作為近年來重要的經(jīng)濟術(shù)語,“新常態(tài)”在國家領(lǐng)導(dǎo)人多次提及后,有了特別的涵義。過去,中國房地產(chǎn)高增長,是在經(jīng)濟高速發(fā)展的大環(huán)境下產(chǎn)生的,隨著經(jīng)濟進入減速和調(diào)整結(jié)構(gòu)的新常態(tài),房地產(chǎn)行業(yè)必然也要進入有質(zhì)量的穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)。
在過去的一年,我們能充分感受到市場和大環(huán)境已經(jīng)不同了。樓市一改往日高歌猛進的姿態(tài),投資增速放緩、庫存居高不下、房價持續(xù)回落,市場分化明顯。
我們可以簡單給樓市的新常態(tài)做幾個定義,“去行政化”調(diào)控趨勢日益明朗;房地產(chǎn)市場將逐步進入存量房時代,住宅市場價格將保持相對平穩(wěn)的走勢;行業(yè)利潤率逐步下滑,房企依靠土地增值、房價大漲而賺錢的時代一去不復(fù)返。
大環(huán)境的改變,致使中國房地產(chǎn)企業(yè)必然也要思變,開發(fā)商如果再延續(xù)“上半場”的規(guī)?;鲩L模式,必然累積更多的運營風(fēng)險。
因此要及時思變,這個“變”的核心,就是從過去的重開發(fā)轉(zhuǎn)型為重運營模式,同時,要依據(jù)自身情況適度應(yīng)對多元化、金融化和輕資產(chǎn)化趨勢。
房企將更多會以運營者的身份出現(xiàn),由于商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)及養(yǎng)老地產(chǎn)的興起,大型實力房企必然越來越多地介入這些領(lǐng)域。誰戰(zhàn)略布局更早,誰的模式更好,誰就將主導(dǎo)市場,拉大與其他企業(yè)梯隊之間的差距。
規(guī)模之外,最應(yīng)重視的是房企如何從重資產(chǎn)、重銷售的模式,轉(zhuǎn)換為可持久盈利的運營模式。從住宅的角度而言,如何做好區(qū)域配套,提供有強大黏性的社區(qū)服務(wù),直接決定了轉(zhuǎn)型成功與否。
企業(yè)管控能力也是十分重要的一項。過去,對規(guī)模的癡迷,對排行的瘋狂追逐導(dǎo)致房企更多看重合同銷售額,甚至是協(xié)議銷售額數(shù)字,因而導(dǎo)致對購房者資質(zhì)審核不嚴,銷售流程不規(guī)范,最終影響了銷售回款率。
今后,更多企業(yè)重視回款、現(xiàn)金流等指標,而非單純的銷售數(shù)字。部分中小型房地產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)營過于激進或不規(guī)范的企業(yè),往往會有資金鏈斷裂的風(fēng)險,企業(yè)兼并重組將更為頻繁。
2014年,房企梯隊進一步分化,綠地、萬科等企業(yè)已經(jīng)進入兩千億時代,相信三千億的時代也不遠了。很多人能隱隱感到,這一回樓市弱肉強食的號角真的吹響了,我們或許會看到更加激烈的廝殺搏斗。
唯有適者生存,求變者得天下。