)要求每個(gè)員工每月都要提出服務(wù)點(diǎn)子，采用就有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這讓海底撈涌現(xiàn)出了上百項(xiàng)耳目一新的新興服務(wù)，如吃火鍋的加長(zhǎng)筷子，洗手間提供洗漱用品和護(hù)膚霜等。

構(gòu)建客戶服務(wù)的良性循環(huán)體系

客戶服務(wù)一直都是服務(wù)企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題，也是餐飲企業(yè)和金融企業(yè)生存發(fā)展的要旨。那么，是否可以借鑒海底撈的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)客戶服務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理模式？是否可以根據(jù)海底撈等優(yōu)秀餐飲企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建客戶服務(wù)的良性循環(huán)體系？本文嘗試提出了四大服務(wù)構(gòu)念。一是服務(wù)理念的核心在于客戶第一。原因在于對(duì)待客戶的理念和態(tài)度決定了服務(wù)業(yè)態(tài)的定位和發(fā)展；對(duì)待客戶的理念和態(tài)度取決于服務(wù)業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；對(duì)待客戶的理念和態(tài)度還取決于客戶的服務(wù)需求和體驗(yàn)。因此，客戶第一的服務(wù)位置永遠(yuǎn)不能改變；客戶第一的服務(wù)體現(xiàn)為客戶無(wú)差別，即提供服務(wù)體驗(yàn)無(wú)差別的客戶服務(wù)；客戶第一的服務(wù)落腳在滿足個(gè)性化差異。二是客戶第一的保障在于員工滿意。原因在于必須認(rèn)識(shí)到員工是客戶服務(wù)的主體；必須認(rèn)識(shí)到有滿意的員工才能有滿意的客戶；只有不斷保障員工滿意才能維系良好的服務(wù)。因此，要嚴(yán)格區(qū)分員工的保健和激勵(lì)兩項(xiàng)因素；給予員工全方面的生存和生活保障；明確員工公開(kāi)公平的晉升途徑通道。三是員工滿意的支撐在于扁平組織。原因在于什么樣的組織結(jié)構(gòu)決定了什么樣的組織績(jī)效；服務(wù)業(yè)的特征決定了對(duì)扁平化組織的需要；扁平化組織的應(yīng)用在服務(wù)企業(yè)中應(yīng)有針對(duì)性。因此在服務(wù)企業(yè)具體應(yīng)用中，扁平化組織的應(yīng)用重在前臺(tái)；中后臺(tái)更適合集約化管理；職能部門和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)不容忽視。四是扁平組織的支點(diǎn)在于現(xiàn)場(chǎng)支持。原因在于客戶的服務(wù)體驗(yàn)基本源自現(xiàn)場(chǎng)支持；現(xiàn)場(chǎng)支持的核心在于一線服務(wù)人員；用好一線服務(wù)人員需要強(qiáng)有力的組織支持。因此，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的要式在于充分授權(quán)；充分授權(quán)的反饋在于快速改進(jìn)；快速改進(jìn)的目的在于客戶第一。

美國(guó)管理學(xué)家羅賓斯提出了“價(jià)值觀-態(tài)度-行為”模式，解釋了價(jià)值觀對(duì)行為的指導(dǎo)與影響。與之類似，服務(wù)企業(yè)的優(yōu)秀服務(wù)行為的樹(shù)立、延續(xù)和改進(jìn)也需要有一個(gè)從認(rèn)知到理解，從理解到行為，從行為到習(xí)慣的轉(zhuǎn)變過(guò)程，而且這一過(guò)程最好可以不斷重復(fù)，從而達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。本文以海底撈為例，發(fā)掘出“樹(shù)立客戶第一的服務(wù)理念——持續(xù)保障員工滿意——構(gòu)建扁平化的服務(wù)組織——建立充分授權(quán)和快速改進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)”的良性循環(huán)機(jī)制，這一機(jī)制具體可以分為兩個(gè)閉循環(huán)的展示。其中，粗箭頭循環(huán)為主要機(jī)制，精煉地展示了“客戶第一——員工滿意——組織扁平——現(xiàn)場(chǎng)支持”的第一閉環(huán)機(jī)制，即客戶第一的保障在于員工滿意、員工滿意的支撐在于扁平組織、扁平組織的支點(diǎn)在于現(xiàn)場(chǎng)支持，現(xiàn)場(chǎng)支持的目的在于客戶第一。細(xì)箭頭循環(huán)增加了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)支持的進(jìn)一步拓展和對(duì)現(xiàn)場(chǎng)支持的細(xì)化，詳細(xì)地展示了“客戶第一-員工滿意——組織扁平——現(xiàn)場(chǎng)支持——充分授權(quán)——快速改進(jìn)”的第二閉環(huán)機(jī)制；即客戶第一的保障在于員工滿意，員工滿意的支撐在于扁平組織，扁平組織的支點(diǎn)在于現(xiàn)場(chǎng)支持，現(xiàn)場(chǎng)支持的要式在于充分授權(quán)，充分授權(quán)的反饋在于快速改進(jìn)，快速改進(jìn)的目的在于客戶第一。

綜上所述，服務(wù)企業(yè)如何改進(jìn)服務(wù)、保證服務(wù)、持續(xù)服務(wù)是業(yè)態(tài)關(guān)心的一個(gè)永恒話題。通過(guò)海底撈的案例，可以看出服務(wù)企業(yè)只有明確了目的，并就此建構(gòu)了與之對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，給予一線服務(wù)人員足夠的幫助和支持，并充分理解和運(yùn)用服務(wù)的及時(shí)改進(jìn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成了一種力爭(zhēng)上游、不斷創(chuàng)新的良性機(jī)制與氛圍。目前，從服務(wù)業(yè)態(tài)來(lái)看，一些服務(wù)類企業(yè)之所以沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和績(jī)效，關(guān)鍵在于沒(méi)有完全打通這一循環(huán)，甚至沒(méi)有達(dá)到循環(huán)內(nèi)每項(xiàng)構(gòu)念的基本要求。例如，有的企業(yè)服務(wù)目標(biāo)并不明確，也不統(tǒng)一；有的企業(yè)中大部分員工并不滿意，得過(guò)且過(guò)；有的企業(yè)還沒(méi)有完全轉(zhuǎn)變成與業(yè)態(tài)需要相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，亟需徹底改革；有的企業(yè)與員工互不信任，更不要提現(xiàn)場(chǎng)授權(quán)或充分授權(quán)；還有的企業(yè)沉浸在現(xiàn)階段的巔峰或輝煌之中，來(lái)不及考慮經(jīng)濟(jì)周期或產(chǎn)業(yè)周期的波動(dòng)和趨向低谷的未來(lái)態(tài)勢(shì)。我們希望這一總結(jié)和發(fā)現(xiàn)能夠給予金融企業(yè)更多的啟示，也可給予其他服務(wù)企業(yè)更多的借鑒，從而達(dá)到追求卓越、自我超越、精益求精，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)常青的愿望遠(yuǎn)景。