邱志銳

摘 要：設(shè)計院與客戶之間一直存在博弈，一方面，設(shè)計院擔(dān)心客戶只變更，不付費(fèi)用；另一方面，客戶總抱怨設(shè)計院反應(yīng)慢，不按客戶的要求及時變更。這其中的關(guān)鍵是信息不對稱，客戶要讓設(shè)計院知道變更的來源，而設(shè)計院要讓客戶了解相應(yīng)的規(guī)范和習(xí)慣處理方法。設(shè)計院應(yīng)與客戶加強(qiáng)溝通與交流。

關(guān)鍵詞：信息系統(tǒng)；設(shè)計院；客戶需求；方案預(yù)算

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2015.04.044

1 企業(yè)背景

1.1 基本狀況

中國石油天然氣管道工程有限公司（CPPE）是以長輸管道工程、油氣田地面工程、大型油氣庫工程、灘海油氣田開發(fā)工程、海洋油氣開發(fā)陸上終端工程、公用工程、市政工程等領(lǐng)域的咨詢、勘察、設(shè)計、監(jiān)理及工程總承包為主營業(yè)務(wù)的跨國經(jīng)營工程公司。中國石油天然氣管道工程有限公司（CPPE）的愿景是成為國際領(lǐng)先、國內(nèi)一流的管道工程總承包公司。中國石油天然氣管道工程有限公司隸屬于管道局，而管道局又隸屬于中石油集團(tuán)公司。

1.2 公司發(fā)展的歷史與業(yè)務(wù)領(lǐng)域

公司創(chuàng)建于20世紀(jì)70年代，有獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢，為管道行業(yè)指導(dǎo)院。

1.3 公司組織架構(gòu)

總部設(shè)在河北省廊坊市，下設(shè)廊坊、天津、沈陽 3 個國內(nèi)分公司。

2 業(yè)務(wù)體系

2.1 主營業(yè)務(wù)

主要以長輸管道工程的設(shè)計施工采辦為主，也發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)和工程總承包。

2.2 公司客戶

一半以上的業(yè)務(wù)來自于中石油，這是因為中石油加快了在全球購買油田的力度，海外工程業(yè)務(wù)大增；另外一半業(yè)務(wù)來自中石油的二級單位。而其他客戶，例如各省的天然氣公司，所占的份額很少。

2.3 發(fā)展趨勢

公司已經(jīng)開始在海外市場（非中石油內(nèi)部）獲得了工程，相對于歐美工程公司價格較低、工作時變更更加靈活的優(yōu)勢讓公司在非洲和南美獲得了部分市場（例如利比亞管道工程）。

作為一個跨國經(jīng)營工程公司，要具備以下幾個要素。

品牌：作為咨詢和總承包公司，最重要的就是品牌。

誠信度：要成為國際一流的總承包公司，必須有賠得起的實(shí)力，比如中油建設(shè)總公司在科威特承包了一億美元的工程，賠了一億美元，因此被認(rèn)為有實(shí)力、有誠信，意外地打開了中東市場。

價格：與歐美工程公司相比，公司的價格較優(yōu)惠。

3 流程現(xiàn)狀

3.1 業(yè)務(wù)體系的建立

公司的業(yè)務(wù)是由市場部與客戶洽談，然后達(dá)成一致，經(jīng)生產(chǎn)副總視察生產(chǎn)安排情況批準(zhǔn)后進(jìn)入生產(chǎn)流程。

3.2 公司目前的業(yè)務(wù)流程體系

在現(xiàn)有流程下，占用時間最多的為專業(yè)科室。由于設(shè)計人員總是認(rèn)為業(yè)主方要隨時更改方案，因此他們總是把工作拖到最后才開始做，而業(yè)主由此也認(rèn)為設(shè)計院不到最后時刻，就不會做出什么實(shí)質(zhì)性的工作，對變更也就更加隨意了。這造成設(shè)計院的任何項目都要到最后時刻加班的怪現(xiàn)象，而當(dāng)某員工同時有數(shù)個項目時，就會影響到方案的質(zhì)量。而項目經(jīng)理和生產(chǎn)科室主任要為每個項目分得的工時與所委派人員進(jìn)行博弈。

4 改造方案

4.1 確定問題

根據(jù)上面流程的描述，該公司流程存在以下問題：①受客戶輸入數(shù)據(jù)影響大，客戶經(jīng)常反復(fù)變更。②項目經(jīng)理和生產(chǎn)科室主任之間為各個項目的工時分配與委派員工博弈。③先開工專業(yè)的變更不能及時通知后續(xù)專業(yè)，造成后續(xù)專業(yè)變更較大。

4.2 解決方案

針對上述三個問題，分別提出以下解決方案：①公司的客戶基本上為國企，當(dāng)客戶的項目經(jīng)理向上匯報時，領(lǐng)導(dǎo)長官意識濃厚，常因個人喜好更改一些輸入條件，造成設(shè)計變更，而客戶的項目經(jīng)理權(quán)力有限，又不能因此而增加預(yù)算，即使口頭同意加變更，最后在結(jié)算時也不會增加投資，無法落實(shí)。致使設(shè)計人員無法增加工時，也就采取拖拉戰(zhàn)，到最后時刻才開工。對于這個問題，可以取消項目經(jīng)理的溝通職責(zé)，由市場部客服代替項目經(jīng)理的溝通工作。當(dāng)客戶有變更要求時，客戶必須從市場部的程序走起，也就留下了變更的通知，但是在進(jìn)行此操作的同時，必須給予客戶進(jìn)入工程設(shè)計系統(tǒng)，觀察此項目進(jìn)度的權(quán)力，甚至客戶可以根據(jù)實(shí)際情況暫停進(jìn)程，并就客戶提出的變更，由系統(tǒng)自動提出增加的工期和預(yù)算（外企的做法是客戶一旦要變更，項目經(jīng)理就馬上拿來費(fèi)用工期清單讓客戶簽字，這種做法有利的是得到了收益，但是失去了許多國內(nèi)客戶），并且給予客戶項目經(jīng)理通過系統(tǒng)輸入變更的權(quán)力，費(fèi)用由系統(tǒng)自動計算。②取消科室主任分配任務(wù)，直接由系統(tǒng)自動分配任務(wù)。發(fā)揮系統(tǒng)的自動優(yōu)化功能，自動尋找最優(yōu)任務(wù)分配方案。③建立系統(tǒng)平行處理數(shù)據(jù)庫，讓先行開始的專業(yè)所做的工作都可以匯集到數(shù)據(jù)庫中，區(qū)分已經(jīng)審核和未審核的信息，供后續(xù)專業(yè)讀取，避免后續(xù)專業(yè)因信息傳遞不及時而無法獲知變更信息。

5 實(shí)施方案

5.1 生產(chǎn)系統(tǒng)的改進(jìn)

為了達(dá)成以上改造方案，公司成立了一個項目小組。該項目小組的成員至少包括市場部經(jīng)理、項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、信息部經(jīng)理各一名，對公司原有ERP系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。建立各專業(yè)和市場部、客戶項目經(jīng)理的共享通道，在系統(tǒng)上增加菜單式功能和自動計費(fèi)功能，便于外部客戶操作。

5.2 任務(wù)分配系統(tǒng)的改進(jìn)

取消由項目經(jīng)理和科室主任協(xié)商分派員工的做法，直接由系統(tǒng)按優(yōu)化方案分派員工任務(wù)；將原項目經(jīng)理部改為項目辦公室，職能改為以協(xié)調(diào)為主，并將項目經(jīng)理整合到市場部；分流科室主任，分配到審核室或市場部，工作任務(wù)由信息系統(tǒng)自動分配，信息系統(tǒng)需要增加專業(yè)教育功能。

5.3 生產(chǎn)流程的改進(jìn)

加入專業(yè)間實(shí)時共享，使各專業(yè)人員每天都能了解其他專業(yè)的工作，及時調(diào)整自己的工作；建立專業(yè)數(shù)據(jù)庫，將以前的項目數(shù)據(jù)和現(xiàn)在所做的工作都可存入，相關(guān)的員工可以參考；取消檔案室發(fā)圖職能，圖紙經(jīng)審核合格后自動發(fā)圖，原檔案室工作人員可分流到后勤或公司辦公室；與客戶實(shí)現(xiàn)無縫對接，讓客戶經(jīng)理開放相應(yīng)項目的ERP系統(tǒng)，使得客戶可以隨時觀察和控制項目進(jìn)度（系統(tǒng)自動增加所產(chǎn)生的費(fèi)用，完全由客戶決定和承擔(dān)）。

6 方案預(yù)算

從上述實(shí)施環(huán)節(jié)來看，除計費(fèi)和外部共享功能流程外，其他流程的改進(jìn)和實(shí)施僅需改變?nèi)藛T職責(zé)和操作規(guī)范即可達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，因此，費(fèi)用預(yù)算為0.

對于計費(fèi)功能，各專業(yè)、市場部及外部共享功能要在原ERP系統(tǒng)中添加，預(yù)算為100萬元，數(shù)據(jù)庫功能原來已經(jīng)具備，只需加以改進(jìn)即可。

〔編輯：王霞〕