□文/許鳴峰（大連財(cái)經(jīng)學(xué)院風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制研究中心 遼寧·大連）

公司購并財(cái)務(wù)分析問題

□文/許鳴峰
（大連財(cái)經(jīng)學(xué)院風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制研究中心 遼寧·大連）

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)模式的不斷深入發(fā)展，企業(yè)并購成為各企業(yè)間實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和發(fā)展的主要戰(zhàn)略和重要手段。在企業(yè)并購過程中，財(cái)務(wù)分析問題無疑是并購方要考慮的最關(guān)鍵問題之一。本文從公司并購前和并購后兩個(gè)階段分析公司并購中面臨的主要財(cái)務(wù)分析問題。

公司并購；財(cái)務(wù)分析；財(cái)務(wù)決策；整合

收錄日期：2015年2月7日

隨著我國改革開放政策實(shí)施的深入，近幾年我國的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)制度日益完善。證券市場的開通，使企業(yè)可以通過多種方式融資而迅速發(fā)展壯大，企業(yè)為了尋求更進(jìn)一步的發(fā)展，將目光投向了企業(yè)并購。雖然部分企業(yè)通過并購迅速發(fā)展壯大，獲得了跨越式的發(fā)展。但從現(xiàn)實(shí)狀況來看，失敗者仍居多數(shù)。這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在并購過程中更注重戰(zhàn)略目的，站在戰(zhàn)略高度上來看企業(yè)并購為企業(yè)帶來的效益，而往往忽視了財(cái)務(wù)分析，導(dǎo)致了企業(yè)并購的失敗。

一、公司并購前并購目標(biāo)的明確

公司實(shí)行并購大都是以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，站在企業(yè)戰(zhàn)略高度上考慮進(jìn)行考慮的。但在此基礎(chǔ)上，還可以劃分出更具體的目標(biāo)，例如為了擴(kuò)大公司生產(chǎn)規(guī)模、提高產(chǎn)品產(chǎn)量，為了調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、或者為了獲取更大的品牌價(jià)值和知名度等都可以作為公司并購的具體目標(biāo)。只有確定了公司具體并購目標(biāo)，明確公司希望從此次并購活

動(dòng)中期望獲得的利益才能夠有針對(duì)性地開展公司并購活動(dòng)。選擇最能夠達(dá)到公司利益訴求的目標(biāo)公司，選擇最切實(shí)可行的并購方案。明確的并購目標(biāo)是接下來并購工作決策和如何行動(dòng)的依據(jù)。

二、公司并購中的相關(guān)財(cái)務(wù)決策

公司的并購活動(dòng)成功與否，很大程度上取決于公司并購的前期決策。這主要包括基于對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況分析和財(cái)務(wù)評(píng)估之后的經(jīng)濟(jì)可行性分析以及并購方式的選擇和財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定。

（一）并購可行性分析

1、分析目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的分析主要是通過對(duì)目標(biāo)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的分析來實(shí)現(xiàn)的，在對(duì)目標(biāo)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的分析中具體可以采用水平分析、共同比報(bào)表分析以及比率分析的方法進(jìn)行分析。對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況分析可以了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況，了解目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債質(zhì)量為企業(yè)的并購行為打下基礎(chǔ)。

2、對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。在并購前進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估是公司進(jìn)行并購的關(guān)鍵步驟，對(duì)目標(biāo)公司財(cái)務(wù)分析的準(zhǔn)確與否也將直接決定本次企業(yè)并購行為的成功與否。通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估可以明確被收購企業(yè)的市場價(jià)值，進(jìn)一步可以對(duì)此次并購成本進(jìn)行估計(jì)。一般在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估時(shí)可以選用折現(xiàn)現(xiàn)金流量法、市場價(jià)值法、市盈率法、重置成本法、清算價(jià)值法等計(jì)算方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估。

3、公司并購的經(jīng)濟(jì)可行性分析。并購的經(jīng)濟(jì)可行性分析主要針對(duì)并購企業(yè)，主要包括對(duì)并購企業(yè)的現(xiàn)金流量質(zhì)量狀況、企業(yè)并購可能產(chǎn)生的各種協(xié)同效應(yīng)的分析以及對(duì)企業(yè)并購過程中可能產(chǎn)生的稅務(wù)問題和可能面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并根據(jù)分析出具本次并購行為的經(jīng)濟(jì)可行性分析報(bào)告，作為決策的重要基礎(chǔ)。

（二）購并方式的選擇。公司購并方式多種多樣，常見的購并方式有現(xiàn)金支付、資產(chǎn)置換、股權(quán)置換、承擔(dān)債務(wù)或者將集中方法結(jié)合使用的方式。在公司并購的具體實(shí)施過程中，要根據(jù)并購企業(yè)以及目標(biāo)企業(yè)的具體情況來選擇不同的并購方式及支付方式。

一般來說，如并購公司現(xiàn)金流量質(zhì)量高，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，有大筆的現(xiàn)金儲(chǔ)備?？梢栽诠静①彿绞疆?dāng)中，選擇現(xiàn)金支付的方式。當(dāng)并購企業(yè)具有較大發(fā)展?jié)摿?，且在?jīng)營上能夠滿足良好的內(nèi)部和外部協(xié)同能力，具備較強(qiáng)的盈利能力時(shí)，可以采取承擔(dān)債務(wù)的方式來并購公司。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)存在負(fù)債比例較高時(shí)，且并購企業(yè)對(duì)改變目標(biāo)公司未來負(fù)債狀況和收益狀況具有較強(qiáng)信心和能力時(shí)，可以采用股權(quán)置換或者股權(quán)置換和現(xiàn)金支付相結(jié)合的方法來完成公司并購的支付。

（三）財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定。根據(jù)并購公司和目標(biāo)公司的特點(diǎn)，和擬定的并購方式來制定財(cái)務(wù)計(jì)劃是決定并購計(jì)劃能否成功的另一關(guān)鍵性因素。并購過程中，合理的財(cái)務(wù)計(jì)劃可以將公司間資產(chǎn)進(jìn)行合理有效地配置，在并購之后實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。

財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定主要包括資金的籌集和對(duì)并購公司的盈利預(yù)測。企業(yè)籌集資金的渠道一般來說通常有內(nèi)部籌集、銀行借貸和發(fā)行股票、債券的方式。內(nèi)部籌集即企業(yè)自身擁有雄厚的資金，通過內(nèi)部籌集資金的方式就可以完成對(duì)目標(biāo)公司的并購。而銀行貸款和發(fā)行債券股票都具有一定的難度，銀行貸款并購企業(yè)相當(dāng)于把收購風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到銀行身上。而發(fā)行股票相當(dāng)于稀釋股東手中的股票價(jià)值，引起股東的不滿。

三、公司并購后的財(cái)務(wù)整合

多數(shù)公司并購失敗的重要原因之一就是忽視了企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合包括企業(yè)的資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化等方面的整合。以上任何一方面的整合失效都有可能導(dǎo)致企業(yè)并購活動(dòng)的失敗。而其中財(cái)務(wù)整合是尤為值得關(guān)注的問題。企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合，具體包括以下幾方面內(nèi)容：

（一）整合效應(yīng)。財(cái)務(wù)整合效應(yīng)具體體現(xiàn)為并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)施控制和并購方財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)施控制是指并購方在實(shí)施企業(yè)并購之后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制和財(cái)務(wù)整合的過程。實(shí)施控制可以使并購企業(yè)獲得被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，而這正是并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)實(shí)施有效控制和做出準(zhǔn)確決策的前提和基礎(chǔ)。并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)實(shí)施控制的直接體現(xiàn)在兩個(gè)企業(yè)間財(cái)務(wù)制度、考核體系等由不同到一致的過程。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是隨著企業(yè)并購的結(jié)束而實(shí)現(xiàn)的，具體體現(xiàn)在通過企業(yè)并購使企業(yè)得以合理避稅等方面。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)整合的要求及內(nèi)容。財(cái)務(wù)整合并不是無目的的，在企業(yè)財(cái)務(wù)整合時(shí)要遵循以下要求：

1、統(tǒng)一性和融合性。企業(yè)并購雙方在完成并購協(xié)議簽署后即成為一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略整體，為了方便管理和財(cái)務(wù)核算，必然要實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算體系。其次，對(duì)于被并購企業(yè)中優(yōu)于并購企業(yè)的財(cái)務(wù)制度或會(huì)計(jì)核算體系，并購方應(yīng)該持虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度，及時(shí)吸納被并購方的長處，做到有機(jī)融合互利共贏。

2、整體性和協(xié)同性。企業(yè)并購后，雙方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營變得更為復(fù)雜，這是因?yàn)樵瓉淼膬蓚€(gè)獨(dú)立企業(yè)變?yōu)橐粋€(gè)整體，原先獨(dú)立的兩個(gè)企業(yè)雙方的資產(chǎn)、負(fù)債都要求做到相互協(xié)同，實(shí)行統(tǒng)一合理的配置，是雙方企業(yè)盡快成為一個(gè)整體。這就要求對(duì)各種不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)處理，對(duì)各種不良資產(chǎn)進(jìn)行重組，達(dá)到整體協(xié)同的目的。

3、及時(shí)性和有效性。對(duì)被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)整合應(yīng)該在雙方簽訂重組協(xié)議后立即進(jìn)行。盡早統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理體系并建立監(jiān)控體系，倘若錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)，使財(cái)務(wù)整合落后于文化和人力資源的整合，便會(huì)使財(cái)務(wù)整合變得更加復(fù)雜。在財(cái)務(wù)整合過程中，應(yīng)該盡可能發(fā)揮被并購企業(yè)資產(chǎn)的潛在效用，如將閑置資產(chǎn)及時(shí)出售變現(xiàn)為可利用的資金投入到生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中去。

4、強(qiáng)制性和創(chuàng)新性。為了保證并購的成功，并購方必須強(qiáng)制對(duì)被并購方進(jìn)行財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一和資產(chǎn)重組。但同時(shí)，應(yīng)該用變化發(fā)展的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營與管理，某些原來使用與企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)制度在并購之后并不一定還適用，所以企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合要本著從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行創(chuàng)新的原則，緊緊把握市場和政策的變化，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度以及會(huì)計(jì)核算體系的整合。企業(yè)雙方往往由于戰(zhàn)略路線、企業(yè)規(guī)模等方面的差異，其在財(cái)務(wù)管理方面的目標(biāo)也有很大差異。而財(cái)務(wù)管理目標(biāo)又是財(cái)務(wù)決策以及財(cái)務(wù)考核等的依據(jù)和導(dǎo)向，因此對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合具有很大意義。

雙方企業(yè)之間共同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要由統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算體系作為支撐。財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算體系包含范圍又十分廣泛，因此必須嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)整合的要求對(duì)雙方財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行規(guī)范整合。

四、財(cái)務(wù)整合的模式

根據(jù)不同的財(cái)務(wù)整合方法組合，可以將財(cái)務(wù)整合歸類成不同的模式。其中，最主要的是移植模式和融合模式。

（一）移植模式。當(dāng)被并購方的財(cái)務(wù)管理體系混亂或者并購方的財(cái)務(wù)管理體系明顯優(yōu)于被并購方時(shí)，可以選擇將并購方的財(cái)務(wù)管理體系移植到被并購企業(yè)上。這樣既可以加快財(cái)務(wù)整合過程又利于改善被并購方的財(cái)務(wù)管理狀況。

（二）融合模式。移植模式是在被并購方財(cái)務(wù)管理狀況存在明顯問

題或不足的基礎(chǔ)上實(shí)施。如果被并購方的財(cái)務(wù)管理狀況和并購方的財(cái)務(wù)管理狀況實(shí)力相當(dāng)，或者是被并購方采取管理優(yōu)于并購方的前提下，移植模式顯然已經(jīng)不適用。這時(shí)就要采取融合模式來進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。對(duì)被并購方的科學(xué)財(cái)務(wù)管理方式予以保留甚至可以用來借鑒，完善并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系。

（三）創(chuàng)新模式。當(dāng)并購企業(yè)出于拓展產(chǎn)業(yè)鏈或者是開拓新業(yè)務(wù)的目的而并購一家沒有涉足過的企業(yè)，而被并購企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理模式又存在著漏洞時(shí)，移植模式和融合模式此時(shí)都不適用與新的集合體。這時(shí)就需要結(jié)合雙方企業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出一套新的財(cái)務(wù)管理體系，來適應(yīng)并購后新企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

五、結(jié)語

企業(yè)并購作為一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，涉及到的問題方方面面。前期并購目標(biāo)的確定，中期對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的分析以及后期公司并購后的財(cái)務(wù)整合，這三個(gè)過程環(huán)環(huán)相扣，無論是哪個(gè)階段出了問題都有可能導(dǎo)致之前付出的努力功虧一簣，進(jìn)而導(dǎo)致公司并購的失敗。所以，在面對(duì)公司并購的問題時(shí)，都要保證足夠的耐心并與其他各個(gè)環(huán)節(jié)綜合起來考慮。

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