CCSC風險管理研究中心 白琬銘

隨著技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)等要素不斷發(fā)展和完善，全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展逐漸進入到一個以創(chuàng)新、提升為主要特征的階段，德國工業(yè)4.0就是這一時代背景下推出的國家層面產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略。當前，信息化為我國工業(yè)化跨越式發(fā)展提供了新的重大機遇，工信部于2014年發(fā)布《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》（試行），該文件的發(fā)布將引領(lǐng)我國工業(yè)企業(yè)適應(yīng)信息化的特征和趨勢，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，促進我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。

兩化融合管理體系框架

企業(yè)兩化融合指在信息技術(shù)不斷發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)圍繞其戰(zhàn)略目標，將信息化作為企業(yè)的內(nèi)生發(fā)展要素，夯實工業(yè)化基礎(chǔ)，推進數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的互動創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化，充分挖掘資源配置潛力，不斷打造信息化環(huán)境下的新型能力，形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展、智能發(fā)展和綠色發(fā)展的過程。兩化融合管理體系的基本框架（見圖1）可以用“1”、“9”、“4”、“4”四個數(shù)字進行高度概括：

“1”：即以新型能力的打造為一條主線。兩化融合管理體系的輸入，是與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢下，對打造信息化環(huán)境下新型能力的要求，輸出是通過兩化融合所形成的滿足企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取所需的新型能力。

“9”：即九項管理原則。兩化融合管理體系強調(diào)以獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢為關(guān)注焦點、戰(zhàn)略一致性、領(lǐng)導(dǎo)核心作用、全員參與、過程管理、全局優(yōu)化、循序漸進持之以恒、創(chuàng)新引領(lǐng)、開放協(xié)作九大管理原則。

“4”：即四個管理要素。以數(shù)據(jù)為核心，發(fā)揮技術(shù)的基礎(chǔ)性作用，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，通過技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)三要素的同步創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化，幫助企業(yè)獲取更多的數(shù)據(jù)核心資源，從而推進這一過程持續(xù)不斷的螺旋式上升，為企業(yè)帶來長足的發(fā)展。

“4”：即四個管理域。兩化融合管理體系通過明確管理職責、夯實基礎(chǔ)保障、規(guī)范實施過程、加強評估診斷和改進，來優(yōu)化企業(yè)兩化融合管理水平，通過推動四個管理域“PDCA”的閉環(huán)聯(lián)動持續(xù)提高兩化融合管理體系的實施水平。

如何有效構(gòu)建兩化融合管理體系

圖1 兩化融合管理體系框架

一要統(tǒng)一思想，提高認識。當前信息技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)遍布企業(yè)每個角落，與企業(yè)每個成員的日常工作息息相關(guān)。要有效地開展兩化融合管理體系建設(shè)工作，要求企業(yè)最高管理者必須將兩化融合管理體系建設(shè)工作提到企業(yè)戰(zhàn)略層面，要用全局性、長遠性、動態(tài)性的眼光審視企業(yè)的發(fā)展方向，提高自身的認識水平和變革決心。兩化融合管理體系覆蓋企業(yè)全局，貫穿各個業(yè)務(wù)和職能部門，要將體系建設(shè)“上行下效”的工作落到實處，必須加強全體員工的理念培訓(xùn)，提高全員的參與意識，完善溝通機制，明確相應(yīng)職責，避免在體系建設(shè)的過程中出現(xiàn)“高阻力”、“低參與”和“兩張皮”等問題。

二是分析優(yōu)勢，識別能力。與ISO9001以顧客為關(guān)注焦點相同，兩化融合管理體系也有自己的關(guān)注焦點，即以獲取與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢為關(guān)注焦點，而可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取，要依賴新型能力這一管理對象的成功打造來實現(xiàn)。新型能力的界定和實現(xiàn)過程是兩化融合管理體系建設(shè)的重點和難點，與企業(yè)兩化融合管理體系是否有效密切相關(guān)。

如何能夠準確界定并打造新型能力？其首要環(huán)節(jié)是對企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢進行分析。對于每一個企業(yè)而言，其面對的經(jīng)濟政治環(huán)境，行業(yè)競爭態(tài)勢，產(chǎn)業(yè)發(fā)展背景都是不同的，而由于企業(yè)自身資源配置能力的差距，導(dǎo)致各個企業(yè)之間的核心競爭力和制約其發(fā)展的短板也不盡相同。為保證企業(yè)兩化融合管理體系的建設(shè)符合企業(yè)管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的需求，在體系建立之前，必須要對企業(yè)內(nèi)部開展自我評估。通過從決策、組織、產(chǎn)品、品牌、成本、創(chuàng)新等方面進行具有結(jié)構(gòu)性和邏輯性的評估診斷后，企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)鏈地位、發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部資源進行全面的對標分析，并得出結(jié)論，即企業(yè)現(xiàn)在具有哪些競爭優(yōu)勢，未來發(fā)展還需要保持并獲取哪些可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

在對企業(yè)現(xiàn)有可持續(xù)競爭優(yōu)勢進行評估和梳理之后，第二環(huán)節(jié)就是確定為獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢所需的技術(shù)和手段，即信息化環(huán)境下打造的新型能力。新型能力要以企業(yè)業(yè)務(wù)需求為依托，以企業(yè)對標分析的結(jié)果為導(dǎo)向，以獲取競爭優(yōu)勢為目標。新型能力的界定一定是可實現(xiàn)、可測量、可考核的，是與企業(yè)戰(zhàn)略和資源配置能力相吻合的，一個企業(yè)可以打造一個新型能力，也可以同時打造多個新型能力。

下面以某供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)和某大型船廠可持續(xù)競爭優(yōu)勢分析和新形能力識別的過程為例進行分析：

某供應(yīng)鏈企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略架構(gòu)、總體規(guī)劃、信息化規(guī)劃等資料，參照中國兩化融合咨詢服務(wù)平臺的企業(yè)兩化融合水平自評估結(jié)果，進行現(xiàn)有競爭力、行業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展趨勢、企業(yè)對標等分析，得出一個競爭優(yōu)勢清單（見表1）。

為獲取工業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)全過程信息化管理的集成應(yīng)用管理優(yōu)勢，企業(yè)決定將以供應(yīng)鏈服務(wù)為基礎(chǔ)的面向裝備制造業(yè)的協(xié)同能力作為新型能力進行打造，并制定相應(yīng)的技術(shù)實施方案、資源保障制度、階段性考核目標、流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略等，用以確保輸出的新型能力能夠為企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

表1：某供應(yīng)鏈企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢清單

表2：某大型船廠新型能力界定過程示意圖

某大型船廠，其戰(zhàn)略目標為抓住舟山群島新區(qū)建設(shè)和舟山船舶與海洋工程國家新型工業(yè)化產(chǎn)業(yè)示范基地建設(shè)契機，以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，全面推進現(xiàn)代造船模式。該船廠通過進行SWOT分析和兩化融合水平評估，全面分析其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而得出與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的信息化環(huán)境下需打造的新型能力（見表2）。

三是制定方針，明確目標。兩化融合的方針是指企業(yè)兩化融合的最高宗旨和發(fā)展指向，兩化融合的目標是兩化融合體系實施預(yù)期達到的最終效果。企業(yè)的最高管理者要制定具有本企業(yè)管理特點且與新型能力相匹配的兩化融合方針和目標，并通過兩化融合管理體系的建立和實施過程，對全員進行宣貫和培訓(xùn)，強調(diào)打造信息化環(huán)境下新型能力的重要性和必要性，加強員工對方針和目標的理解度和執(zhí)行度。企業(yè)通過推動數(shù)據(jù)資源、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和變革，監(jiān)測和控制兩化融合體系實施的全過程，來促進兩化融合方針和目標的落地和實現(xiàn)。

四是構(gòu)建體系，夯實基礎(chǔ)。兩化融合管理體系的有效建設(shè)需要一套成熟規(guī)范的程序和制度文件進行有效支撐，通過程序、制度文件的執(zhí)行，保證管理體系有理可依，有據(jù)可查。在體系文件建設(shè)的過程中，要將兩化融合管理體系與企業(yè)現(xiàn)有各管理體系的關(guān)系進行梳理。對于企業(yè)來說，兩化融合管理體系的建立并不是N個管理體系加上1個管理體系的關(guān)系，而是將企業(yè)現(xiàn)有的N個管理體系融入兩化融合這個管理體系當中。伴隨著企業(yè)信息化程度的不斷發(fā)展，企業(yè)的各項事務(wù)最終均會以高效的信息化手段予以實現(xiàn)，企業(yè)的各項競爭優(yōu)勢也均會以新型能力的成功打造予以獲得?；诖耍瑑苫诤象w系制度的建立首先要做好文件的頂層設(shè)計工作，要對企業(yè)現(xiàn)有管理體系文件進行有效的融合、繼承和利用。將企業(yè)原有體系文件中可以直接引用的部分進行明晰，對現(xiàn)行程序、制度中不符合兩化融合管理體系標準的內(nèi)容進行修訂，對暫不完善的程序、制度進行相應(yīng)補充。其次，在程序制度建設(shè)過程中需注意明確各個流程和制度的職能部門，加強內(nèi)部溝通和交流，打破部門壁壘，確保部門職責和業(yè)務(wù)流程職責明確到人，強調(diào)全員參與，完善職責和績效考核辦法，提升管理體系運行的積極性和有效性。

五是動態(tài)調(diào)整，持續(xù)改進。企業(yè)兩化融合管理體系不是一個一成不變的體系，而是伴隨著企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、核心競爭力的變化而進行不斷動態(tài)調(diào)整的體系。兩化融合體系的動態(tài)調(diào)整和改進，體現(xiàn)在審核、監(jiān)視測量、持續(xù)改進三個方面。企業(yè)應(yīng)按策劃的時間間隔適時進行內(nèi)部審核，并參照《GB/T 23020-2013工業(yè)企業(yè)信息化和工業(yè)化融合評估規(guī)范》進行自我評估。企業(yè)需采用適宜的方法對兩化融合管理體系運行全過程進行監(jiān)視和測量，當策劃的結(jié)果未能達到需求時，要采取適當?shù)拇胧┯枰哉{(diào)整改進。企業(yè)還必須建立持續(xù)改進機制，以保持兩化融合管理體系在公司運行過程中的適宜性和充分性，確保兩化融合體系的策劃過程得到切實的安排和有效的實施。