2012年底，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏提出了海爾轉(zhuǎn)型的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，具體思想和內(nèi)容包括“人單合一”、“企業(yè)無邊界”、“管理無領(lǐng)導(dǎo)”、“供應(yīng)無尺度”等。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)必須把傳統(tǒng)中間層去掉，海爾的員工要讓用戶而不是企業(yè)開工資，他希望海爾的每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能變成自組織的創(chuàng)客小微。

轉(zhuǎn)變思維。

這也是海爾流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部首席流程官、首席信息官佘敏掛在嘴邊的話。數(shù)年前，海爾最為人稱道的是將流程固化到系統(tǒng)中。在佘敏看來，這是企業(yè)信息化的范疇，而近幾年，海爾一直在向信息化企業(yè)轉(zhuǎn)型。

企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)就像一條河，有其自然規(guī)律，人為設(shè)計(jì)的流程驅(qū)動(dòng)就像給河開了很多溝槽，并不見得合理，也會(huì)影響到整條河的生態(tài)?！昂铀畱?yīng)該流到哪里去，就讓它流到哪里去?！辟苊舯硎荆@就好比是讓信息和數(shù)據(jù)自然流轉(zhuǎn)到它們?cè)撊サ牡胤?，盡可能減少人為干擾?！霸S多人為添加的流程以及設(shè)立的部門，其實(shí)是沒有價(jià)值的。”

以海爾的物流配送為例。過去，顧客購買海爾的產(chǎn)品，訂單傳遞到公司后，會(huì)有專門的派單人員將產(chǎn)品、車輛、司機(jī)一一對(duì)應(yīng)，告訴司機(jī)在什么時(shí)間將什么貨物運(yùn)送到什么地方，然后通知商鋪倉儲(chǔ)提前備貨。

從顧客下單到產(chǎn)品送裝完畢，這一系列過程需要多層級(jí)的管理人員進(jìn)行調(diào)度與協(xié)調(diào)。從2014年開始，這些管理人員轉(zhuǎn)向了更有價(jià)值的工作，而顧客在網(wǎng)上下單后，系統(tǒng)會(huì)實(shí)時(shí)將顧客的訂單信息開放給區(qū)域內(nèi)的物流人員。海爾的配送司機(jī)們就像出租車司機(jī)使用打車軟件一樣，根據(jù)自己的配送計(jì)劃快速填單、搶單，接下來訂單與配送信息會(huì)第一時(shí)間傳遞到倉儲(chǔ)部門，物流平臺(tái)與倉儲(chǔ)平臺(tái)已實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的互通和聯(lián)動(dòng)。

送貨過程中，顧客和送貨司機(jī)直接溝通，送裝完畢后，顧客的評(píng)價(jià)會(huì)實(shí)時(shí)顯示在司機(jī)手機(jī)的App上，“如果用戶滿意度低，這單就白做了。”佘敏說。在此之前，海爾有一個(gè)龐大的呼叫中心用來收集顧客提出的需求以及事后的滿意度調(diào)查，這些信息的收集和反饋可能需要幾天時(shí)間。

以IT創(chuàng)新為支撐，送裝的業(yè)務(wù)模式被顛覆了。“既然所有的業(yè)務(wù)信息都可以在平臺(tái)上實(shí)時(shí)顯示，過去起傳遞作用的中間層就不再需要，組織結(jié)構(gòu)由金字塔形轉(zhuǎn)向了離散，過去按層級(jí)分配任務(wù)的工作方式?jīng)]有了，員工自發(fā)搶單，搶單量和滿意度直接關(guān)系到其收入的多少?！?佘敏將之稱為破壞式顛覆性創(chuàng)新——流程再造不再是按部就班地梳理業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而是撇開原有流程，打造新的非線性的工作方式。

“信息化企業(yè)到底是什么樣的，之前大家都很模糊，現(xiàn)在越來越清晰?！辟苊艉退膱F(tuán)隊(duì)花了很長時(shí)間研究“用戶觸點(diǎn)”，包括顧客線上、線下的購買行為，送裝過程，售后和維修等。圍繞這些“觸點(diǎn)”，究竟怎樣變革才能讓顧客更高興、更滿意。

海爾的此類技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)的案例還有很多，佘敏正在主導(dǎo)海爾集團(tuán)從“流程驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶畔Ⅱ?qū)動(dòng)”，從原來以人為索引的流程系統(tǒng)創(chuàng)新，聚焦為以“增值”為導(dǎo)向的數(shù)據(jù)經(jīng)營。