文躍然

薪酬問題是一個老問題，我想講一些新的問題出來。我想講的，一個是特征，一個是目的，第三個是怎么樣理解滿意度，第四個是怎么樣認識基本薪酬的作用、考核溝通和制度安排，大概是這么幾個方面的問題。其實這幾個問題都是我原來困惑的問題，我現(xiàn)在都有一些新的認識，今天要報告給大家，就是對這幾個老的問題我有自己一些新的看法。

1、薪酬變革的特征

薪酬變革的特征，對這個問題產(chǎn)生一個想法起源是這樣的：我在企業(yè)做薪酬項目的時候，突然發(fā)現(xiàn)一個很重要的情況，就是一個新的薪酬制度變革下來，幾乎沒有人說好，增加工資的人也不說好，那個減少工資的人就更不說好。但是又要變革，這樣就會使變革者、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一個困惑，我們?yōu)槭裁匆兏镄匠曛贫龋?/p>

再往下研究我還發(fā)現(xiàn)一個特點——薪酬制度實際上是公司最大的政治，薪酬體系變革所帶來的負面效應(yīng)是立竿見影的，它帶來的正面效應(yīng)是不確定的。你去變革薪酬制度壞處馬上就能顯現(xiàn)出來，好處就是看不見，或者說你就是不能確定。所以變革薪酬制度的時候先要想明白，否則就會進入一個很深的泥潭。

2、薪酬體系變革的目的

對一個體系進行變革，總得產(chǎn)生一點積極的作用，如果不能產(chǎn)生積極作用的話，你到底去變革他做什么？再加上薪酬變革是好處不能確定，壞處立竿見影，那么薪酬體系變革的目的是什么呢？

到一個企業(yè)做這個薪酬項目的時候，沒搞多長時間，我就有一個很強烈的想法，要去對這個問題進行解答。比方這個企業(yè)請我們做薪酬制度，最后做完了之后，要達成什么樣的目的？如果不能把這個目的搞清楚，這個制度變革下來之后還要挨罵，那變革他干什么呢？

對于這個問題的思考，最后形成的結(jié)論是這樣的，其實薪酬體系變革想到底它就是三個目的：（1）讓拿錢的人滿意，我叫“員工滿意”；（2）把核心員工吸納到你這個公司，留住他、激勵他；（3）你把錢發(fā)出去之后，企業(yè)的目標要實現(xiàn)，我叫“目標達成”。

所以薪酬體系變革實際上是這三個目的，一個是員工滿意、一個是核心員工的吸納，還有一個是目標達成。

這里面三個目的背后還有兩個意思：

第一個，這三個目的實際上可以分為兩個方面：一個是員工的方面，還有一個企業(yè)的方面。一般企業(yè)在考慮的時候，更多是考慮企業(yè)的目的，很少從員工的角度去考慮。所以在變革薪酬的時候，既考慮企業(yè)的要求，也考慮員工的要求，這種目標考慮是基于雙贏的目標考慮，這是它隱含的第一個意思——“雙贏”。

第二個，如果你把薪酬目標變革的目的想的很清楚，實際上你的薪酬就可以以精準的目標做導(dǎo)向。這個概念叫“基于精準目標導(dǎo)向的薪酬變革”。

以這個企業(yè)為例子，在對自己的這個問題有了這三個方面的回答之后，我建議這個企業(yè)的薪酬變革有三個明確的目標：

（1）員工滿意度為60%-75%；

（2）企業(yè)核心員工的流失率不超過3%；

（3）建議利潤增長或者銷售增長都超過20%。

請大家注意75%、3%和20%實際上是三個數(shù)字化的目標，如果你能夠在事先能夠確定這樣的目標，而且在若干時間之后真正完成這三個目標，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就可以告訴員工：我們的薪酬變革是有意義的，第一員工滿意度增長，第二核心員工的流失率下降了，第三企業(yè)的績效更好了。

所以我說三個目標隱含著兩個意思：一個是雙贏，一個是精準的目標導(dǎo)向。推而廣之，企業(yè)所有的變革都應(yīng)該樹立目標，否則你不要去做它。

3、薪酬滿意度

薪酬滿意度，這看上去是一個很簡單的問題，但是實際上是一個很復(fù)雜的問題。做員工對薪酬的滿意度調(diào)查，我們當時給了幾個問題，這里抽出了兩個：

第一個問題：您對企業(yè)支付的薪酬和薪酬體系滿意嗎？大概90%的人說不滿意，為什么？要給企業(yè)施加壓力；

第二個問題是：如果你不滿意，您會不會離開這個公司呢？80%說我不會離開這個公司。

做HR的人，就這兩個問題去調(diào)查，基本上會得出這么一個矛盾的結(jié)論。為什么？這個結(jié)論背后隱藏著什么？我看除了無可奈何之外，還有別的爭議。

一般領(lǐng)導(dǎo)人會說員工沒有滿意的時候。我原來的看法也是這樣的，調(diào)查滿意度基本上員工會說不滿意。我在個人網(wǎng)頁上做了一個調(diào)查，“您認為員工對薪酬永遠不滿意這個說法是正確還是不正確？”

我后來去思考，這個滿意度到底是什么東西？為什么員工一方面說不滿意，另一方面又不走？最后我把滿意度分成兩個部分：一個是理想滿意度；還有一個是現(xiàn)實滿意度。理想滿意度是什么東西呢？是絕對滿意度。現(xiàn)實滿意度是他拿了這個錢，但是他不會考慮離開這個公司，錢沒有低到讓他做出離開這個公司的決定。如果這兩個概念是成立的話，事實上我就解決了那個矛盾的問題——理想滿意度是不可能的，現(xiàn)實滿意度是可能的。

知道滿意度可分成理想滿意度和現(xiàn)實滿意度之后，對企業(yè)來說，政策含義就在于企業(yè)不要把追求理想滿意度作為他的主要政策，企業(yè)應(yīng)該把追求現(xiàn)實滿意度當作他的主要政策、追求目標。但是要以現(xiàn)實滿意度為基礎(chǔ)，逐步向理想滿意度去靠近。

理想滿意度和現(xiàn)實滿意度是有區(qū)分的，企業(yè)要保證的是現(xiàn)實滿意度。所以企業(yè)應(yīng)該追求現(xiàn)實滿意度而不應(yīng)該一味地理想滿意度，這是我的看法。

4、理解基本薪酬的作用

我先請教大家一個問題：你們覺得基本工資對員工的激勵作用更大，還是獎金對員工的激勵作用更大？

一般的看法是基本工資的激勵作用沒有獎金的激勵作用大，因為獎金是變動的。你們?yōu)楣べY總額這個東西苦惱的話，國有企業(yè)有一個工資政策，這個工資與績效掛鉤。我們正好做的這個企業(yè)也是一個國有企業(yè)，在這個國有企業(yè)做項目之前，這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人跟我們這樣說：這個企業(yè)的薪酬有八個問題，第一個問題是該高的不高，該低的不低；第二個是說基本工資太大了，獎金的部分太小了……最后他的基本想法是能不能把基本工資降低了，獎金增加，通過這個方式來更好地激勵員工。

最后我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工基本上是反對基本工資降低，然后增加獎金的部分。我們給了三個選擇：第一個是如果這個企業(yè)硬要降低你的基本工資，從而增加獎金的部分，你會不會辭職？一般的回答是如果領(lǐng)導(dǎo)一定要這樣干，我也沒有辦法，也不辭職。第二個問題是說如果要降低基本工資，假定說基本工資可以降低，增加獎金的部分，你覺得基本工資降低百分之多少比較好？一個是10%、20%，最后員工的基本回答是能接受基本工資的降低比例是10%。第三個基本工資降低，獎金增加你的滿意度會不會增加？員工回答“滿意度會下降”，或者說90%的人會回答“我的滿意度會下降”。如果這三個問題的結(jié)論是真實的，你們會有什么樣的看法？特別是你們做領(lǐng)導(dǎo)的會有什么樣的看法？還要堅持說增加獎金，降低基本工資嗎？

最后我們想來想去，提了一個建議：根據(jù)我們的調(diào)查，如果你一定要降低基本工資，然后來增加獎金，一個是正面作用不大，第二個可能會產(chǎn)生一些很多想不到的負面效應(yīng)，因此要改變思路，不要降低基本工資不要增加獎金。

如果你是一個咨詢顧問，在這樣的情況下，你還有什么政策供這個領(lǐng)導(dǎo)選擇呢？后來這個領(lǐng)導(dǎo)說，那不降低基本工資，然后獎金也不增加，請你們干什么呢？

最后我們給那個領(lǐng)導(dǎo)三個選擇：基本工資不變，獎金也不變，這是一種選擇；第二種選擇是基本工資減少，獎金大幅度增加；第三種選擇，基本工資大幅度增加，獎金大幅度減少。企業(yè)會選哪一個？第一個肯定不選，動員會也開了，說要變革薪酬，說到最后什么也沒動，這是不可能的。第二個是增加獎金降低基本工資，后來調(diào)查下來根本就行不通。最后只有一個選擇，就是逼著他做了這個選擇。

最后我們的結(jié)論是這樣的：如果說降低基本工資、增加獎金的這種方式行不通，薪酬制度非變革不可，那就反其道而行之，用基本工資做激勵的手段，而不是用獎金作為激勵的手段。

這其實是一個真理。比方在一些大的跨國公司里，獎金的部分其實很少，主要是基本工資。另外，看西方薪酬支付的歷史，會發(fā)現(xiàn)薪酬里基本工資從來都是最重要的激勵手段，獎金按照我的看法是打補丁的，補丁多了就成為了一個獎勵的系統(tǒng)。

最后我就很大膽地跟這個領(lǐng)導(dǎo)說，按照我的看法，用基本工資來作為激勵的主要手段，而不是用獎金來作為激勵的手段是有據(jù)可依的。因此我建議您采納這個建議，增加基本工資，降低獎金的部分。

那個領(lǐng)導(dǎo)一開始也覺得很新鮮，過了十多天以后，他把我叫到他的辦公室，說他發(fā)現(xiàn)有一個問題：基本工資那么高，獎金那么低，大家拿了這個錢不干活怎么辦？獎金那么少，我這個企業(yè)完不成任務(wù)怎么辦？我說：拿基本工資大家不干活，有辦法解決；獎金很低，業(yè)績完不成也有辦法解決。

其實他說到點子上去了：高基本工資所帶來的激勵性下降，第二個是低獎金的部分帶來激勵作用的下降，是這兩個問題或者兩個風險。

后來，圍繞這兩個風險我們想出了好多解決辦法。績效加薪，解決的是基本工資的增長機制問題，說的是基本工資要隨績效變化而變化，為的是避免基本工資那么高激勵作用卻下降這樣一個風險。

那獎金減少能不能導(dǎo)致激勵性下降呢？獎勵里面有一個增量獎勵的方法。增量獎勵是什么意思呢？去年你賣17億，今年預(yù)計要增加3個億，17億之前我不給你獎勵，17億以后我再給你獎勵。我后來發(fā)現(xiàn)獎金總量的減少，其實可以用增量獎勵的辦法來解決。

5、考核溝通和制度安排

考核的問題，也是一些新的認識?？己酥夭恢匾?？重要。我見過好多的企業(yè)、好多的機構(gòu)，考核前和考核后的績效一方面就是不僅沒有明顯的增長，反倒是矛盾比原來更加突出。舉個例子：一個企業(yè)的總部人力資源說一年變一個考核辦法，搞了四年了，最后調(diào)查問員工對這個考核的改進滿不滿意，你認為考核有沒有提高你的績效？結(jié)果一年比一年負面，大家的評價越來越低。

考核沒有好的作用反而起到了壞的作用。所以我想考核的積極作用并沒有我們想象的那么好。這是我想說的第一個觀點。

考核的關(guān)鍵在哪里？從一般的角度來說，一個是考核的正確指標，第二個是正確的考核指標值，第三個正確的考核主體，第四個是考核的作用。后來發(fā)現(xiàn)除了這四個問題之外，還有一個比這四個環(huán)節(jié)更加重要的東西，是整個考核的領(lǐng)導(dǎo)機制。我觀察了好多企業(yè)的情況，得出的結(jié)論是——如果一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力強，團隊的績效一定高；如果一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力不強，團隊的績效一定低，盡管考核體系非常的完善。

這是我要說的第二個觀點：哪怕你有很好的考核體系，但是如果這個基層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力不強的話，其實考核是沒什么用的。

這是先看到一篇文章才產(chǎn)生的這個想法。我除了是美國薪酬協(xié)會的會員，還是美國人力資源協(xié)會的會員。美國人力資源協(xié)會也是每年都寄雜志過來，大概是2005年的第六期有一篇戴爾公司人力資源總監(jiān)的專訪，訪問他怎么做人力資源總監(jiān)，問了很多問題。這位人力資源總監(jiān)的背景跟我們很相似，先在大學教書，然后去做咨詢，做了咨詢以后覺得沒勁，回家休息，然后正好戴爾缺一個人，他就去了戴爾。他很快從那個企業(yè)冒出來了，坐到了人力資源總監(jiān)這個位置。

戴爾是一個績效導(dǎo)向的公司，績效導(dǎo)向的公司最大的問題，按照他的看法是大家不合作，每個人都關(guān)注自己的績效，所以團隊精神不夠。他需要改變這種狀況，改變這種狀況又不能取消考核，他說怎么解決呢？最好是主要考團隊領(lǐng)導(dǎo)，而不是主要考一般的員工。

考團隊領(lǐng)導(dǎo)的績效領(lǐng)導(dǎo)力，就考五個很簡單的問題，第一個問題是讓員工去打分，過去這一年里你的直線領(lǐng)導(dǎo)在你的績效改進方面有沒有對你形成有效的領(lǐng)導(dǎo)？分數(shù)如果低于75分，這個人就要離開這個崗位，讓能夠提供這個領(lǐng)導(dǎo)能力的人來做這個崗位。最后每一個直線領(lǐng)導(dǎo)都非常關(guān)注給他的員工以績效指導(dǎo)。

我發(fā)現(xiàn)這是一個好做法。你考的再細、搞得再復(fù)雜，如果沒有這個直線經(jīng)理在這邊起帶頭作用、起指導(dǎo)作用，考核體系其實沒有用的。很多考核體系沒有那么起作用的一個主要原因是什么？忽略了這一層的績效領(lǐng)導(dǎo)力。所以最后得出來的結(jié)論：“績效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)。”