21世紀的第一個十年，中國紙業(yè)被認為是高速發(fā)展的“黃金十年”，之后紙業(yè)逐步進入供求平衡甚至供大于求的產能過剩和結構優(yōu)化時期。金冠方舟踏準了行業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，于1999年創(chuàng)業(yè)踏入紙張代理行業(yè)，之后在中國紙業(yè)驚濤駭浪的起伏中逐浪，從最初簡單的紙張經銷，適應行業(yè)與大環(huán)境的變化，不斷升級，逐步發(fā)展為紙張增值服務提供商，成為華北地區(qū)最大的紙張代理商，進入紙張代理領域民營企業(yè)的前三名。

但是金冠紙業(yè)的前方并非一片坦途，而是面臨更為巨大的信息化沖擊和產業(yè)變遷挑戰(zhàn)。對此，金冠方舟的創(chuàng)始人和董事長朱勇正殫精竭慮尋求再次突破。

雄心壯志

1999年，朱勇去歐洲、美國、加拿大、日本等各國對紙業(yè)進行了考察。朱勇發(fā)現(xiàn)，在所有這些發(fā)達地區(qū)和國家，紙張生廠商不直接銷售紙制品，而都是由兩三家大經銷商壟斷整個紙品代理行業(yè)，行業(yè)非常穩(wěn)定和有序。另外，紙制品代理行業(yè)是僅次于石油和鋼鐵的第三大代理行業(yè)。朱勇由此萌發(fā)了大膽的想法——做中國最大的紙張供應平臺，下游囊括出版、包裝、印刷、書商等等。

在這樣的目標定位下，2000年，朱勇正式成立了金冠方舟紙業(yè)物流有限公司，踏上了創(chuàng)業(yè)歷程。

快速擴張

2000年到2006年是中國出版業(yè)市場化改革的重要轉型期，國有出版公司改制、民營資本得以進入出版業(yè)，整個行業(yè)處于一個蓬勃發(fā)展的階段。中國紙業(yè)市場處于需求大于供給的階段，市場形勢一片大好。

剛踏入這個行業(yè)的朱勇，立即著手大刀闊斧擴張人員、建立品牌、分割市場渠道、建立資金渠道，讓公司走上了高速成長的階段。

代理紙張首先要解決貨源的問題。為此，朱勇花大力氣不惜重金從國有紙張經銷公司或紙廠挖來行業(yè)骨干、退休人員，借用這些業(yè)內人士的行業(yè)經驗和人脈，從山東泉林紙業(yè)這家規(guī)模較小的紙廠開始，不斷向大型造紙廠申請代理權。在創(chuàng)業(yè)后的幾年里，金冠方舟逐步拿到了金光集團、太陽紙業(yè)、晨鳴集團、玖龍紙業(yè)、大宇紙業(yè)、金華盛制紙、華泰集團等等幾乎所有大品牌的代理權。

隨著業(yè)務的快速發(fā)展，金冠方舟的客戶逐漸從中小印刷廠滲透到出版社、國有單位，從小客戶發(fā)展到大客戶。隨著客戶的增長和銷售隊伍的快速增長，朱勇進行了渠道分割，打破一個業(yè)務員對接各類客戶的模式，把渠道分割為印刷系統(tǒng)、出版系統(tǒng)、書商、二級經銷商、包裝廠五個團隊，進行更加專業(yè)細致的銷售和服務。

在融資方面，金冠紙業(yè)在業(yè)內率先推出了“廠商銀”模式——聯(lián)合廠商、銀行實現(xiàn)了杠桿采購，增強了資金的流動性。由于良好的信用，農業(yè)銀行、浦發(fā)銀行等都給予了融資支持。

在企業(yè)文化方面，這個階段的朱勇比較崇尚中國傳統(tǒng)的親情文化，在公司內部致力于營造家的氛圍，希望建立“金冠大家庭”。在這種親情文化的影響下，金冠方舟的合伙人和骨干忠誠度比較高，團隊市場拼殺的沖勁比較足。親情文化為早期金冠紙業(yè)的發(fā)展起到了重要作用。

2004和2005年，金冠紙業(yè)分別在東北、鄭州、西安開設辦事處，2006年在天津開設了分公司，成為了華北地區(qū)最大的紙張經銷商。

朱勇說，這個階段可以用“比較輝煌”來形容，各個方面都順風順水發(fā)展良好。

服務升級

然而從2007年開始到2011年間，中國紙業(yè)市場逐漸走向供求平衡。朱勇認為，這個時候必須要比拼服務。

金冠紙業(yè)全面升級客戶拜訪標準和銷售管理體系。提高了對客戶的拜訪頻次和拜訪職級，明晰拜訪目的；加強了客戶檔案的整理和細化，對客戶需求進行細分和研究。

為了配合銷售，金冠紙業(yè)初步購置了30余輛不同噸位的運輸車輛，建立了北京市政府倡導的綠色車隊，以及時滿足不同渠道客戶的物流運輸保障需求，同時整合物流計劃和銷售訂單服務系統(tǒng)，建立一體化訂單處理中心，做到一年365天一天24小時隨時提供客戶服務。

在服務升級過程中，金冠紙業(yè)加強了對業(yè)務人員的培訓，請來紙廠專家加強進行專業(yè)培訓，請來客戶方提高業(yè)務人員對客戶需求的認識和捕捉。

通過提升服務，2009年，金冠方舟在廣州、深圳、東莞開了分公司，銷售額沖破20億。

管理為王

2011年開始，中國紙業(yè)市場逐漸出現(xiàn)紙張產品供大于求的情況。首先是膠版紙，也就是主要用于書內頁的紙，出現(xiàn)供大于求；2012年至2013年，銅版紙開始供大于求；2013年至2014年，卡紙，也就是包裝用紙開始供大于求。而且隨著紙張生產廠家產能的不斷擴張，供大于求的情況開始趨于嚴重。這種市場供需形勢導致廠商利潤下滑，進而引發(fā)生產廠商重新開始重視直銷——直接把紙張銷售給下游用紙方。這進一步惡化了渠道商的生存環(huán)境，渠道商的利潤薄如刀刃。

面對嚴峻的市場，金冠紙業(yè)開始全力提升渠道能力和管理能力。

金冠紙業(yè)進一步進行自我變革，把自己定位為“紙張全流程服務商”。這個全流程服務包括最全的產品線、個性化的紙張解決方案、個性化物流，個性化服務、聯(lián)合招投標。

朱勇解釋，一本書的品質跟用紙方案有很大的關系，例如在大賣場賣的書，最好大、輕、厚，二十多塊錢讓人感覺很值，而有些書則需要重、字密，不同定位的書對紙的要求不同；同時，同一本書可能需要兩三種印刷版本。而在一本書里，彩頁、封面、插頁等所用紙張各不相同。因此，設計出好的用紙方案，對于出版社節(jié)約成本保證質量非常重要。金冠方舟進一步完善產品線，打造了最全的產品線，針對出版社的需求提供個性化的用紙解決方案，并在自己的數(shù)碼中心打印出不同的版本，供出版社編輯選擇最佳方案。

在確定個性化用紙方案之后，金冠紙業(yè)提供個性化物流配送。金冠紙業(yè)建立了月儲備量為1萬噸紙的中央倉庫，幫助下游出版商和書商實現(xiàn)了零庫存——以往出版社預計要印10萬冊就要購買儲備相應的用紙量，現(xiàn)在出版社需要多少紙，金冠紙業(yè)即時配送。例如，出版社預計一本書可以銷售10萬冊，往往第一版先印3萬冊，發(fā)現(xiàn)銷量很好，很可能下午6點發(fā)指令加印3萬冊，金冠方舟可以立即送達3萬冊多一點的用紙量，如有多余則退回。

為了保障物流與銷售的精密匹配度，金冠方舟再次加強物流運力，增加自有車輛（各式噸位卡車）至48輛，加盟車隊30余輛，可以靈活滿足客戶用紙量從幾令到40噸，長途和市區(qū)內配送的需要。

在服務上，金冠紙業(yè)進一步提供個性化服務——裁切。以前紙張代理商都只提供統(tǒng)一規(guī)格的原紙，由于每本書或者雜志的開本大小不同，裁切后通常會有所浪費，金冠紙業(yè)根據(jù)每一單的需求預先把紙裁切至合適的規(guī)格再配送，保證送到印廠后不會有邊角料這樣的浪費。

金冠方舟的口號是“要多少給多少，要多快給多快，要多大給多大”。

對一些印廠，金冠紙業(yè)采取聯(lián)合招投標的方式加強支持和合作。一些小的印廠，由于注冊資金和規(guī)模的限制，往往沒有投標資質，金冠紙業(yè)以比較強的資金和信譽背景與其聯(lián)合招投標，自身在其中提供用紙服務。

然而到這個階段，朱勇深感自己一直推行的親情文化越來越體現(xiàn)出局限性。朱勇早期對團隊如家人，有一些小錯誤也不追究，鼓勵成長鼓勵忠誠度。但隨著規(guī)模的擴大和精細化管理要求的出現(xiàn)，朱勇急切感到需要用西方的制度化管理來規(guī)范每一個管理細節(jié)。為此，朱勇引進了總經理等職業(yè)經理人，進行精細化的制度建設，全面建立了KPI考核體系，并對企業(yè)進行了信息化改造，使每一位員工不管何時何地都能用智能手機處理業(yè)務，了解跟蹤訂單狀態(tài)。

在這樣的努力下，中國一年TOP10的暢銷書有7本是金冠方舟提供的用紙解決方案；北京市場65%的雜志都由金冠方舟供紙。金冠方舟的銷售額每年都保持了20%以上的增長。

重重挑戰(zhàn)

現(xiàn)在，朱勇和金冠方舟面臨著更多的挑戰(zhàn)：信息化沖擊出版引發(fā)的市場萎縮、中小印刷廠倒閉引發(fā)的行業(yè)信用環(huán)境惡化……

朱勇總結，創(chuàng)業(yè)最大的資源不是通常認為的資金、政策、技術和市場等外部客觀因素，而恰恰是創(chuàng)業(yè)者自己——自己的習慣、個性和人格。創(chuàng)業(yè)的資源應更多地“內求”，而非“外求”。創(chuàng)業(yè)的過程是“自己”的秉性被凸顯、被放大的過程，是在高壓之下自我錘煉、修行的過程。

朱勇將面臨的新挑戰(zhàn)視為又一次自我修煉的過程，修煉蛻變之日即是再次破浪之時。

張一水：特約撰稿人