張曉東　曹新

（四川省第六建筑有限公司　四川　成都　610000）

淺析建設工程項目管理

張曉東曹新

（四川省第六建筑有限公司四川成都610000）

隨著我國經濟建設的迅速發(fā)展，作為我國支柱產業(yè)之一的建筑業(yè)的發(fā)展規(guī)模與速度空前。特別是近十年，房地產業(yè)的發(fā)展帶動了國民經濟的迅速發(fā)展，內地房地產業(yè)也大量吸引了資金雄厚的港臺資及外資企業(yè)的進入。外資開發(fā)企業(yè)合作時對內地的施工企業(yè)提出了相當高的要求，同時也為內地施工企業(yè)在項目管理、生產技術等方面提供了較好的學習、借鑒、提高的機會。內地施工企業(yè)存在管理不合理、組織不科學、經濟效益低、管理方法落后、人員素質低等情況，嚴重影響了我國建筑企業(yè)的生存發(fā)展。本文結合與某外資企業(yè)長期接觸的經驗，作為內地較有代表性的大型建筑施工企業(yè)，分別在內地建筑施工技術、生產、管理上存在的問題及外資企業(yè)值得借鑒及學習的地方進行分析。

建筑工程；內地施工企業(yè)；外資企業(yè)；項目管理

1　建筑施工企業(yè)現狀分析

1.1管理模式現狀

我國建筑工程項目管理的突出現狀之一是管理模式不合理。我國建筑工程的管理模式仍然帶有很強的計劃經濟色彩，以行政和硬性指令來代替科學的管理方法，這一點在國內大型企業(yè)體現的尤為明顯。

1.1.1工期制定方面

項目部在工期制定方面存在以下幾個方面的問題：

（1）如遇到新的結構形勢的項目則是一籌莫展，只能主觀臆斷，制定措施不得當。

（2）合同中明確規(guī)定了工期要求，并有獎懲措施和可以提出工期索賠的條件，但在實際操作對于相關資料的收集有限。該項目在竣工結算階段因工期問題被建設單位索賠，雖最終經過各方面協(xié)調改變狀況，但還是給企業(yè)造成一定的經濟損失。

1.1.2質量、安全控制方面

和記黃埔項目在質量、安全控制方面存在以下幾個方面的問題或不足之處：

（1）為在企業(yè)內部對控制缺乏足夠的重視，缺少完整的控制體系，主要憑經驗積累和主觀臆想。

（2）控制的大部分內容被檢查工作所代替了，檢查也只是等待任務結束以后才進行，也就是說進行的只是事后控制。

（3）對檢查出現問題的結果，不進行統(tǒng)計分析和量化計算，只是對定性做出判斷，事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。

（4）雖然企業(yè)制定一些相關的質量、安全控制的措施，但在項目實施過程中執(zhí)行力度相當差。

1.1.3材料采購

項目在材料采購方面，采取的方式為大批量集中采購的方式。項目接到手現聯系供貨商，與供貨商缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關系。采購方式缺乏靈活性，大宗材料一次購入量太大，既占用資金又占用場地，零星材料又得頻繁采購，增加了采購成本。

1.2人員素質現狀

在項目進入實施階段，項目部所選用的勞務隊伍狀況不是很理想，再加上管理人員技術水平未達到相應崗位的要求，造成整體施工質量未達到建設單位及公司的要求。

1.2.1管理人員方面

近幾年因建筑市場的發(fā)展較大，對管理人員的需求也相當大。作為國營企業(yè)，雖然每年在不斷的補充新鮮血液，但仍不能滿足外資開發(fā)企業(yè)對施工企業(yè)管理上的要求。項目部成立后，管理人員的業(yè)務水平普遍偏低，積極性也不足。造成此種情況的原因大致有以下幾點：

（1）在新員工的選擇上存在不足。國營企業(yè)一般都是在學校大量招收畢業(yè)生，然后在企業(yè)內部以老員工帶新員工的模式進行培養(yǎng)，但老員工很多是原來從工人提拔起的，自身的技術水平和素質相對偏低，雖然實際操作經驗相對較為豐富，從而帶出來的管理人員在管理上的水平也參差不齊。

（2）人員流失嚴重。在內地建筑業(yè)市場，歷來都只有民營企業(yè)挖國營企業(yè)的墻角，造成大量技術水平、管理水平相對較好的人才流失，形成了培養(yǎng)→成才→流失→招收新員工再培養(yǎng)的現象。

（3）國內教育環(huán)境。國營企業(yè)內因體制等方面的原因，企業(yè)內部高等教育以上學歷人員不多，而大、中專學歷者占據絕大多數。但現階段不論各大院校培養(yǎng)的學生與建筑施工企業(yè)需要的相關人員仍存在較大差距，從而造成了高素質人才不愿留在施工企業(yè)，低素質人員施工企業(yè)用不上的尷尬境地。

1.2.2勞務務工人員方面

現階段，內地勞務務工人員的素質普遍偏低，這與內地建筑業(yè)市場的大環(huán)境有很大關系?，F在開發(fā)項目眾多，但參與勞務施工的人員嚴重不足，大量農村勞動力進入建筑業(yè)市場，該部分人員在進入建筑業(yè)前又未經過系統(tǒng)的培訓，業(yè)務水平很低，這就導致了建筑業(yè)勞務人員素質不高、但勞務單價不斷上漲的惡性狀況。

1.3理論技術水平現狀

隨著我國建筑市場逐漸擴大，以及建筑業(yè)在國民經濟中地位的不斷上升，在不斷向發(fā)達國家學習借鑒過程中，總結出了較為全面的項目管理理論體系，并明確了項目管理的目標和任務。

1.3.1建筑施工企業(yè)項目管理的目標

建筑施工企業(yè)是受業(yè)主方的委托而承擔工程建設任務，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目施工方本身的利益，其項目管理的目標應符合合同的要求，包括安全管理目標、成本目標、進度目標和質量目標。

1.3.2項目管理的主要任務

項目管理費用的主要任務包括安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與有關方的組織與協(xié)調等。

2　差異分析

結合與外資開發(fā)企業(yè)合作經驗，就和黃項目部在項目管理上存在的差異分析如下：

2.1項目管理制度上的差異

外資企業(yè)在經過長期的項目管理過程中，總結出了一套完善的現代項目管理制度和監(jiān)管體系，真正做到了“制度管人”。而內地的建筑施工企業(yè)因為體制等因素造成的項目管理是長期“人管人”的情況，再加上人員素質的原因，基本上一個項目的成功主要靠一個項目領導的個人能力。

2.2項目管理細節(jié)上的管控

外資企業(yè)的項目管理體現在了整個項目的每一個流程，而內地施工企業(yè)很多項目都是只看重結果或者偏重于一方面。不注重細節(jié)已經成為內地施工企業(yè)，特別是國營企業(yè)的一個通病。

2.3項目管理的執(zhí)行力

外資企業(yè)在項目管理過程中，對于每一個流程和工序都有完善的操作流程，指導每一個員工按照操作流程進行作業(yè)，并按照要求進行逐級上報，若未按照操作流程實施，會有相關部門按照制度進行懲處。內地施工企業(yè)，特別是國有企業(yè)，在執(zhí)行力上表現都不理想，往往人浮于事。

3　項目管理的改進

3.1改革管理模式

管理模式是主要由三種管理要素構成的，分別為管理觀念、管理技術和管理體制組成。作為項目部層面，雖然管理模式的改革受到公司管理體制的約束，但仍能較大的提高項目部的管理水平。

3.1.1管理觀念

企業(yè)要生存，項目要盈利，那很重的一個因素就是——管理。只有先在觀念上與外企和管理理念一致，才能在與外企的合作、競爭中生存下去。

3.1.2管理技術

管理技術的改革，采用先進的、科學的和量化的管理技術。項目部在實際實施過程中，為了跟上外資企業(yè)的管理方式，采取了以下幾種方式：

（1）利用了網絡計劃技術來編制建筑工程項目進度計劃，這便于更好的管理工程，保證工期進度。

（2）利用數據統(tǒng)計技術對工程的資金利用，效益的最大化程度進行分作，以節(jié)約控制成本。

（3）建立績效評價指標體系來判斷項目是否達標。

3.1.3管理體制

管理體制方面，項目部主要采取以技術管理人員為主導的管理模式。以技術部門牽頭，在現場施工前先編制可行并經過優(yōu)化的施工方案，生產管理人員則按照方案進行實施。通過這種改變，減少了質量、安全事故的發(fā)生概率，提高了施工質量，同時也降低了施工成本。

3.2提高人員素質

（1）定期聘請有管理經驗和管理技術水平高的人員對項目部現有管理人員進行培訓，提高項目部管理人員的管理水平和技術水平，增強管理人員的管理理念；

（2）調整主要技術崗位管理人員，增加項目部的技術管理水平；

（3）項目部設立專門的人員素質培訓部，專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓，并且在管理中實施有效的績效管理策略，以工作的效率和質量為標準進行獎罰，促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務素質。

3.3建立健全項目管理制度

（1）制定了各部門、各崗位的具體實施細則和獎懲措施，要求各部門嚴格按照實施細則進行現場施工管理，并由項目經理負責實施細則的落實；

（2）設立監(jiān)督機構，由原來的質量、安全部門負責監(jiān)督。將原來的質量、安全部門與施工部門共同管理的模式，變成了現在質量、安全部門與施工部門相對“對立”的模式。質量、安全部門要全程跟蹤檢查施工部門的施工過程，對于可能存在的質量、安全隱患及時提出并移交技術部門和施工部門進行調整、整改；

（3）建立QA小組。對于工程施工過程中出現的質量、安全隱患、事故，由QA小組進行原因分析并制定措施避免在以后的施工過程中出現類似的問題。

4　結束語

在與外資合作過程中，通過項目部自身的調整，提高了項目部管理水平，基本適應了外資企業(yè)的管理模式，但與外資企業(yè)的管理水平仍有較大的差距，需要在以后的項目實施過程不斷的學習、總結，讓內地施工企業(yè)的項目管理水平再上一個臺階?，F階段，內地建筑施工行業(yè)競爭激烈程度已不得不要求施工企業(yè)，特別是國有企業(yè)轉變機制，完善管理制度，在管理中要效益，從而提高施工企業(yè)的核心競爭力。

[1]畢星主.項目管理精要[M].化學工業(yè)出版社，2002.

[2]叢培經.建筑工程項目管理[M].中國環(huán)境科學出版社，2004.

[3]胡振華.工程項目管理[M].湖南人民出版社，2003.

[4]朱宏亮.項目進度管理[M].清華大學出版社，2002.

[5]丁士昭，商麗萍，主編.建設工程項目管理（第三版）.中國建筑工業(yè)出版社，2011.

TU71

A

1673-0038（2015）07-0079-02

2015-1-26

張曉東（1980-），男，工程師，本科，主要從事項目管理工作。

曹新（1981-），男，工程師，二級建造師，主要從事工程項目管理、建筑企業(yè)商務要素管理工作。