徐青龍

傳染病院的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

徐青龍①

一院兩址的運(yùn)行模式，成本居高不下，必須明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，采取有效舉措，確保醫(yī)院逐漸步入良性運(yùn)行軌道。

運(yùn)行 財(cái)務(wù)管理 目標(biāo)

在西方發(fā)達(dá)國家，醫(yī)院選擇的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)首先是財(cái)務(wù)收支平衡，其次是凈收入最大化，成本最小化，避免財(cái)務(wù)危機(jī)和凈捐贈(zèng)最大化。而我國，醫(yī)院作為一個(gè)特殊的行業(yè)，以取得社會(huì)效益為前提，同時(shí)講究經(jīng)濟(jì)效益，以獲得維持醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)和可持續(xù)發(fā)展的資金。為此醫(yī)院當(dāng)圍繞“績效”這個(gè)主線，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，最佳的經(jīng)營策略，在保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)高效低耗的醫(yī)療服務(wù)，滿足各方利益關(guān)系的需求。

自2003年“非典”后，各地政府從安全和充分保障兩個(gè)角度出發(fā)，將市傳染病院基本搬出了市區(qū)，江蘇省鎮(zhèn)江市傳染病院的傳染病部也是在這種大環(huán)境下，由市區(qū)搬遷至郊區(qū)，而綜合部則留在了市區(qū)，醫(yī)院變?yōu)橐辉簝芍愤\(yùn)行模式。為了醫(yī)療安全和保障需要，部分人員和大型設(shè)備形成事實(shí)上的雙重配置，造成營運(yùn)成本大幅攀升，特別是固定營運(yùn)成本居高不下，難以壓縮。因此傳染病院要保持可持續(xù)健康發(fā)展，明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就顯得越來越重要。

1 醫(yī)院籌資管理目標(biāo)

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，以及醫(yī)療衛(wèi)生體制改革(?；?、強(qiáng)基層)目標(biāo)的進(jìn)一步明確，財(cái)政對(duì)衛(wèi)生投資方向已經(jīng)轉(zhuǎn)變，醫(yī)院每年從財(cái)政獲取的撥款已與自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需求嚴(yán)重不成比例。作為地市級(jí)的傳染病?？漆t(yī)院，已享受了一定的財(cái)政撥款傾斜，在鎮(zhèn)江市區(qū)7所醫(yī)院財(cái)政撥款由2012年的1.97億元，降至1.58億的情況下，2013年我院財(cái)政撥款為1 520萬元，比2012年增加33萬元，占業(yè)務(wù)支出的比重為11%。應(yīng)當(dāng)說醫(yī)院單純依靠財(cái)政撥款來維持運(yùn)轉(zhuǎn)、謀求持續(xù)發(fā)展已成為歷史。轉(zhuǎn)向多渠道籌集資金(包括社會(huì)各界的捐贈(zèng)、投資、融資、接受被服務(wù)方的繳費(fèi)、科研成果收入及向金融機(jī)構(gòu)等債權(quán)人籌集的資金)、靠自身的有效經(jīng)營求發(fā)展，已是必選之路。資金來源渠道不同，其使用時(shí)間長短、附加或限制條款、資金成本大小和資金風(fēng)險(xiǎn)程度等也不同。

目前,醫(yī)院營運(yùn)資金主要來源于3個(gè)方面:(1)財(cái)政撥款。財(cái)政撥款曾經(jīng)是醫(yī)院發(fā)展的強(qiáng)力后盾 ,是醫(yī)院最期望獲得的資金來源渠道，當(dāng)前仍是各醫(yī)院競相爭取的對(duì)象，盡管它的額度有限，但是醫(yī)院應(yīng)盡可能利用相關(guān)政策和研發(fā)項(xiàng)目爭取最大額度的財(cái)政支持。(2)商業(yè)貸款。醫(yī)院競爭力的形成離不開高水平的醫(yī)療人員，缺不了先進(jìn)的檢查設(shè)備，少不了優(yōu)美舒適的就診環(huán)境，而這一切卻都與“錢”息息相關(guān)。商業(yè)貸款的靈活性及其資金的規(guī)模使得這些可能得以實(shí)現(xiàn)。選擇資金實(shí)力強(qiáng)，服務(wù)質(zhì)量高的商業(yè)金融機(jī)構(gòu)，建立良好的信貸關(guān)系，是醫(yī)院財(cái)務(wù)部門重要的工作之一。但商業(yè)信貸資金的成本明顯高于財(cái)政資金，所以籌資過程中必須論證其必要性、合理性、有效性，選擇合適的金融機(jī)構(gòu)、貸款規(guī)模和貸款期限。我院根據(jù)醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展需要，保持了一定額度的銀行貸款，利用財(cái)務(wù)杠桿作用，發(fā)揮資金效益。(3)商業(yè)信用。在醫(yī)院營運(yùn)過程中，自然與醫(yī)藥經(jīng)營單位形成了長期的合作關(guān)系。選擇質(zhì)量過關(guān)的藥品、技術(shù)含量高的器械，才能使患者的診治療效得到保證，而符合這些條件的經(jīng)營單位通常實(shí)力規(guī)模相對(duì)較強(qiáng)，醫(yī)院可以利用雙方長期合作過程中形成的良好信用，產(chǎn)生一定量的資金沉淀，一方面有利于緩解醫(yī)院資金支付壓力；另一方面也能滿足醫(yī)院短期籌資的需求。我院在籌措200萬元左右的投資資金時(shí)，往往通過商業(yè)信用來完成。

因此，醫(yī)院籌資管理目標(biāo)是：以較低的籌資風(fēng)險(xiǎn)和較少的籌資成本獲取必要的營運(yùn)資金。

2 醫(yī)院投資管理目標(biāo)

舒適優(yōu)雅的診療環(huán)境，高端的醫(yī)療設(shè)備是患者對(duì)醫(yī)院實(shí)力產(chǎn)生信任的前提，因而硬件投資對(duì)醫(yī)院來說必不可少。但醫(yī)院應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)狀況、醫(yī)療條件、所處的醫(yī)療環(huán)境和未來的發(fā)展方向進(jìn)行合理有效的投資，防止造成有限資源浪費(fèi)。醫(yī)院僅有先進(jìn)的儀器和舒適的診療環(huán)境是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在現(xiàn)代人力資源第一次超過物力資源而成為醫(yī)院發(fā)展的決定性因素的今天，人才已是當(dāng)前各大醫(yī)院的首要競爭目標(biāo)。而人才的有效管理，則是醫(yī)院持續(xù)競爭力保持的動(dòng)因，防止“盡為他人做嫁衣”。尤其是地市級(jí)的?？漆t(yī)院，人才的引進(jìn)難、留住更難。因此，醫(yī)院應(yīng)確立投資管理的目標(biāo)是：以較小的投資風(fēng)險(xiǎn)和較小的投資成本，獲取較大的投資效益。

3 醫(yī)院收入管理目標(biāo)

3.1 業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)管理 按現(xiàn)行醫(yī)院財(cái)務(wù)制度規(guī)定，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入由醫(yī)療收入和其他收入構(gòu)成，其他收入往往因醫(yī)院開展業(yè)務(wù)范圍受限，金額占業(yè)務(wù)收入的比重很低。因此醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入主要來源于醫(yī)療收入，而醫(yī)療收入中包含了藥品收入，藥品在較多地市，都實(shí)行了零差率，因此醫(yī)療收入的結(jié)構(gòu)不同，它給醫(yī)院帶來的收入含金量也不同。即使是在藥品未實(shí)行零差率時(shí)，按物價(jià)規(guī)定的順價(jià)作價(jià)法，毛利僅有15%，應(yīng)當(dāng)說藥品收入已不再為醫(yī)院帶來利潤空間，若管理不善則會(huì)產(chǎn)生虧損。為此強(qiáng)化業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)管理對(duì)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)管理需要以“績效”為導(dǎo)向、考核機(jī)制為保障，才能達(dá)到業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化的目標(biāo)。

3.2 醫(yī)療保險(xiǎn)運(yùn)行管理 隨著參保人群的不斷擴(kuò)大，參保收入占醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的比重不斷攀升，尤其是專科醫(yī)院更為明顯，我院已達(dá)到了75%左右，可以說醫(yī)保運(yùn)行質(zhì)量高低，決定了參保收入有效性的多少。特別是在江蘇省鎮(zhèn)江市實(shí)行“總額預(yù)算、彈性結(jié)算、部分疾病按病種付費(fèi)”的復(fù)合性結(jié)算政策下，醫(yī)院若采取的醫(yī)保運(yùn)行策略不當(dāng)，極易造成年度超總控情況的發(fā)生，給醫(yī)院帶來經(jīng)濟(jì)運(yùn)行上的損失。因此強(qiáng)化醫(yī)保運(yùn)行管理，提高醫(yī)保運(yùn)行質(zhì)量，是增加業(yè)務(wù)收入有效性的必要舉措。4年多來，我院高度重視醫(yī)保運(yùn)行質(zhì)量管理，在其他6所醫(yī)院超總控的情況下，我院基本實(shí)現(xiàn)了不超支，業(yè)務(wù)收入的有效性得到了很好的保障。由于各地的醫(yī)保管理方式、結(jié)算政策和籌資水平不同，決定了各醫(yī)院采用的醫(yī)保運(yùn)行策略也不同，但不管怎樣，因參保人群的不斷擴(kuò)大，醫(yī)保管理已是醫(yī)院運(yùn)行管理的重要組成部分。

因此業(yè)務(wù)收入管理目標(biāo)是：保持一定量的業(yè)務(wù)收入規(guī)模，進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)收入含金量，增強(qiáng)業(yè)務(wù)收入的有效性。

4 醫(yī)院支出管理目標(biāo)

4.1 強(qiáng)化醫(yī)院成本管理 目前醫(yī)院的外部醫(yī)療環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，集約式經(jīng)營管理模式成了醫(yī)院必選之路，因而醫(yī)院財(cái)務(wù)管理不能局限于預(yù)算資金收支的管理，而應(yīng)采取以“績效”為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式，在保證社會(huì)效益的前提下，圍繞績效最大化的目標(biāo)開展醫(yī)院成本管理。成本管理需要借助工具，且人人參與，醫(yī)院各部門的工作人員都要養(yǎng)成事事講成本的良好習(xí)慣，成本管理才能有效落實(shí)。成本需要量化可計(jì)算，醫(yī)院可根據(jù)自身管理需要，分別采取標(biāo)準(zhǔn)成本管理、計(jì)劃成本管理、目標(biāo)成本管理等方法，加強(qiáng)醫(yī)院成本管理和經(jīng)濟(jì)核算，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

4.2 強(qiáng)化醫(yī)院分配管理 醫(yī)務(wù)人員作為知識(shí)型的勞動(dòng)者，是決定醫(yī)院發(fā)展的最重要資源，往往一個(gè)?？凭湍苤我粋€(gè)醫(yī)院的發(fā)展。通過合理的分配機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，促進(jìn)專業(yè)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展。制定切實(shí)可行的績效分配方案，定期考核各科室、各部門及各員工的工作業(yè)績情況，實(shí)施績效的合理分配?？己舜螖?shù)適中、考核內(nèi)容完善、分配方案合理，才能發(fā)揮分配管理應(yīng)有的作用。分配的總原則應(yīng)當(dāng)是：績效優(yōu)先，兼顧公平，向技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)傾斜，堅(jiān)決打破科室吃醫(yī)院大鍋飯，個(gè)人吃科室小鍋飯的平均主義。我院2010年新采用的績效分配方案有效地貫徹了分配總原則，并根據(jù)每年外界政策及內(nèi)部環(huán)境的變化而不斷完善優(yōu)化方案，調(diào)動(dòng)了不同層次工作人員的積極性，促進(jìn)了醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。

因此醫(yī)院支出管理的目標(biāo)是：以較低的消耗，獲取較大的產(chǎn)出；以最佳的分配模式、較低的分配成本，最大限度地調(diào)動(dòng)職工工作積極性，突出人才價(jià)值，保證醫(yī)院人力資源的優(yōu)勢。

總之，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到醫(yī)院能否以一個(gè)健康可持續(xù)的狀態(tài)運(yùn)行，為此醫(yī)院在運(yùn)行過程中的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，應(yīng)緊緊圍繞社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益最大化而積極組織實(shí)施，做到以最少的資金成本、投資成本和服務(wù)成本，獲取最大的資金效率、投資效益和經(jīng)營收益。

·本文編校 朱 毅·

2014-11-21)

①鎮(zhèn)江市傳染病院 鎮(zhèn)江市 212000