景素奇

宋衛(wèi)平給所有人，也給自己上了戲劇化的一課。雖然感性的老板注定秉性難移，但你必須深刻了解自己。進而充分利用自己的性

格優(yōu)勢抓機遇，同時能夠用機制規(guī)避自身性格隱含的風險。

雖然咨詢公司和MBA課程把決策說得異常復雜，但決策者終究是老板，而老板也是人。因此有偏理性的，也有偏感性的。綠城集團老板宋衛(wèi)平，就是典型的感性老板代表。2014年融綠“閃婚閃離”的精彩悲喜劇里，其感性特征一覽無余。

一家企業(yè)有這樣一位感性的老板，不能簡單以好壞論，只能說各有利弊。就像宋衛(wèi)平的人生，因感性被趕出課堂，因感性順應了房地產(chǎn)市場漲潮大勢，因感性辦足球俱樂部，又憑感性和融創(chuàng)“閃婚又閃離”。

直覺也需要指南針

關(guān)于感性老板，我先給大家講一個親身經(jīng)歷的故事。

三年前我見過一位老板。見面前，他的秘書說只有半小時時間。半小時快到了，秘書提醒老板，下面有半小時的重要會議。由于和我聊得正開心，老板大手一揮說：會議推遲！又過了半小時，秘書又提醒老板說：“原約定要見的某某已經(jīng)到了，等見面呢?！崩习逵謸]揮手說：“等一會兒，我和景總聊得高興?！边@一聊又是半小時。就這樣，原定半小時的會談，一下子談了一個半小時，為此他無所顧忌地改變了兩個原定事項。

后來，我給這家企業(yè)推薦職業(yè)經(jīng)理人時，便叮囑：這個老板是個感性的人，其企業(yè)文化也一定是感性的。事實上，由于老板的感性和感性的文化，這家企業(yè)經(jīng)營總是大開大合、大起大落，前一季度還在大批招人，本季度就開始大批裁人，讓人總感覺企業(yè)始終在澎湃、動蕩和跌宕的交互之中。在這樣的企業(yè)干，誰也不知道明天會怎么樣，就像行駛在波濤大海上的一葉扁舟。但這是經(jīng)理人的感覺，老板卻感覺很過癮。因為老板是憑感覺駕船，而不是靠指南針。

俗話說，江山易改，本性難移，老板在自己的企業(yè)里又有至高無上的權(quán)力。那么一位感性老板，如何最大限度地有效自控呢？如何將直覺與指南針有效結(jié)合呢？

老板對企業(yè)的根本實質(zhì)影響是決策。而感性老板經(jīng)常改變主意，甚至睡一覺想法就變了，正在推行的做法，也說變就變，總是變來變?nèi)?。所以感性老板要想有效自控，必須從決策機制入手。如果企業(yè)是老板個人的企業(yè)，股權(quán)很集中，建議采取如下方法。

決策前，多收集信息

決策前，多搜集盡可能全面的信息，尤其要有意識地盡可能搜尋相關(guān)的負面信息。在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息非常豐沛，這些信息會對感性者形成決策提供有益的幫助。不然一知半解，心血來潮，決策必然千瘡百孔。但現(xiàn)實是，決策前幾乎不可能掌握全面信息，只能是邏輯推理。而感性者決策往往是從已知的一條或很簡單的信息感知出發(fā)，按自我邏輯推理，主動屏蔽其他信息，然后形成自己想要的結(jié)論。這是要警惕的。因為這樣感性決策的結(jié)果，基本看運氣，而不是理性可預測的。正像宋衛(wèi)平1994年舉債進軍房地產(chǎn)一樣，決策對了，有了后來的輝煌；也正像2014年初因為地產(chǎn)冬天來了賣掉綠城一樣，沒想到賣掉后，融綠經(jīng)理人團隊又創(chuàng)造了新業(yè)績，馬上反悔堅持要贖回。

決策中，聽多方意見

決策過程中，要聽取不同意見，具體要與企業(yè)發(fā)展階段相對應。

初創(chuàng)期要有理性顧問

企業(yè)初創(chuàng)或規(guī)模很小時，感性老板應做到：一、有一個可商量的人，此人一定要與自己秉性相反。二、為了便于控制自己太過主觀的風險，應與這位理性顧問約定：“自己想要改變決定，必須一起商量，否則制定懲罰性條款?！本拖裉覉@三結(jié)義的劉關(guān)張。

成長期要集體決策

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)?；虿饺氤砷L期，老板要想有效自控，應做到：一、必須主動建立集體決策機制，規(guī)定哪些事情必須集體決策。二、集體決策機制一定要設計好游戲規(guī)則，不能隨意改變，并規(guī)定警示懲罰的措施，包括自罰和他人督罰。三、設立一位“言官”，是性格直爽，敢于和老板叫板的人，如同魏征。四、內(nèi)部“言官”和外聘企業(yè)教練相結(jié)合，以免“言官”時間長了形同虛設。甚至“言官”和外聘教練機構(gòu)，可以據(jù)理和事實來否定老板不經(jīng)集體決策的新決議。

成熟期設立反決策機構(gòu)

企業(yè)發(fā)展到大規(guī)模階段或成熟期，不僅要集體決策，更要有決策制衡機制。當企業(yè)足夠大時，全體員工往往會對創(chuàng)始老板盲目崇拜，甚至盲從。導致即使是集體決策，也是聽老板一個人的。這時感性老板一旦錯了，會對企業(yè)形成致命的沖擊。所以，這個階段的老板要做到四點：一是內(nèi)部成立一個反決策機構(gòu)。二是機構(gòu)成員一定要有獨立思考能力，尤其是牽頭人要有能與感性老板對話的水平及地位。三是該機構(gòu)必須對已經(jīng)形成的集體決策方案，作出有理有據(jù)的負面論證分析。四是對反向決策意見，集體決策委員和老板必須給出合理的解釋或風險點合理排除后，決策案方可通過。注意，反決策機構(gòu)的作用只是輔助老板決策，不能代替老板決策。

突破期要借外部反決策機構(gòu)

企業(yè)發(fā)展到超大規(guī)模，或需要突破、跨行業(yè)發(fā)展時，這時內(nèi)部的決策機制可能都已失靈。怎么辦？最好找一個外部專業(yè)的反決策機構(gòu)，是獨立的法人機構(gòu)，有良好的聲譽，像美國的蘭德公司。這樣的反決策機構(gòu)，不是代替你決策，而是為你形成正確的決策（干還是不干，要干該怎么干，以及需要的資源要素的分析匹配等）提供理論及數(shù)據(jù)等支持和幫助。這樣的外聘反決策機構(gòu)，不受企業(yè)老板個人魅力和情感的影響，可以有效反決策。當然，企業(yè)要與外部反決策機構(gòu)簽訂嚴格的保密條款。

決策后，慢半拍執(zhí)行

感性老板不同于理性老板。理性老板決策慢，但實施決策的過程一般是堅定不移的，不太受外界影響。而感性老板是性情中人，決策快，然而變得也快。往往決策后恨不得立即實施，實施后，又接收到了新信息，立即又改變了主意，浪費不說，主要是下屬無所適從，導致軍心渙散。

因此，建議感性的老板做到：一是在完成主觀決策后，要慢半拍實施，防止實施中再隨意改主意。二是即使前述所有機制都存在，也建議感性老板給自己留出靜默后悔的時間。在這個窗口前，感性老板可以反悔，重啟決策論證。三是一旦靜默期結(jié)束，老板就不能反悔。為此，老板在決策前可追問自己三次，不后悔了，定下決心就不變。這又叫“二次決策”。

老板手里的三張票

上述方法都是為了約束感性行為帶來的風險，但是老板感性對企業(yè)發(fā)展也有積極正向的一面，因此感性老板也要積極發(fā)揮感性的正向價值。正像1994年身無分文的宋衛(wèi)平，從珠?；睾贾荩瑧{著感性借了15萬元開始投資房地產(chǎn)，后來又向朋友借了300萬元來投標項目和買地。要知道當時是海南房地產(chǎn)退燒期，誰還敢進軍地產(chǎn)？然而，這一次宋衛(wèi)平的感性助推他成就了此后的精彩人生。

那么感性老板如何揚長避短呢？我建議感性老板對決策的事畫出邊界來：一是需要集體決策的事項，二是需要一票否決的事項，三是需要一票肯定的事項。

什么事需要集體決策？

感性老板要把日常的經(jīng)營管理工作納入集體決策事項。否則感性的老板專斷獨行，自己爽了，但大家都不爽。日常經(jīng)營管理工作，首先是涉及到人的事，人是最復雜的，有的善于偽裝，如果感性老板遭遇討好迎合者一時沖昏頭腦，就麻煩了。人事重點是進口關(guān)，進人一定要有一套流程和機制，把不適合企業(yè)的人，靠機制擋在大門之外。我十多年前在《中外管理》撰文寫道：一個組織里的“鳥人”（包括瘋鳥、騙鳥、小鳥、壞鳥等）大都是老板不按流程制度招聘進來的。即使不是鳥人，如果老板太感性的話，也容易把正常人催誘成“鳥人”。所以，有關(guān)人的事情，一定不要憑個人嗜好。

總之，涉及到日常人和事的，涉及到全員公平競爭、文化建設及日常經(jīng)營工作的事，老板都要主動納入集體決策。

什么事老板能一票否決？

老板雖然沒有一票決定權(quán)，但在集體決策要干的基礎上，要保留一票否決權(quán)。這正是感性老板的獨到之處，當大家都決定干時，老板憑著自己獨特的感性，認為這件事不可干，或知道更多的信息，這事不能干，要行使一票否決的權(quán)力。

感性老板這一票否決權(quán)的價值就是基于其感性，為什么？因為，感性的老板可以否決掉大家都習以為常的事情。一個組織內(nèi)，往往剛開始大家也許對某個制度流程不舒服，但時間長了都會習以為常，而客觀環(huán)境又發(fā)生了改變，一般人不愿主動改變，只愿意按部就班行事。而老板不是，他是組織中最敏感者，往往能從習以為常中發(fā)現(xiàn)危機，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，不是變與不變，而是變得快與慢的問題。

什么事老板能一票啟動？

在一個企業(yè)中，對生意上的事情老板往往要超越常人，所以對新的生意機會，老板必須有一票決定權(quán)。這一票決定權(quán)主要是用在新業(yè)務模式的探索、新業(yè)務領(lǐng)域的嘗試，新業(yè)務地區(qū)的拓展等，這些老板比一般人敏感。一般人由于自身角色的原因，限制了這種感性能力的發(fā)揮，所以面對新生意，老板要有一票決定權(quán)。這里提醒老板：如果開展這些新業(yè)務時不太影響現(xiàn)有業(yè)務，不會對現(xiàn)有組織造成太大沖擊，就勇敢行使一票決定權(quán)。反之，老板行使一票決定權(quán)就要謹慎。特別是涉及到現(xiàn)金流問題，如果新業(yè)務過多地消耗現(xiàn)金，影響到現(xiàn)有業(yè)務正常運轉(zhuǎn)，就必須謹慎。因為在一股獨大的民營企業(yè)，財權(quán)往往是老板一人把控。當原有業(yè)務不景氣，又急于推進新業(yè)務時，千萬注意。

而在股權(quán)分散的企業(yè)，感性老板更應時刻提醒自己：必須自控，絕不能感性隨意。由于公司利益主體多元，稍微不慎，就會觸犯法律。當前，很多上市公司的感性老板出事，都與把“四會”混在一起有直接關(guān)系。防范企業(yè)的風險，就是防范自己的風險。

責任編輯：化石