董海濤

制造業(yè)占我國GDP比重已經(jīng)超過三分之一，當(dāng)之無愧地成為立國之本。但近年來，我國經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，結(jié)構(gòu)調(diào)整艱難、CPI持續(xù)漲幅、資源環(huán)境約束凸顯，傳統(tǒng)制造步入發(fā)展的瓶頸期，面臨著轉(zhuǎn)型升級與增強核心競爭力的現(xiàn)實問題。用信息技術(shù)改造和提升中國的傳統(tǒng)制造業(yè)，進(jìn)而提振中國實體經(jīng)濟(jì)，已成為當(dāng)務(wù)之急。

一、制造業(yè)實施ERP成效不佳的原因分析

ERP項目本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及環(huán)節(jié)多，實施周期長，對企業(yè)的資金實力、技術(shù)力量及人員素質(zhì)有著較高的要求。商貿(mào)流通和服務(wù)業(yè)沒有生產(chǎn)制造，信息化建設(shè)的范圍主要是財務(wù)和進(jìn)銷存管理。而制造型企業(yè)要比流通和服務(wù)業(yè)復(fù)雜得多，它的工藝管理、計劃和生產(chǎn)控制等有一定進(jìn)入門檻和學(xué)習(xí)難度。在當(dāng)今ERP普及化的時代，應(yīng)用ERP的企業(yè)很多，但應(yīng)用的深度和廣度卻十分有限，生產(chǎn)制造方面應(yīng)用成功的更是少之又少。

制造業(yè)信息化為何難實施、更難成功呢？

1、軟件本身不成熟。車間動態(tài)復(fù)雜，面對可視化排程、緊急插單、車間實時跟蹤和精細(xì)化管控等需求，市面上很多的ERP軟件表現(xiàn)往往力不從心，標(biāo)準(zhǔn)化功能有余，行業(yè)化應(yīng)用不足，導(dǎo)致ERP的應(yīng)用效益不能充分發(fā)揮。很多時候，企業(yè)想用ERP系統(tǒng)，但考察下來發(fā)現(xiàn)能夠真正滿足企業(yè)復(fù)雜生產(chǎn)需求的很少，繼而選擇暫停或放棄。究其原因，生產(chǎn)制造模式多樣、需求繁復(fù)，需要進(jìn)行大量的行業(yè)化研究開發(fā)，這勢必要求ERP廠家投入大量資金和人力，做到這一點并不容易。

2、制造業(yè)本身復(fù)雜。制造型企業(yè)物料品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，隨著市場和客戶需求的變化，計劃、采購和生產(chǎn)模式也都隨之不斷變化，需要考慮的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造業(yè)的資金投入大、實施難度高，效果還不一定明顯。相比流通和服務(wù)業(yè).通常是短平快、易實施、好交付的項目，制造業(yè)的ERP實施成功著實不易。

3、對基礎(chǔ)管理要求高。ERP成功運行需要準(zhǔn)確及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如準(zhǔn)確的BOM和庫存數(shù)據(jù)，工時定額數(shù)據(jù)，工藝路線數(shù)據(jù)，車間工序以及機(jī)臺數(shù)據(jù)的采集，這些都來自于良好的現(xiàn)場管理秩序和扎實的基礎(chǔ)管理，也是ERP對制造型企業(yè)的基本要求。而習(xí)慣粗放式管理的中小型制造型企業(yè)，整頓和規(guī)范管理并非一日之功。

4、員工素質(zhì)難支撐。工廠工作環(huán)境差，工資待遇低，工作時間長，員工文化素質(zhì)有限，對ERP這種新技術(shù)往往持排斥心態(tài)。員工素質(zhì)跟不上，信息化意識淡漠，人員流動性強.是很多工廠實施ERP遇到的現(xiàn)實問題。

5、企業(yè)無錢難辦事。大部分制造型企業(yè)，處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，或者加工組裝零部件為大廠做配套，或者沒有自主知識產(chǎn)權(quán)，為品牌商做代工，利潤低效益差 這幾年原材料及人工成本的增長過快，企業(yè)經(jīng)營更加艱難，更沒有心思投錢去搞信息化。不敢投入或投入不足 直接導(dǎo)致ERP難實施，更難成功。

二、制造型企業(yè)信息化建設(shè)的難點

制造業(yè)核心是生產(chǎn)制造，生產(chǎn)管理包括物料計劃和生產(chǎn)控制 為滿足客戶需求，企業(yè)需要制定有效的計劃 配置相應(yīng)的人、機(jī)、料、法、環(huán)等資源正確地執(zhí)行計劃，利用反饋機(jī)制解決計劃執(zhí)行當(dāng)中出現(xiàn)的問題，最終實現(xiàn)訂單交付和企業(yè)盈利。這是制造型企業(yè)的共同之處。

但制造業(yè)門類繁多，個體之間管理要求差異較大 比如制造業(yè)按行業(yè)劃分，有電子、汽配、機(jī)械、醫(yī)藥、化工、食品、服裝等多個行業(yè)，幾百個細(xì)分行業(yè) 制造業(yè)按照生產(chǎn)形態(tài)來區(qū)分有離散制造，項目制造，也有流程制造。不同行業(yè)、不同類型的制造型企業(yè)、 他們的業(yè)務(wù)特點、管理模式、信息化建設(shè)的難點都是不同的。參照美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）的分類，本文把制造企業(yè)分為離散制造、流程制造和以單件生產(chǎn)為主的裝備制造三類，分別加以探討。

1、離散制造企業(yè)

離散制造行業(yè)應(yīng)用信息化管理比較早，行業(yè)分布也很廣，主要包括機(jī)械加工、電子電器、汽車汽配、服裝鞋帽、家具、五金等，而每一大行業(yè)又包含一些細(xì)分行業(yè)，各行業(yè)間的生產(chǎn)管理模式和特點有所差別，但產(chǎn)品都是通過原材料和零部件加工、組裝形成的?？偟膩碇v，離散制造行業(yè)的共同特點有：有BOM結(jié)構(gòu)的概念、物料品種多樣、工藝過程清晰可見 多為勞動密集型。離散制造行業(yè)信息化管理的難點主要在BOM管理、訂單跟蹤、質(zhì)量追溯、車間排程和成本核算幾個方面。

2、裝備制造企業(yè)

裝備制造業(yè)是制造業(yè)中較為復(fù)雜的制造類型，往往是資金密集型、技術(shù)密集型和設(shè)備密集型的混合行業(yè)，一般都是所在產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè) 規(guī)模大信息化應(yīng)用深、覆蓋廣。裝備制造具有典型的訂單定制、單件或小批量生產(chǎn)特點，與離散制造業(yè)相比，自制件多、產(chǎn)品體積大、單位價值高、制造周期長產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造工藝更為復(fù)雜。裝備制造的產(chǎn)品需要按訂單設(shè)計，按項目組織生產(chǎn)，常常是邊設(shè)計， 邊生產(chǎn)、邊安裝，企業(yè)（部門）間協(xié)同程度高產(chǎn)品交付后還涉及售后服務(wù)支持。

裝備制造行業(yè)信息化管理的難點表現(xiàn)在；

裝備制造一般是項目型制造，不同于傳統(tǒng)的離散制造的地方，主要是它的不確定性，裝備制造過程的不確定體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1） BOM的不確定性 由于之前沒有完全相同的產(chǎn)品，產(chǎn)品按客戶要求定制，需要重新設(shè)計定型和不斷修改。

（2）資源消耗的不確定性、材料定額、工時定額很多時候無法確定，動態(tài)項目監(jiān)控和成本控制，分析對裝備制造企業(yè)很重要。

（3）工藝的不確定性，客戶的個性化需求導(dǎo)致沒有成熟固定的工藝和工裝.每個訂單的工藝大多都不相同，工藝需要多次修改調(diào)整。

3、流程制造企業(yè)

流程型行業(yè)是連續(xù)式、大批量生產(chǎn)，和裝備制造的單件或小批量生產(chǎn)方式不同。典型的流程工業(yè)包括醫(yī)藥、食品飲料、化工、冶金、建材、煤炭等以配方為基礎(chǔ)的行業(yè)。流程型行業(yè)，生產(chǎn)配方和工藝條件都變化不定，而在這些變化的條件下來生產(chǎn)品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品，是其主要的行業(yè)特色。

流程制造行業(yè)信息化管理的難點表現(xiàn)在 配方管理、多計量單位、按質(zhì)計價、大宗物料計量、設(shè)備與備品備件管理、質(zhì)量管理與批次追蹤、成本核算.ERP與MES、DCS集成等幾個方面。

為方便車間反饋生產(chǎn)進(jìn)度，不同類型的企業(yè)使用了不同的技術(shù)手段，比如智能終端、條碼、RFID、顯示屏等。實現(xiàn)取數(shù)、傳輸、顯示、調(diào)整等現(xiàn)場控制過程，產(chǎn)量、品質(zhì)、儀表、原料等參數(shù)信息動態(tài)反映，從而實現(xiàn)生產(chǎn)過程及狀態(tài)的實時監(jiān)測和有效控制。流程型行業(yè)的信息化目標(biāo)是打造“可視化工廠”和“數(shù)字企業(yè)”，減少人工干預(yù)控制。

值得一提的是，離散制造、裝備制造和流程制造并不是完全區(qū)隔的，很多制造型企業(yè)的生產(chǎn)模式往往是混合模式，兼有兩種或多種制造類型的特征。

三、制造業(yè)ERP實施的關(guān)鍵成功因素分析

影響ERP成功實施的因素有很多，這些影響因素不是孤立存在的?？偟膩碇v，影響企業(yè)ERP成功的關(guān)鍵因素蘊含在項目的全過程，包括前期的選型、中間的實施和后期的運維三個階段。

1、引入ERP的動機(jī)直接決定能否實施成功

企業(yè)實施ERP的動機(jī)表明為什么進(jìn)行ERP建設(shè)，實施ERP的目的是什么？有的企業(yè)實施ERP來自于外部競爭的壓力.或是企業(yè)內(nèi)在成長的要求，由問題倒逼所致，這類企業(yè)有痛切的感受和明確的目標(biāo)，實施工作自然做得扎實。

然而有的企業(yè)實施ERP是攀比跟風(fēng)或形象工程，也有的企業(yè)是為了套取政府專項支持資金。這類企業(yè)實施ERP壓根就沒想去提高管理水平，解決企業(yè)的實際問題，只是走形式、做樣子，ERP自然是空架子。有什么樣的動機(jī)就有什么樣的行動，有什么樣的行動就會有什么樣的結(jié)果。企業(yè)ERP建設(shè)的動機(jī)，或者說企業(yè)決策者花錢做ERP項目的真實目的，決定了ERP應(yīng)用的效果。

2.成功的選型是ERP邁向成功的第一步

選擇ERP廠商不是一次交易的對象，而是在選擇相伴成長的伙伴。企業(yè)選型面對的是若干ERP廠家訓(xùn)練有素的銷售精英，難免斗智斗勇，幾番廝殺。如何保證招投標(biāo)工作不走過場，避免選型人員徇私舞弊，專業(yè)、正派的項目經(jīng)理人選至關(guān)重要。另外，建立聯(lián)席會議制度，設(shè)計評價指標(biāo)體系，集體決策和量化分析也是降低個人因素影響的常用做法。

選型時重點考察ERP廠家公司實力、產(chǎn)品匹配度、行業(yè)實施經(jīng)驗、性價比、售后服務(wù)等幾個方面。當(dāng)然，這僅僅是從技術(shù)層面把控ERP選型，企業(yè)在實際選型中要考慮的因素還很多。有的企業(yè)選擇ERP身不由己.不得不考慮政府部門、上級單位、客戶的推薦或指派，這是另外一種情況，不在本文探討的范圍。在中國這樣的人情社會中，技術(shù)以外的因素往往會左右最終決策。選對ERP有助于實施成功，但不能說沒選到最優(yōu)的ERP就一定實施失敗。ERP對于企業(yè)來說同樣沒有最好的，只有相對更合適。很多時候理想狀態(tài)下的“最優(yōu)”是不存在的。總之，ERP選型沒有標(biāo)準(zhǔn)套路，沒有不變的模式，企業(yè)最后選擇誰必定是在信息不完全對稱，時間、資金等資源存在約束的情況下，各種力量博弈、利益平衡之后的結(jié)果。

3、科學(xué)組織實施是ERP成功的關(guān)鍵

每個ERP項目千差萬別（項目具有獨特性），但決定項目成敗有其內(nèi)在規(guī)律。企業(yè)信息化建設(shè)有個公認(rèn)的等式成功實施ERP=合適的軟件+有基礎(chǔ)的企業(yè)+精心的實施。要成功實施ERP，客戶企業(yè)要具備一定的基礎(chǔ)，包括管理、人才及相應(yīng)的硬件設(shè)施等 ERP成功應(yīng)用需要合適企業(yè)的軟件平臺，軟件不但較好地滿足企業(yè)目前的業(yè)務(wù)需要，而且有靈活性和擴(kuò)展性。除此之外，實施工作精心組織，科學(xué)管理，才能保證ERP項目成功上線。

在企業(yè)信息化過程中，風(fēng)險最大，最不能把控的部分不是在軟件本身，而是在實施過程。越是規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜多變的企業(yè)，這樣的情況越是突出 這也是為什么像SAP這樣的ERP廠家只做產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈伙伴做實施交付的根本原因。ERP項目必須用項目管理的方法和思路去規(guī)范和管理項目實施過程。項目管理實踐中同時蘊含了技術(shù)和管理，有規(guī)律也有技巧。項目經(jīng)理不僅僅要能做事，還要會做人。

（1）實施中的技術(shù)因素

ERP實施是一項知識與技能專業(yè)化很強的工作，要求具有的豐富的行業(yè)及實施經(jīng)驗的專業(yè)顧問遵循實施方法論要求，輔導(dǎo)客戶企業(yè)進(jìn)行實施，并最終在質(zhì)量、進(jìn)度和成本等因素的約束下實現(xiàn)項目目標(biāo)。

實施中的技術(shù)因素主要包括切實可行實施方案適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)流程改善，防止過度客戶化開發(fā)，避免需求蔓延，提前考慮系統(tǒng)間集成，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量，注重上線前的模擬測試等方面。

（2）實施中的組織因素

客戶企業(yè)和ERP廠商的顧問一同組成項目實施團(tuán)隊，按照項目管理方法和要求，科學(xué)周密地組織項目實施。要提高ERP實施的成功率項目團(tuán)隊要能夠準(zhǔn)確理解和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)意圖，特別是企業(yè)最高管理層要親自參與和領(lǐng)導(dǎo)項目實施，強化組織領(lǐng)導(dǎo)，以身作則，率先垂范，激勵和帶領(lǐng)團(tuán)隊做好實施工作。ERP實施是一個知識轉(zhuǎn)移過程，也是工作方式轉(zhuǎn)變的過程，因此，宣傳培訓(xùn)、溝通激勵和知識管理工作就顯得尤為重要。

（3）實施中的環(huán)境因素

ERP取得成功需要有合適的土壤和空氣這就是實施中的環(huán)境因素。我國制造型企業(yè)早期野蠻生長，長期以來具有較重的人治化色彩，管理方式粗放、隨意，流程意識、規(guī)則意識不強，這對ERP推行是個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以我們不但要關(guān)注國情和行業(yè)特殊要求這個大環(huán)境，還要關(guān)注企業(yè)自身這個小環(huán)境。優(yōu)秀的項目經(jīng)理在面對企業(yè)復(fù)雜的公司政治時，要善于與支持項目的人建立同盟，同你并肩戰(zhàn)斗，孤立你的敵對者，并努力為處于兩端的雙方創(chuàng)造雙贏的效果。

四、有效的運維保障ERP持續(xù)成功

系統(tǒng)上線并不是項目結(jié)束，而是標(biāo)志項目從實施階段進(jìn)入運維階段。重實施、輕運維，重上線輕服務(wù)是導(dǎo)致ERP失敗的一大因素。實踐表明，系統(tǒng)上線初期是項目能否最終成功的關(guān)鍵時期，這個時期實施人員疲憊至極，容易松懈，然而各類問題卻接踵而至，如果沒有得到及時有效的處理 則前功盡棄。

軟件即服務(wù)。運維工作就是通過不斷的持續(xù)優(yōu)化服務(wù)，幫助企業(yè)解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。企業(yè)自身也要建立一套運維體系，培養(yǎng)自己的運維人員，企業(yè)內(nèi)部運維人員要和廠商服務(wù)團(tuán)隊一道，對系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化提高系統(tǒng)運行質(zhì)量和效率。

企業(yè)ERP建設(shè)需要持續(xù)投入，不斷優(yōu)化。系統(tǒng)運維階段不能只注重短期利益而減少或停止投資比如技術(shù)支持，軟件升級和加購，硬件更新?lián)Q代，不間斷的人員培訓(xùn)，管理優(yōu)化等等。制造型企業(yè)數(shù)據(jù)量大，對系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性和效率要求高，建立一套完備的數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)和災(zāi)難防范機(jī)制，預(yù)防和規(guī)避數(shù)據(jù)安全風(fēng)險顯得尤為重要。ERP效益一定是在持續(xù)的應(yīng)用和優(yōu)化中持續(xù)釋放的。

ERP項目的成功是上述諸多因素共同作用的結(jié)果，然而任何一個因素的缺失都可能牽一發(fā)而動全身，導(dǎo)致項目失敗。ERP只是工具，管理和應(yīng)用還是靠人。歸根到底.ERP系統(tǒng)的成敗，人是決定因素。只有正確處理好人、技術(shù)、管理三者的協(xié)調(diào)關(guān)系，只有認(rèn)真研究和總結(jié)企業(yè)實施ERP的經(jīng)驗和教訓(xùn)，才能讓更多的企業(yè)在信息化建設(shè)中找準(zhǔn)規(guī)律、少走彎路.ERP成功率才能大大提高。