□文/朱萍萍

（廣州工商學(xué)院廣東·廣州）

基于“洋蔥模型”的營銷管理人員激勵方案研究

□文/朱萍萍

（廣州工商學(xué)院廣東·廣州）

［提要］營銷人員要能勝任銷售工作，其影響因素包括個人動機、個性、態(tài)度、知識和技能。洋蔥模型強調(diào)核心素質(zhì)的提高才可以根本影響個人的績效。本文從提高關(guān)鍵技能和銷售業(yè)績角度，論述企業(yè)針對營銷管理人員可采取的激勵方案。

洋蔥模型；銷售業(yè)績；激勵方案

收錄日期：2015年6月18日

現(xiàn)階段，為了確保招聘到業(yè)務(wù)技能強、銷售業(yè)績好的營銷人員，很多企業(yè)在招聘時更多側(cè)重于要求應(yīng)聘者有同行業(yè)豐富的銷售經(jīng)驗，或是要求提供能反映其過去業(yè)績突出的證明材料。但是經(jīng)驗或過往的業(yè)績僅僅能反映其過去的工作質(zhì)量很好。這些被企業(yè)評為“獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)骨干”在后續(xù)的績效考核中，不一定能被評價主體歸類到“表現(xiàn)優(yōu)秀”一類。那么，具備怎樣的業(yè)務(wù)素質(zhì)、技能和專業(yè)知識的人才能成為一名令企業(yè)滿意的銷售人員呢？這就涉及到勝任能力模型理論。

一、洋蔥模型概述

所謂洋蔥模型，是把勝任素質(zhì)由內(nèi)到外概括為層層包裹的結(jié)構(gòu)，最核心的是動機，然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能。越向外層，越易于培養(yǎng)和評價；越向內(nèi)層，越難以評價和習(xí)得。洋蔥模型強調(diào)核心素質(zhì)或基本素質(zhì)，對核心素質(zhì)的測評，可以預(yù)測一個人的長期績效。

二、營銷銷售業(yè)績主要影響因素分析

依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，對中小型企業(yè)的營銷管理人員的績效考核，主要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、工作行為等幾方面來設(shè)計考核指標(biāo)。其中，工作業(yè)績在績效考核指標(biāo)中的權(quán)重為40%左右，而工作態(tài)度的權(quán)重只有10%～20%。工作業(yè)績主要指員工所完成的工作數(shù)量、質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容，營銷人員的業(yè)績反映在以下幾類指標(biāo)：月度銷售量、月度銷售額、客戶投訴次數(shù)、客戶回訪評分、銷售目標(biāo)任務(wù)完成率；而在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中，月度銷售量和目標(biāo)業(yè)績完成率所占的權(quán)重明顯會高于別的指標(biāo)。

以銷售代表為例，其工作責(zé)任包括以下內(nèi)容：與客戶聯(lián)絡(luò)、溝通；配合技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)展演、咨詢；開發(fā)潛在客戶；現(xiàn)有客戶的銷售跟進(jìn)；負(fù)責(zé)售后支持監(jiān)督、協(xié)調(diào)工作；擬訂商務(wù)計劃；進(jìn)行商務(wù)談判等方面。因此，為了做好銷售的本職工作，順利完成上級布置的銷售任務(wù)，銷售人員需具備較強的營銷技能。如市場分析能力、判斷能力、團(tuán)隊合作能力、商務(wù)談判能力、營銷策劃能力、語言表達(dá)能力、文字處理能力、敏銳的市場嗅覺、服務(wù)意識。

銷售業(yè)績的取得和銷售人員的動機有關(guān)。結(jié)合銷售人員的勝任能力，銷售人員的動機體現(xiàn)在追求工作成就感和個人超額完成任務(wù)帶來的獎金。前者是指順利完成工作帶來的個人成就感和滿足感，屬于內(nèi)在激勵，后者屬于物質(zhì)激勵，其激勵作用更加明顯?，F(xiàn)實情況下，銷售業(yè)績還和個人的性格及氣質(zhì)有關(guān)，根據(jù)霍蘭德的職業(yè)人格類型理論，企業(yè)型的人員的特點是喜歡領(lǐng)導(dǎo)和左右他人，具有較強的說服能力及其他一些與人打交道所必需的重要技能，雄心勃勃、友好大方、精心充沛、信心十足；如果銷售人員具備企業(yè)型人員的個性特點，他可以利用自信心強、口才好、人際交往能力強的長處，積極主動地接近客戶，了解客戶的真正需求和最重視的產(chǎn)品要素，采用合適的營銷組合策略，成功地銷售出產(chǎn)品，并得到組織的獎勵。初級銷售人員盡管部分具備了企業(yè)型的個性特點，但更多的是追求銷售提成，在工作任務(wù)完成后缺乏經(jīng)驗總結(jié)，較少人產(chǎn)生組織榮譽感。中高級銷售人員由于其銷售任務(wù)會比初級的更重，而且自身大多數(shù)都擔(dān)任了管理職務(wù)，或是某產(chǎn)品的渠道主管，或是區(qū)域營銷主管，成為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，更多的是追求工作本身的滿意感。因此，在激勵方案選擇時，應(yīng)該考慮銷售人員的級別和他是否擔(dān)任了管理職務(wù)。

此外，銷售人員要想取得卓越的業(yè)績成果，還需要在工作態(tài)度方面表現(xiàn)優(yōu)秀。從關(guān)鍵指標(biāo)體系（KPⅠ）角度來看，具體考核要素主要表現(xiàn)在以下幾方面：熱情度、信用度、責(zé)任心、工作積極性、協(xié)作精神（包括與上級、客戶、同事的協(xié)作）、吃苦耐勞程度、合理化建議和接受建議。這幾點對于銷售人員提高業(yè)績是必備的，而且目前企業(yè)的銷售人員能夠有機會晉升到更高的職位，大多數(shù)是從基層業(yè)務(wù)員做起，只有個人積極主動地調(diào)查市場行情，了解潛在客戶的購買動機，不怕困難，通過經(jīng)驗的積累，合理運用銷售技巧，最終才會成功地升職或?qū)崿F(xiàn)個人夢想。

三、促使銷售人員提高業(yè)績的激勵方案

為實現(xiàn)部門的銷售目標(biāo)，激勵銷售團(tuán)隊，提高銷售人員的整體素質(zhì)，并有效地提高銷售業(yè)績，本著調(diào)動工作積極性的原則，具體的激勵方案如下：

（一）幫員工合理地規(guī)劃職業(yè)生涯。很多銷售人員在選擇做業(yè)務(wù)之前，對銷售的工作內(nèi)容、工作難度和必備素質(zhì)并不是很清楚，懷揣著“掙大錢”的夢想，一頭扎進(jìn)了銷售大軍。由于個人性格不夠外向，對市場的行業(yè)環(huán)境、客戶的購買心理或同行競爭對手的銷售策略不夠了解，在工作了幾個月時，以不能完成銷售業(yè)績、個人承受不了工作壓力等原因提出了換崗位或是辭職的要求。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因是銷售人員對自己不了解，對銷售工作不了解。

企業(yè)可設(shè)置銷售督導(dǎo)崗位，對剛涉入銷售職位的人員，開展職業(yè)生涯輔導(dǎo)，幫助員工分析自身的特點，并結(jié)合崗位的任職資格要求，提出員工今后需要提高的能力有哪些，并及時向主管培訓(xùn)的相關(guān)人員反映，聯(lián)合起來選擇合適的培訓(xùn)項目。銷售督導(dǎo)定期向銷售部主管反映員工近期的進(jìn)步情況，利用企業(yè)的員工發(fā)展通道，給員工創(chuàng)造升職機會。部門則可以利用意見箱、非正式會議、早會等機會，鼓勵員工向銷售督導(dǎo)或直接上級反映近段時間工作中遇到的困難，對方可利用自己豐富的工作經(jīng)驗，定期與其面談，對銷售人員進(jìn)行指導(dǎo)，并指出其在態(tài)度或工作方法上需改進(jìn)的地方，了解員工的意愿，并幫助其設(shè)置下階段的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

（二）合理使用情感激勵。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要領(lǐng)導(dǎo)干部除了需要不斷地滿足下屬日益增長的物質(zhì)需求，還要求領(lǐng)導(dǎo)干部關(guān)心群眾的精神生活和心理健康，提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力，并對下屬產(chǎn)生的事業(yè)上的挫折、感情上的波折、家庭上裂痕等各種疑難病癥，給予及時的治療和梳導(dǎo)。

為了提高銷售人員的工作積極性，取得出色的銷售業(yè)績，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)想方設(shè)法營造良好的企業(yè)文化氛圍，定期舉辦業(yè)余活動，如戶外素質(zhì)拓展、銷售經(jīng)驗交流分享會、部門聚餐等，提高銷售團(tuán)隊的凝聚力，并給經(jīng)驗缺乏的新員工創(chuàng)造向老員工取經(jīng)的機會。同時，針對工作目標(biāo)不明確，部門間溝通不暢等問題，部門可有效利用工會、職工代表大會等平臺讓員工反映訴求。

（三）重視績效考核，設(shè)計有競爭性的激勵薪酬。在個人激勵薪酬方面，銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)一般都采用底薪加提成的方式。其中，底薪多少由職位級別、工齡、福利性補貼、該地基本生活費決定。銷售業(yè)績提成主要是由銷售人員某一時間段的銷售量、銷售額或同比銷售額增長比率來確定。為了更好地刺激銷售人員積極開拓市場，企業(yè)可以采取降低底薪基數(shù)，加大提成比例。同時，企業(yè)還可結(jié)合每年度的績效考核結(jié)果，采用年終分紅、銷售精英團(tuán)隊評比獎金、授予更大的職務(wù)權(quán)利、免費的出國學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會及其他內(nèi)在激勵方式等來提升銷售人員的自信和價值。對于產(chǎn)品種類繁多、銷售隊伍龐大的公司，可采取對銷售部門進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方法，按照產(chǎn)品線或服務(wù)項目不同，分為不同的銷售團(tuán)隊。在編制銷售人員的工資體系時，按照不同的產(chǎn)品銷售的任務(wù)復(fù)雜程度及所承擔(dān)的風(fēng)險，設(shè)置不同的職務(wù)工資。在計算銷售提成時，不能只采用傳統(tǒng)的返點方法，而是綜合考慮顧客滿意度、目標(biāo)完成情況、回款額、老客戶維持的數(shù)量、新增客戶數(shù)等因素，詳細(xì)制定考核指標(biāo)，以個人或團(tuán)隊的績效考核分?jǐn)?shù)來確定銷售人員最終的獎金。

（四）建立暢通的溝通渠道。許多銷售人員在承擔(dān)產(chǎn)品宣傳和品牌推廣時，往往會碰到客戶要求免費試用，或是對產(chǎn)品的價格不能接受，要求銷售人員提供額外的增值服務(wù)，而銷售人員在向上級申請試用品或價格折扣時，需要辦理繁瑣的手續(xù)，甚至某些部門搪塞、拖延時間，最后出現(xiàn)了客戶將服務(wù)態(tài)度差的帽子扣在了銷售頭上的尷尬局面。鑒于此，企業(yè)應(yīng)該加強內(nèi)部管理，采用6S管理方法，降低企業(yè)內(nèi)耗；部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)下放權(quán)力，信任下屬，將部分工作交由下屬完成；同時，主管可不定期的了解基層人員在工作時碰到的問題，積極爭取其他部門的合作，通過書面報告、面談、小型會議、非正式溝通等方式集中解決那些涉及到多部門合作的問題。

由于個人的工作動機、性格的差別，管理人員在領(lǐng)導(dǎo)銷售團(tuán)隊時，應(yīng)堅持以人為本、立足長遠(yuǎn)的原則，既注重銷售人員的個人技能的提高，又適當(dāng)灌輸團(tuán)隊合作理念，在正確的企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)下，有效激勵員工。

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