員工如果對(duì)變革持不同態(tài)度，他們參與變革決策的方式也不同。在發(fā)起變革之時(shí)，如果你能分辨并適應(yīng)各種不同的風(fēng)格，就可以減少變革的阻力，降低誤解，成功地實(shí)施決策。我們將不同風(fēng)格的變革派分為三類：

開(kāi)拓型：愿意嘗試新奇、不同尋常的想法。他們?cè)敢鈶?yīng)對(duì)各種不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)毫不猶豫地質(zhì)疑現(xiàn)狀。你可能認(rèn)為他們是開(kāi)創(chuàng)性思想的源頭，會(huì)成為倡導(dǎo)改革的領(lǐng)導(dǎo)者的后盾，但是情況可能并非如此。開(kāi)拓者在做決策時(shí)可能過(guò)于沖動(dòng)，在改革面前，企業(yè)家基本屬于這種類型。

傳統(tǒng)型：對(duì)現(xiàn)狀基本滿意，他們崇尚漸進(jìn)式改良。他們重視過(guò)去的成績(jī)，按照既定的想法開(kāi)展工作。在變革面前，傳統(tǒng)派謹(jǐn)慎、沉穩(wěn)。事實(shí)上，他們可以成為倡導(dǎo)改革的領(lǐng)導(dǎo)者的寶貴資產(chǎn)，因?yàn)楫?dāng)其他所有人被不切實(shí)際的美好愿景沖昏頭腦時(shí)，他們能夠提出經(jīng)過(guò)深思熟慮的建議。

騎墻型：可能倒向任何一方，這使得他們成為權(quán)衡既定改革是否有效的良好標(biāo)準(zhǔn)。他們以結(jié)果為導(dǎo)向，期待務(wù)實(shí)的決策。在改革面前，騎墻派非常靈活。他們?cè)跊Q策之前會(huì)權(quán)衡利弊，是推動(dòng)富有成效對(duì)話的催化劑。作為倡導(dǎo)改革的領(lǐng)導(dǎo)者，如果你認(rèn)為折中的解決方案比較好，可以讓騎墻派主導(dǎo)談話過(guò)程。他們最可能改變決策。

這三種不同風(fēng)格改革派在決策和實(shí)施變革中都能發(fā)揮積極作用。你應(yīng)該根據(jù)不同風(fēng)格的人采取相應(yīng)的對(duì)話方式。例如，如果你的風(fēng)格是開(kāi)拓型，而你的員工是傳統(tǒng)型，那么你可能認(rèn)為他們不夠靈活，過(guò)于謹(jǐn)慎，而他們則會(huì)擔(dān)心你想法不成熟，容易沖動(dòng)。

開(kāi)拓型領(lǐng)導(dǎo)者在決策對(duì)話中存在一種傾向：將開(kāi)拓型變革派看做是盟友，而將傳統(tǒng)型變革派視為阻礙進(jìn)步的敵人。這種錯(cuò)誤傾向會(huì)破壞雙方的關(guān)系，開(kāi)拓型變革派也可能將組織推向毀滅，而傳統(tǒng)型變革派則會(huì)指出為什么有些變革不可行。出現(xiàn)這種情況，最好的辦法是我們之前提到的尋找第三種方案。在變革面前，不要過(guò)多依賴任何風(fēng)格的變革派，在變革與否的對(duì)話中，這三種風(fēng)格的變革派都起著重要作用。

成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，是否進(jìn)行戰(zhàn)略革新將成為你的重要考慮事項(xiàng)，這與培養(yǎng)員工一樣重要。但變革所需的時(shí)間不及培養(yǎng)員工的1/10。有些主管處理日常工作非常高效，但引導(dǎo)員工度過(guò)改革期時(shí)就處處犯錯(cuò)。

無(wú)論改革的規(guī)模如何，你的改革風(fēng)格都會(huì)影響決策，以及他人對(duì)你的看法。讓改革成為領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)話的必要組成部分，引導(dǎo)高潛力下屬到達(dá)這個(gè)理想境界。

依據(jù)變化果斷做出決策，有效地采取行動(dòng)，你們將把那些疲于應(yīng)對(duì)變革的組織遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

（摘自廣東人民出版社《沃頓商學(xué)院——最受歡迎的人才培育課》 "作者：[美]艾倫·S.伯森 "等 " "譯者：伍文韜 ）