趙忠民

企業(yè)培訓(xùn)毀在三個(gè)錯(cuò)位

在企業(yè)里，除了薪酬之外，最費(fèi)錢的人力資源業(yè)務(wù)活動(dòng)當(dāng)屬員工培訓(xùn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)每年用在員工培訓(xùn)上的費(fèi)用高達(dá)1.5億元人民幣，培訓(xùn)課時(shí)人均百余小時(shí)。企業(yè)將提高員工綜合能力的厚望寄予在培訓(xùn)上，培訓(xùn)形式也花樣繁多——內(nèi)訓(xùn)、外培、離崗深造或在線輔導(dǎo)等不一而足，但培訓(xùn)成效卻不免讓人大失所望——培訓(xùn)搞得轟轟烈烈，效果卻好似隔靴搔癢，根本解決不了實(shí)際問題。仔細(xì)梳理培訓(xùn)工作流程后不難發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)之所以不痛不癢，多因三方面工作產(chǎn)生錯(cuò)位所致。

項(xiàng)目設(shè)立與企業(yè)戰(zhàn)略錯(cuò)位。B企業(yè)是國(guó)有大型聯(lián)合企業(yè)，員工10萬(wàn)余人，每年由集團(tuán)公司層面組織的培訓(xùn)項(xiàng)目超過200個(gè)，這些項(xiàng)目均需基層單位和業(yè)務(wù)部門層層申報(bào)、審批，程序不可謂不嚴(yán)密。但這些培訓(xùn)項(xiàng)目多為基礎(chǔ)性培訓(xùn)、業(yè)務(wù)性培訓(xùn)，甚至部分培訓(xùn)項(xiàng)目只是為完成培訓(xùn)指標(biāo)的任務(wù)性培訓(xùn)。二百多個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中，竟無(wú)一個(gè)是推動(dòng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性培訓(xùn)和前瞻性培訓(xùn)。不能否認(rèn)，基礎(chǔ)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力是企業(yè)培訓(xùn)必不可少的組成部分，任務(wù)性培訓(xùn)也在所難免，但企業(yè)培訓(xùn)如果僅僅停留在表面，不能與戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展需要相融合，就會(huì)產(chǎn)生這樣的情形——一旦企業(yè)啟動(dòng)戰(zhàn)略性項(xiàng)目，十萬(wàn)火急地召集來(lái)人員，培訓(xùn)工作在沒有預(yù)案的情況下匆忙上馬，此種應(yīng)急式的培訓(xùn)當(dāng)然毫無(wú)成效可言。由此可見，從編制培訓(xùn)方案開始，培訓(xùn)計(jì)劃定位的高低在一定程度上決定了培訓(xùn)的效果與收益。離開培訓(xùn)方案的準(zhǔn)確定位與目標(biāo)規(guī)劃，培訓(xùn)就好比種下一棵草卻奢求它長(zhǎng)成大樹一樣不切實(shí)際。

課程設(shè)計(jì)與實(shí)際需求錯(cuò)位。課程與企業(yè)實(shí)際需求不匹配，是造成企業(yè)培訓(xùn)無(wú)效的第二大原因。一方面，課程規(guī)劃與設(shè)計(jì)流于形式，缺少對(duì)受訓(xùn)人員的素質(zhì)與能力診斷，盲目規(guī)劃培訓(xùn)課程與內(nèi)容，體現(xiàn)不出受訓(xùn)群體的實(shí)際需求，無(wú)法對(duì)癥下藥;另一方面，對(duì)學(xué)員缺少合理的知識(shí)測(cè)試，不能對(duì)文化素質(zhì)不同、知識(shí)水平差別較大的員工群體實(shí)施分層次教學(xué)，合班授課往往只使少數(shù)員工受益，而絕大多數(shù)則淪為陪讀。此外，培訓(xùn)課程教案一成不變，有的課程還是幾年前的內(nèi)容，影響員工的學(xué)習(xí)興趣不說，陳舊的知識(shí)早已與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。這種填鴨式、應(yīng)景式的企業(yè)培訓(xùn)既無(wú)實(shí)效，又勞民傷財(cái)，不如叫停。

過程管理與培訓(xùn)宗旨錯(cuò)位。企業(yè)開展培訓(xùn)的根本

目的是什么？多數(shù)人會(huì)脫口而出：培訓(xùn)就是為了提高員工的能力和素質(zhì)。那么，員工價(jià)值提升的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？員工改善企業(yè)績(jī)效的核心環(huán)節(jié)是什么？這兩個(gè)問題卻少有人考量。培訓(xùn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，除了投入必要的資金做保證，更重要的是加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)各環(huán)節(jié)的管理。許多企業(yè)在培訓(xùn)費(fèi)用上精打細(xì)算，卻對(duì)師資、課程和課堂教學(xué)等環(huán)節(jié)不夠重視，無(wú)人對(duì)培訓(xùn)方案、內(nèi)容、教案、師資進(jìn)行論證。至于哪些員工需要參加培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)圈定在哪些層次，除了員工自愿和行政指令指定外，也缺少現(xiàn)實(shí)可行的篩選程序。更為嚴(yán)重的是，培訓(xùn)結(jié)束后的成果轉(zhuǎn)化工作總是草草收?qǐng)?。目前常見的培?xùn)效果跟進(jìn)辦法以現(xiàn)場(chǎng)打分、書面測(cè)試、撰寫培訓(xùn)心得等方式為主，教學(xué)水平與培訓(xùn)效果全憑一張開卷考試的卷面來(lái)評(píng)價(jià)，為改善績(jī)效而進(jìn)行的培訓(xùn)，最終未能與崗位相關(guān)聯(lián)，這種培訓(xùn)毫無(wú)價(jià)值。

層層負(fù)責(zé)，緊抓培訓(xùn)關(guān)鍵點(diǎn)

高度決定視野，角度決定方向，尺度決定成敗。要避免培訓(xùn)流于形式，需要企業(yè)高層、直線經(jīng)理和培訓(xùn)管理者三方共同努力，圍繞訓(xùn)前管理和訓(xùn)后成果轉(zhuǎn)化工作，讓企業(yè)培訓(xùn)能一擊即中要害。

企業(yè)高層提供資金和戰(zhàn)略決策支持

對(duì)企業(yè)而言，一方面要積極地創(chuàng)新創(chuàng)效，爭(zhēng)取更多的利益回報(bào);另一方面，也要為了組織運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)投入成本。因此，培訓(xùn)工作效果如何，很大程度上取決于企業(yè)高層的決斷。企業(yè)決心利用多少成本投入通過培訓(xùn)獲得績(jī)效的改善？培訓(xùn)是否與企業(yè)的戰(zhàn)略相融合？是否預(yù)先滿足了發(fā)展需要？這些都是企業(yè)高層管理者不可回避的問題。如果高層管理者對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，不知道企業(yè)往哪個(gè)方向發(fā)展、當(dāng)前處于哪個(gè)階段，就很難認(rèn)清企業(yè)培訓(xùn)到底需要什么。培訓(xùn)工作隨意開展和盲目追趕潮流都不是明智之舉。許多感慨“培訓(xùn)無(wú)用”的高層領(lǐng)導(dǎo)在這兩者間迷失了方向。因此，高層管理者對(duì)培訓(xùn)工作的支持不單是資金上的投入，做好培訓(xùn)的長(zhǎng)期籌劃、戰(zhàn)略布局和方向?qū)б龑?duì)企業(yè)培訓(xùn)來(lái)說更為重要。

培訓(xùn)管理者承擔(dān)好業(yè)務(wù)管理的多重角色

對(duì)培訓(xùn)管理者來(lái)說，找準(zhǔn)開展培訓(xùn)工作的角度很重要。作為培訓(xùn)活動(dòng)開展的核心，培訓(xùn)管理者是一個(gè)“多面手”，企業(yè)、員工、高層領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)師，都需要培訓(xùn)管理者一一去面對(duì)。對(duì)企業(yè)而言，培訓(xùn)不僅是某一個(gè)部門的事，還必須由培訓(xùn)部門與業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)，因此，培訓(xùn)管理者要運(yùn)用自身的專業(yè)與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)開展培訓(xùn)管理工作，為組織績(jī)效的提升助力;對(duì)員工而言，培訓(xùn)管理者既是培訓(xùn)發(fā)展顧問，又是素質(zhì)改善專家;既要有自己的想法，又要站在專業(yè)角度策劃出最佳培訓(xùn)方案。員工工作績(jī)效的好壞受知識(shí)、技能、態(tài)度、能力、工作環(huán)境等多種因素影響，培訓(xùn)管理者需要確定學(xué)員是否擁有必要的知識(shí)支持他們的工作，其技術(shù)能力是否能夠保證成功完成工作任務(wù)，是否具有勝任崗位所必需的體力、智力和才干等等。培訓(xùn)管理者在提交培訓(xùn)方案時(shí)，需要分析出影響工作績(jī)效的各種要素，從而鎖定造成績(jī)效落差的關(guān)鍵。如此才能有針對(duì)性地實(shí)施培訓(xùn)。此外，培訓(xùn)如何具有前瞻性，如何具有時(shí)效性，如何將企業(yè)文化內(nèi)涵融入培訓(xùn)，如何分層分類地滿足不同群體的差異化需求，無(wú)一不取決于培訓(xùn)管理者。

直線經(jīng)理做好訓(xùn)前設(shè)計(jì)與訓(xùn)后轉(zhuǎn)化

許多企業(yè)認(rèn)為直線經(jīng)理對(duì)培訓(xùn)業(yè)務(wù)不夠了解，在確定培訓(xùn)需求時(shí)并不經(jīng)過直線經(jīng)理層，而是由人力資源部門直接提出。事實(shí)上，員工培訓(xùn)不僅是培訓(xùn)部門的事，也是各級(jí)主管的職責(zé)?，F(xiàn)代企業(yè)，員工的個(gè)體能力與素質(zhì)差異越來(lái)越明顯，直線經(jīng)理比其他人更了解其下屬的長(zhǎng)處和短處，更清楚下屬的培訓(xùn)需求，因此，直線經(jīng)理在其下屬的培訓(xùn)和發(fā)展方面起著至關(guān)重要的作用。如：?jiǎn)T工參加培訓(xùn)前，直線經(jīng)理必須與員工進(jìn)行溝通，分析員工的培訓(xùn)需求，確認(rèn)培訓(xùn)與個(gè)人能力發(fā)展及工作改善之間的聯(lián)系，明確培訓(xùn)目的和培訓(xùn)目標(biāo)，根據(jù)工作實(shí)際為員工制訂切實(shí)可行的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，甚至讓員工列出工作中的問題，在培訓(xùn)中或培訓(xùn)后思考并尋求解決方案。直線經(jīng)理還是培訓(xùn)效果的保障者和評(píng)價(jià)者。培訓(xùn)完成后，直線經(jīng)理要組織部門內(nèi)的員工進(jìn)行輔導(dǎo)和交流，督促員工將培訓(xùn)獲得的技能與知識(shí)轉(zhuǎn)化到工作崗位上，關(guān)注培訓(xùn)對(duì)員工的實(shí)際工作績(jī)效產(chǎn)生了哪些影響，效果如何。經(jīng)過認(rèn)真分析總結(jié)后，為人力資源部門提供反饋意見。在優(yōu)秀企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)里，直線經(jīng)理的角色必不可少。

責(zé)編/張曉莉