鄧純雅

如何讓自己成為不可復(fù)制的“壟斷者”？這需要的是“從0到1”的意識和智慧，而這，正是中國企業(yè)普遍缺乏的。

徐智明終于認(rèn)輸了。

之前辛辛苦苦募集到的2000萬元都賠了進(jìn)去，誕生于2010年夏天的快書包沒能成為之前媒體們鼓吹的“書籍分類銷售電商”大腕，而是在2014年就悄然轉(zhuǎn)入百貨領(lǐng)域開拓全新市場，可沒能等到風(fēng)口，就直接倒下。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的老總李國慶感到非常惋惜：如果擁有的不是2000萬資金，而是擁有2個億，快書包的命運(yùn)就會改寫。

真的只是缺錢那么簡單？

不獨(dú)創(chuàng)，不持久

快書包的理念是一小時送達(dá)，在2010年這個概念頗為新鮮，那個時候也沒有太多強(qiáng)勢快遞企業(yè)涌現(xiàn)，快書包精選送貨種類并且自建倉庫的同時，在微博上賣力宣傳，頓時擁有很多關(guān)注度?？珊髞?，京東、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)?shù)绕髽I(yè)都先后推出極速達(dá)、定時達(dá)等業(yè)務(wù)，快書包的特色立刻風(fēng)光不再。

徐智明坦言，自己做電商不想重復(fù)所謂的亞馬遜模式，而他自己構(gòu)建的模式是如同麥當(dāng)勞和7-11便利店那樣的深入社區(qū)和消費(fèi)者的直營模式。帶著這種模式的激情，快書包業(yè)務(wù)迅速拓展到上海、西安、成都、長沙、杭州、深圳等多個城市，商品品類除了書籍，也擴(kuò)展到500多種商品。

不過熱鬧畢竟不能突破盈利的困局。首先快書包的模式并不是真的那么有獨(dú)創(chuàng)性，此外由于戰(zhàn)線拉得太長，在很多城市，快書包只能給少數(shù)區(qū)域服務(wù)。兩個不利因素相加，自然很難真正滿足消費(fèi)者的需求，最要命的是，讀者真的需要你那么快送到一本書嗎？

對此，最近來華的硅谷創(chuàng)業(yè)大師彼得·蒂爾在自己的經(jīng)典著作《從0到1》中有著經(jīng)典評論，他指出：成功的企業(yè)從來都是“不一樣”的，你必須思考自己到底有什么獨(dú)特之處，雖然模仿是人的天性，因?yàn)槟７乱渤删土撕芏嗥髽I(yè)，但到了創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，真正獨(dú)特的創(chuàng)新才能讓你在一個細(xì)分市場中真正領(lǐng)先，并且獲得長久的生存。否則所謂的一些模仿式創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)只能是曇花一現(xiàn)，往往在接近成功之際出現(xiàn)瞬間隕落的風(fēng)險。

做最賺錢的壟斷者

對此，徐智明也深有所感，多次創(chuàng)業(yè)的他竟然對媒體表示，之后他不再創(chuàng)業(yè)。

那么成功創(chuàng)業(yè)到底該遵循怎樣的規(guī)則？對于這個問題，彼得·蒂爾也許是最好的答題者之一。

作為世界上最成功的天使投資人，彼得·蒂爾可謂名聲顯赫、戰(zhàn)績輝煌，現(xiàn)年47歲的他擁有多重身份，20年前是成功的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家，最著名的案例就是于1998年與他人共同創(chuàng)立了PayPal，2002年將PayPal以15億美元出售給eBay，把電子商務(wù)帶向新紀(jì)元。此后，他轉(zhuǎn)型做投資，借力自己在硅谷的眾多人脈和經(jīng)驗(yàn)，他總能慧眼識珠，2004年做了首筆在Facebook的外部投資，并擔(dān)任董事。此后蒂爾還創(chuàng)辦了Founders Fund基金，為LinkedIn、SpaceX、Yelp等十幾家出色的科技新創(chuàng)公司提供早期資金，其中多家公司由PayPal的同事負(fù)責(zé)營運(yùn)，這些人在硅谷有“PayPal黑幫”之稱。2012年之后，他還在斯坦福大學(xué)教授創(chuàng)業(yè)課程，并對創(chuàng)業(yè)有了自己獨(dú)特的理論思考，從而將自己的想法和經(jīng)驗(yàn)以及研究結(jié)果撰寫為著作，使得他獲封“全球最受矚目的創(chuàng)業(yè)管理大師”的稱號。

也許正因?yàn)橛羞@樣的經(jīng)歷，彼得·蒂爾的著作和理論并不艱深，沒有太多的學(xué)究氣息，但往往都能直抒胸臆將問題的本質(zhì)直接拋出，新年伊始，他的來華引起了中國企業(yè)家對“創(chuàng)業(yè)如何成功”這一話題的新一輪大討論。

誠然，一談到創(chuàng)業(yè)，不可否認(rèn)，中國企業(yè)近10年的發(fā)展過程中，模仿和學(xué)習(xí)外國企業(yè)已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)的必經(jīng)之路，將國外模式照搬之后進(jìn)行適應(yīng)國情的改良，是很多成功企業(yè)的法寶，而這種成功在彼得·蒂爾眼中是需要的，也會帶來很大益處，但如果需要持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者必須有自己的制勝法寶。

具體而言，他認(rèn)為，世界上其實(shí)只有兩種公司，一種是壟斷的公司，他們是這個國家或者這個行業(yè)唯一做這件事情的人。如果你是做這件事情的唯一的人，那么你就處于非常有利的地位，而且利潤非常高。另外還有一些公司在瘋狂競爭，他們很難把業(yè)務(wù)發(fā)展得非常好。比如，開餐館這個業(yè)務(wù)在世界上任何地方都非?？膳?，在北京不好做，在舊金山不好做，在硅谷不好做，因?yàn)椴宛^太多，而且最終很難把各個餐館區(qū)別開。然而，在其它行業(yè)，包括信息技術(shù)行業(yè)，有一些公司特別成功，因?yàn)樗麄兘⒘四撤N形式的壟斷。最好的例子就是谷歌，谷歌在2002年就成為全球領(lǐng)先的搜索引擎，它和甲骨文和微軟都不一樣，過去13年間它都沒有面臨任何競爭，而且產(chǎn)生了數(shù)十億、數(shù)百億美元的利潤，每一年都是如此，它是一個賺錢機(jī)器。

解決問題的全新思路

回到快書包的例子，其實(shí)書籍電商本來就是一門已經(jīng)被做得很好的大生意，快書包盲目進(jìn)入本身就是不明智的，此外主打一小時送貨卻并沒有真正過硬的物流和開拓能力，資金鏈一旦斷裂就很難維系下去。

書籍本身的利潤十分微薄，所以快書包也開始引入很多便利店的產(chǎn)品，比如茶葉零食甚至一些小的智能硬件設(shè)備，這使它給消費(fèi)者的感覺，就像一個垂直電商領(lǐng)域的雜貨鋪，2014年，快書包在資金已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)的時候，干脆開始轉(zhuǎn)型成售賣生活產(chǎn)品的電商。

遺憾的是，此次它遇到了更加專業(yè)精準(zhǔn)的競爭對手愛鮮蜂。同樣喊出一小時送貨的，愛鮮蜂與自建倉儲與物流的快書包很不相同，它的突破點(diǎn)在于盤活社區(qū)小店資源。統(tǒng)一拿貨之后配送到分布在各個小區(qū)中的小店，由于社區(qū)店主距離用戶很近，配送一般能控制在1小時內(nèi)完成。愛鮮蜂上線于去年5月份，截止9月，全北京約有2000個配送點(diǎn)，基本涵蓋了北京的各個區(qū)域。

當(dāng)然，如今在開展類似社區(qū)商業(yè)的還有著名的順豐公司，其下屬的嘿客專營店，目的就是要解決最后一公里的配送問題。實(shí)際上，在海外早就有很多這樣的社區(qū)配送專業(yè)服務(wù)提供商，遺憾的是，快書包，雖然選擇了一個看似成功的開始，卻沒有把這個游戲的實(shí)質(zhì)真正玩明白。

正如彼得·蒂爾所言，顧客不會主動走近你，你需要去接近客戶；創(chuàng)業(yè)不是制造需求，而是解決問題。讓人們獲得更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從這個角度才能從0到1。

責(zé)任編輯：李靖