●程晉寬 朱子君

美國社區(qū)學(xué)院治理結(jié)構(gòu)中校長權(quán)力的制衡及啟示*

●程晉寬 朱子君

美國社區(qū)學(xué)院校長作為學(xué)院的行政首腦，扮演著多重職責(zé)和角色，擁有學(xué)院治理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，但在美國社區(qū)學(xué)院中并沒有出現(xiàn)校長權(quán)力擴(kuò)張以及濫用權(quán)力的現(xiàn)象，主要原因是社區(qū)學(xué)院中存在著各個管理機(jī)構(gòu)相互制衡的制度。美國社區(qū)學(xué)院校長權(quán)力行使的科學(xué)性和有效性，引導(dǎo)和促進(jìn)了社區(qū)學(xué)院的發(fā)展，對我國高等院校治理結(jié)構(gòu)中校長權(quán)力的有效運(yùn)用具有借鑒意義。

美國社區(qū)學(xué)院；治理結(jié)構(gòu)；校長權(quán)力

校長是整個大學(xué)的靈魂。E·阿什比勛爵指出，大學(xué)的興旺與否取決于其內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是否得到科學(xué)有效的配置。[1]美國社區(qū)學(xué)院校長（chancellor）作為學(xué)院的行政首腦，由董事會選舉產(chǎn)生并對董事會負(fù)責(zé)，在其授權(quán)的范圍內(nèi)行使權(quán)力。在社區(qū)學(xué)院的治理結(jié)構(gòu)中，校長扮演著多重角色，擁有多項權(quán)力，除了負(fù)責(zé)全院的行政事務(wù)外，還負(fù)責(zé)招聘和考核教師、與當(dāng)?shù)毓姟C(jī)構(gòu)團(tuán)體保持聯(lián)系、與臨近其他社區(qū)學(xué)院協(xié)調(diào)系科設(shè)置等問題以及為學(xué)院的發(fā)展籌集經(jīng)費(fèi)等。雖然社區(qū)學(xué)院校長擁有學(xué)院治理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，但在美國社區(qū)學(xué)院中并沒有校長權(quán)力擴(kuò)張以及濫用職權(quán)的現(xiàn)象發(fā)生，這得益于社區(qū)學(xué)院中存在的各個管理機(jī)構(gòu)及其相互制衡的制度，試分析之。

一、美國社區(qū)學(xué)院校長的權(quán)力類型

美國社區(qū)學(xué)院校長是學(xué)校董事會的代理人。在學(xué)校的內(nèi)外治理結(jié)構(gòu)上，承擔(dān)著多重角色。正如美國馬里蘭大學(xué)羅伯特·伯恩鮑姆教授所說：“人們期待大學(xué)校長既是一位復(fù)雜的科層體制的行政首長，同時又是一個專業(yè)社團(tuán)的同僚召集人；既像是大學(xué)校園文化中共有價值與符號的象征性長老，又是對董事會負(fù)責(zé)、對其他政府機(jī)構(gòu)的要求予以回應(yīng)的公務(wù)員?！盵2]美國社區(qū)學(xué)院校長也具有這些不同的權(quán)力，如密西根大學(xué)邁克爾·科恩教授和斯坦福大學(xué)詹姆斯·馬奇教授指出，美國大學(xué)校長主要扮演行政者、政治家和企業(yè)家三種角色，[3]而美國社區(qū)校長則更是這三種不同角色的混合體。

（一）校長作為學(xué)院行政首腦所具有的行政權(quán)力

作為董事會在學(xué)院的代表，校長主要執(zhí)行董事會所作出的關(guān)于社區(qū)學(xué)院內(nèi)部日常事務(wù)的決定，負(fù)責(zé)全院的主要行政事務(wù)，其執(zhí)行目標(biāo)是，通過提供給社區(qū)群眾長期的學(xué)習(xí)機(jī)會，培養(yǎng)技術(shù)精湛、能力卓越的勞動力以推動本州的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。在社區(qū)學(xué)院治理結(jié)構(gòu)中，校長是學(xué)院行政權(quán)力的首腦，不僅具有引領(lǐng)學(xué)院發(fā)展的職能，還必須是優(yōu)秀的行政管理人員。校長作為社區(qū)學(xué)院的最高行政首腦，在行使行政權(quán)力方面，主要體現(xiàn)為三方面：

首先，為使董事會對學(xué)院的發(fā)展目標(biāo)和學(xué)院日常管理工作的有序進(jìn)行，校長首先會任命一個高層管理團(tuán)隊（top management team），以幫助自己順利完成任務(wù)。比如，校長可以任命副校長來負(fù)責(zé)行政、教務(wù)學(xué)術(shù)、學(xué)生服務(wù)等方面的具體事務(wù)。盡管副校長的任命需董事會最終確定，但校長在遴選副校長的過程中始終起著舉足輕重的作用。

其次，由于美國社區(qū)學(xué)院董事會成員都是校外人士，對學(xué)院的使命和經(jīng)營管理缺乏全面的認(rèn)識，他們更像是企業(yè)或公司經(jīng)理，注重以經(jīng)濟(jì)利潤為核心開展學(xué)校治理工作，這將置學(xué)院的發(fā)展于危險境地，因此校長的職責(zé)之一就是幫助董事會成員定位學(xué)院的功能和性質(zhì)，并從專業(yè)的角度管理學(xué)院，以更有效的方式治理社區(qū)學(xué)院。

最后，作為學(xué)術(shù)性機(jī)構(gòu)，建立一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精良的高水平教師隊伍是社區(qū)學(xué)院發(fā)展的必然要求，也是大學(xué)校長的重要職責(zé)。[4]廣大教師的支持是校長成功領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院健康發(fā)展的重要因素，且影響著一個校長的任期長短，所以校長對教師的管理，既不會事無巨細(xì)，也不能完全放權(quán)。為了取得教師的信任，校長還需認(rèn)同和支持學(xué)術(shù)研究并尊重共享的治理結(jié)構(gòu)模式，同時引導(dǎo)和鼓勵教師對學(xué)院的奉獻(xiàn)和參與。

（二）校長為學(xué)院籌款者所具有的企業(yè)家權(quán)力

自奧巴馬執(zhí)政以來，美國政府著力推動社區(qū)學(xué)院的發(fā)展，極力加大對社區(qū)學(xué)院的資金投入。當(dāng)前美國社區(qū)學(xué)院的經(jīng)費(fèi)有70%是來自聯(lián)邦政府、州政府和當(dāng)?shù)卣膿芸?，?6%是來自學(xué)生的學(xué)費(fèi)。但學(xué)院大約要從中拿出30%用于資助社區(qū)學(xué)院的貧困生。為保證學(xué)院財政的平衡和正常運(yùn)行，學(xué)院還需從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或私人基金會等多重渠道籌措一定資金。籌措經(jīng)費(fèi)雖是董事會的法定義務(wù)，但在執(zhí)行中卻是校長的主要工作職責(zé)之一。密西根大學(xué)校長詹姆斯·杜德斯達(dá)說：“多數(shù)高校隱含著這樣的期待：大學(xué)校長的工作就是幫助院長和系主任籌集資金，而財政主管和行政人員則是對此進(jìn)行監(jiān)督，以保證這一工作的明智與謹(jǐn)慎?！盵5]

加州社區(qū)學(xué)院校長萊斯·哈里斯是一個很好的例子，他的商界身份為他成為新校長應(yīng)有的“企業(yè)家”形象成功加分。在2012年6月就職加州社區(qū)學(xué)院校長之前，哈里斯曾是加州社區(qū)學(xué)院董事會的主席執(zhí)行官、社區(qū)和初級學(xué)院的前認(rèn)證委員會委員，對加州社區(qū)學(xué)院有著較全面深入的了解，同時他還是薩克拉門托商界的一員，并且主持過薩克拉門托地區(qū)的商業(yè)和貿(mào)易組織（SACTO），是首個成為薩克拉門托大都會董事長的教育家，同時還擔(dān)任著北加州世界貿(mào)易中心的董事會主席。萊斯·哈里斯非常清楚經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和投資對于社區(qū)學(xué)院發(fā)展的重要性，這些商界身份為他成為一個出類拔萃的“企業(yè)家”奠定了基礎(chǔ)?；I集資金的多寡還是評價一個校長是否成功的關(guān)鍵。如哈里斯親自參加學(xué)院的籌款活動，利用自身的“社會資本”為學(xué)院籌集充盈的經(jīng)費(fèi)。由于其在經(jīng)費(fèi)籌措中的積極作為，目前哈里斯已成為美國公認(rèn)的杰出的社區(qū)學(xué)院校長。

（三）校長處理學(xué)院利益相關(guān)者關(guān)系所具有的政治家權(quán)力

為了尋求特定的政策目標(biāo)，大學(xué)校長要像政治家一樣同一些利益相關(guān)者結(jié)成聯(lián)盟。因為在政治模式中，權(quán)力和影響力既不是源于習(xí)慣、也不是源于制度，而是通過協(xié)商和談判獲得的。[6]美國大學(xué)校長是戰(zhàn)略規(guī)劃的總協(xié)調(diào)人和最終發(fā)布者，他必須在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中協(xié)調(diào)董事會、高級行政者和教師之間的關(guān)系，在各部門之間、各系科之間以及與系科之間溝通和斡旋，努力使大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃成為大學(xué)師生的共同愿景。[7]同時，他也要負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)毓?、機(jī)構(gòu)以及相關(guān)團(tuán)體的聯(lián)系，把自己的職權(quán)最大、最優(yōu)化。由于社區(qū)學(xué)院的獨(dú)特辦學(xué)理念和管理模式，因此也產(chǎn)生了與其有密切聯(lián)系的利益相關(guān)者。這些利益相關(guān)者直接影響著學(xué)院校長能否自如有效地治校，因為他們的評價關(guān)系著校長的任期。作為學(xué)院的最高行政執(zhí)行官，校長必須具備處理學(xué)院各種利益相關(guān)者關(guān)系的能力和智慧。

從社區(qū)學(xué)院治理的外部看，這些利益相關(guān)者主要有聯(lián)邦政府、州政府、社區(qū)學(xué)院所在的社區(qū)以及對社區(qū)學(xué)院有經(jīng)濟(jì)捐助的企業(yè)、基金會等。他們都想對社區(qū)學(xué)院有所控制，尤其是州政府和當(dāng)?shù)卣?，則更希望能加強(qiáng)對學(xué)院的控制，使其更好地為所在社區(qū)及州服務(wù)，但是這樣做的結(jié)果勢必會沖擊社區(qū)學(xué)院的自治傳統(tǒng)。作為社區(qū)學(xué)院的資金資助者，尤其是企業(yè)，他們在捐助的過程中可能會附加一些為自己服務(wù)的條件，而這些條件或許會與學(xué)院的基本治學(xué)理念有所沖突。因此，為了尋求最優(yōu)最合理的治校政策，校長就要與這些利益相關(guān)者結(jié)盟，以獲得他們最大的支持，使整個社區(qū)學(xué)院更好地運(yùn)行和發(fā)展。

從學(xué)院的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)看，校長更要做到統(tǒng)籌兼顧。譬如，社區(qū)學(xué)院除了全職教師外，為節(jié)約成本還會雇傭大量兼職教師，兼職教師占美國社區(qū)學(xué)院總師資的68%。[8]雇傭兼職教師是社區(qū)學(xué)院節(jié)約成本的措施，但也相應(yīng)產(chǎn)生一些弊端：兼職教師一般只完成當(dāng)天的教學(xué)任務(wù)后就離校，不僅不能了解學(xué)生對所授知識的接受效果，也不利于其專心研究學(xué)術(shù)。因此，校長就要積極發(fā)揮作用，與系主任加強(qiáng)溝通，制定切實可行的招聘方案。除此之外，對教師的考核也是社區(qū)學(xué)院校長的主要職責(zé)之一，校長一年中有9個月的時間都在搞教師考核。[9]另外，校長保證學(xué)院內(nèi)各個治理群體間相互作用是至關(guān)重要的，董事會、副校長、教務(wù)長、教師、學(xué)生及學(xué)院各個部門的管理人員通過相互支持、配合，達(dá)成統(tǒng)一的有助于社區(qū)學(xué)院發(fā)展的愿景，將對社區(qū)學(xué)院的發(fā)展起到事半功倍的作用。所以，如何有效地處理學(xué)院與利益相關(guān)者之間的關(guān)系，是對校長能力的一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和考驗。

二、美國社區(qū)學(xué)院校長的權(quán)力制衡機(jī)制

社區(qū)學(xué)院校長是整個學(xué)院的靈魂，是學(xué)院中最具有權(quán)力和影響力的角色，并且社區(qū)學(xué)院校長沒有一定的任期限制。但在社區(qū)學(xué)院中并沒有校長專權(quán)或權(quán)力無限擴(kuò)張的現(xiàn)象，究其原因是美國社區(qū)學(xué)院治理結(jié)構(gòu)中有相對完善的權(quán)力制衡機(jī)制，突出表現(xiàn)為以下兩方面：

（一）董事會對校長權(quán)力的制約與支持機(jī)制

多數(shù)情況下，董事會委托給了社區(qū)學(xué)院校長諸多權(quán)利，但同時也保留一些權(quán)力以及法律控制權(quán)。董事會是社區(qū)學(xué)院的最高決策機(jī)構(gòu)和最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，社區(qū)學(xué)院校長由董事會任命，并對董事會負(fù)責(zé)，校長所提交的長期規(guī)劃以及制定的決定社區(qū)學(xué)院發(fā)展的各項基本政策都要由董事會審批，否則校長的工作將無法順利進(jìn)行；考慮到學(xué)院財政支出的透明，董事會有權(quán)監(jiān)督校長使用款項的基本情況。除此之外，董事會還會監(jiān)督校長的工作績效，并且校長也要時常讓董事會了解自己的政策執(zhí)行情況。同時，為了學(xué)院的更好發(fā)展，校長也有義務(wù)傾聽并采納董事會提出的建議。當(dāng)然，為了不削弱校長的權(quán)利，董事會只是扮演學(xué)院咨詢者和政策制定者的角色，并不直接參與學(xué)院內(nèi)部的微觀管理。所以，董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制制度可以有效限制學(xué)院校長權(quán)力的擴(kuò)張，并能有效遏制其濫用權(quán)力。

當(dāng)然校長權(quán)力的實現(xiàn)還需得到董事會的支持。董事會站在學(xué)院可持續(xù)發(fā)展的角度，制定學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略，并通過校長的執(zhí)行實現(xiàn)其治校理念。而校長從董事會那里最需要獲得的就是對雙方共同提出的學(xué)校愿景的信心和支持。在校長眾多的支持者中，董事會是唯一能夠讓校長完全依靠的機(jī)構(gòu)，因為只有董事會是把學(xué)院作為一個整體來考慮其未來發(fā)展的。吉兒·克爾·康韋（Jill Ker Conway）曾任職史密斯學(xué)院校長十年時間，她在自傳《一個女子的教育》（A Woman’s Education）（2001）中寫道：“在這個充滿強(qiáng)烈爭論的環(huán)境中，董事會是新任校長部署工作時的唯一砝碼。我逐漸的欽佩并喜歡我的董事會同事，因為他們對學(xué)校的變革投了贊成票，他們的立場堅定?！盵10]證實了董事會對校長有效支持的重要性。

（二）評議會對校長權(quán)力的制約和建言機(jī)制

評議會是美國大學(xué)提出和制定學(xué)術(shù)政策的重要機(jī)構(gòu)，由教授或以教授為主的學(xué)術(shù)人員組成，幾乎包攬了所有學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)。[11]評議會是董事會下設(shè)的職能管理機(jī)構(gòu)，董事會把學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)委托給評議會，因此社區(qū)學(xué)院內(nèi)有關(guān)教學(xué)和學(xué)術(shù)的決策都要遵照評議會的決議。評議會的權(quán)力價值是監(jiān)督與確保學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)得到落實，并保障學(xué)科建設(shè)及發(fā)展，同時還要確保教師的學(xué)術(shù)權(quán)力。評議會有責(zé)任為學(xué)院教師的利益考慮，在涉及到教師的利益時有權(quán)向校長或其他行政管理人員提出意見和建議；可以對有關(guān)學(xué)術(shù)決策、學(xué)術(shù)事務(wù)等提出質(zhì)疑。因此，這種學(xué)術(shù)與行政共同治校的模式，能有效遏制校長對學(xué)術(shù)事務(wù)的專權(quán)和獨(dú)斷，同時對校長及其行政管理也能起到監(jiān)督和制約的作用。

美國社區(qū)學(xué)院的治理因與本國傳統(tǒng)文化、政治體制及經(jīng)濟(jì)因素等密切相關(guān)，具有其獨(dú)特的治理特色。而作為社區(qū)學(xué)院重要的行政管理角色，校長權(quán)力制衡結(jié)構(gòu)也有其獨(dú)特特征：其一，集體管理和個人負(fù)責(zé)制相結(jié)合；美國社區(qū)學(xué)院多隸屬于州政府，但政府并不直接參與管理，而是通過法律和經(jīng)濟(jì)資助方式發(fā)揮影響。董事會在政府授權(quán)的范圍內(nèi)，制定學(xué)院各項發(fā)展戰(zhàn)略，并通過選拔和聘任優(yōu)秀的校長來實施既定規(guī)劃，雖然社區(qū)學(xué)院的主要行政事務(wù)由校長處理，但同時校長需對董事會負(fù)責(zé)。董事會授權(quán)下的評議會主要負(fù)責(zé)學(xué)院學(xué)術(shù)事務(wù)，同校長一起致力于學(xué)院學(xué)術(shù)發(fā)展。美國社區(qū)學(xué)院管理主體的多元化和職責(zé)劃分，既能做到集體智慧的發(fā)揮又有助于校長充分行使職權(quán)，體現(xiàn)了集體管理和校長負(fù)責(zé)制有機(jī)結(jié)合的特點(diǎn)。其二，民主管理和民主監(jiān)督相結(jié)合。董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，是美國社區(qū)學(xué)院民主管理和民主監(jiān)督有效結(jié)合的典范。董事會是由學(xué)區(qū)選舉產(chǎn)生的，是社區(qū)學(xué)院的直接管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)聘任和考核校長；校長在董事會的授權(quán)下管理學(xué)院各項行政事務(wù)，董事會擁有最終決策權(quán)，這在一定程度上體現(xiàn)了社區(qū)學(xué)院治理的民主性和監(jiān)督的有效性。另外，校長雖然是學(xué)院的最高行政長官，但由教授組成的評議會卻對學(xué)術(shù)事務(wù)具有絕對的話語權(quán)和決策權(quán)，這就形成了行政與學(xué)術(shù)、校長和教授共同治校的模式，同時也能起到互相監(jiān)督的作用。其三，行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力相結(jié)合。在美國社區(qū)學(xué)院治理模式中存在著行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力兩大系統(tǒng)。雖然校長的權(quán)力與學(xué)院利益相關(guān)者之間的權(quán)力會有重合，但在不同的系統(tǒng)內(nèi)，其權(quán)力比重是不同的。自上而下的縱向行政權(quán)力系統(tǒng)，其主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行董事會、評議會等管理主體的決議，并負(fù)責(zé)整個學(xué)院行政方面的日常管理，實行校長負(fù)責(zé)制，教師發(fā)揮作用有限；而學(xué)術(shù)權(quán)力系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)橫向運(yùn)行，以教授為主體參與學(xué)術(shù)事務(wù)管理，評議會所發(fā)揮的作用能夠決定學(xué)院的學(xué)術(shù)發(fā)展方向，因此評議會雖有校長主持但決策權(quán)在全體成員。另外，由于行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力在具體行使的過程中難免產(chǎn)生摩擦，校長多以決策人和協(xié)調(diào)人的身份來減少兩者的沖突，成為兩大權(quán)力系統(tǒng)有效溝通的橋梁。這種校長權(quán)力模式一方面有利于董事會和評議會決策的執(zhí)行，另一方面也保證了學(xué)院整體高效運(yùn)行。

三、對我國的啟示

（一）明細(xì)黨政職責(zé)，實行校長職業(yè)化

美國社區(qū)學(xué)院實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，在制度上雙方都有明確的權(quán)力范圍，能有效管理和領(lǐng)導(dǎo)。在我國高等教育領(lǐng)域，實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制雖曾產(chǎn)生過積極的作用，但近些年隨著高等教育自身規(guī)模的發(fā)展和外部條件的變化，出現(xiàn)了黨委和行政管理定位錯位的亂象，一定程度上限制了高等教育的發(fā)展，因此，需明確黨委和校長職責(zé)，實行校長角色職業(yè)化，完善黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制。一方面應(yīng)堅持黨委領(lǐng)導(dǎo)的原則；另一方面應(yīng)在制度層面對黨委和校長的職責(zé)權(quán)限做出更加明確的劃分，依法制定切實可行的運(yùn)行機(jī)制，形成黨委領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和校長自主治校的治理模式。同時，積極探索高校去行政化道路，實行校長職業(yè)化。作為校長負(fù)責(zé)制的一個重要組成部分，校長職業(yè)化有利于轉(zhuǎn)變管理者的官本位思想，有利于高等院校的科學(xué)化、高效化管理。

（二）建立符合高等教育發(fā)展規(guī)律的校長選拔機(jī)制

我國著名教育家陶行知說:“校長是一個學(xué)校的靈魂，要想評論一個學(xué)校，先要評論它的校長”。[12]這充分肯定了校長角色對學(xué)校發(fā)展的重要性。但我國現(xiàn)行的高校校長選拔方式，存在嚴(yán)重的直接任命的行政色彩，這必然產(chǎn)生諸多弊端，不利于高等院校的自身發(fā)展。因此，建立適合高等教育自身發(fā)展的校長選拔機(jī)制就顯得尤為重要。在21世紀(jì)的今天，能否抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，將決定高等教育發(fā)展的成敗，所以這就對高等院校校長的任職能力和各方面素質(zhì)提出更高的要求。通過制定科學(xué)的選拔標(biāo)準(zhǔn)，不僅能增大校長選拔的成功機(jī)率，也將有利于高等院校的長期發(fā)展。

（三）建立行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力雙系統(tǒng)運(yùn)行體系的創(chuàng)新治理機(jī)制

在高等教育體系中，院校管理的重點(diǎn)存在行政管理和學(xué)術(shù)管理的二元格局。但是，在現(xiàn)行體制下，出現(xiàn)了行政權(quán)力過大，學(xué)術(shù)權(quán)力較弱，學(xué)術(shù)權(quán)力不得不從屬于行政權(quán)力的不正?，F(xiàn)象，主要表現(xiàn)在校長作為高等院校的行政負(fù)責(zé)人，不僅掌握行政權(quán)力，還有權(quán)力管理和分配學(xué)術(shù)資源。然而作為學(xué)校的協(xié)調(diào)人，校長既從事行政管理，又承擔(dān)學(xué)術(shù)研究，因而有時不能時刻對學(xué)校管理作出科學(xué)的判斷，這就嚴(yán)重限制了我國高等教育的全面發(fā)展。因此，建立行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力雙系統(tǒng)運(yùn)行體系的創(chuàng)新治理機(jī)制創(chuàng)新管理機(jī)制，成為我國高等教育持續(xù)發(fā)展的必然。一是在高等院校黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，建立行政和學(xué)術(shù)分權(quán)管理模式，實現(xiàn)管理上的專業(yè)化。二是成立由學(xué)校管理者組成的校委員會和以教授為主體的學(xué)術(shù)委員會，明確分工，各司其職，形成行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力雙系統(tǒng)運(yùn)行體系。

[1][美]伯頓·R·克拉克.高等教育系統(tǒng)[M].杭州：杭州大學(xué)出版社，1994:121.

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[7]歐陽光華.美國大學(xué)治理結(jié)構(gòu)中的校長角色分析[J].教育研究與實驗，2011，（3）.

[8]U.S.Department of Education，National Study of Postsecondary Faculty.National Center for Education Statistics，1996，2004.

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[10][美]羅納德·G.埃倫伯格.美國的大學(xué)治理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2010，10-11.

[11]李巧針.探析美國大學(xué)校長的權(quán)力制衡制度[J].高教探索，2008,（1）.

[12]陶行知.陶行知全集（第一卷）[M].長沙：湖南教育出版社，1984，437.

（責(zé)任編輯：馮永剛）

教育部人文社會科學(xué)規(guī)劃基金項目“全球化背景下美國高等教育與勞動力市場互動關(guān)系研究”（項目批準(zhǔn)號：12YJA880015）的研究成果之一。

程晉寬/南京師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院教授，石河子大學(xué)兼職教授，博士，博士生導(dǎo)師，研究方向為比較教育管理

朱子君/石河子大學(xué)師范學(xué)院碩士研究生，研究方向為比較教育