趙苗苗

摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開每個員工的付出，而員工付出的同時需要得到企業(yè)的回報，也就是企業(yè)給予的獎勵。獎勵的形式主要有兩種，物質(zhì)獎勵和精神獎勵。物質(zhì)獎勵是指能夠滿足人們生理需求的獎勵，如工資、獎金、福利等，它是員工努力工作的基礎(chǔ)和保障；精神獎勵是指能夠滿足人們心理需求的獎勵，如提供有挑戰(zhàn)性的工作、授予表彰、榮譽稱號等，它是員工努力工作的補充與升華。在實際工作中，二者相輔相成，缺一不可，只有將兩者有效結(jié)合起來，發(fā)揮其最大作用， 才能招來與留住優(yōu)秀員工，促進企業(yè)的持久發(fā)展。

關(guān)鍵詞：物質(zhì)獎勵；精神獎勵；企業(yè)發(fā)展；重要性；員工需求；企業(yè)目標(biāo)

自二十世紀(jì)二三十年代以來，古今中外的許多管理學(xué)家、心理學(xué)家及社會學(xué)家從不同角度針對激勵這個話題進行了大量研究，同時也提出了許多激勵理論，目前學(xué)術(shù)界普遍將這些激勵理論分為三大類，分別是內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論。而內(nèi)容型激勵理論在實際生活中應(yīng)用的則更加廣泛，它著重研究的是需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及其如何推動人們行為的理論。內(nèi)容型激勵理論包括需求層次理論、雙因素理論、ERG理論等，這些理論將人們的需求進行了具體劃分，但總的來說還是圍繞著物質(zhì)獎勵與精神獎勵來進行研究的。

一、物質(zhì)獎勵和精神獎勵的重要性

（一）物質(zhì)獎勵的重要性

（1）物質(zhì)獎勵是基石。員工的付出與企業(yè)給予的回報是互為前提的，而員工收到的最基本的回報是企業(yè)的物質(zhì)獎勵。這一點在馬斯洛的需求層次理論中尤為明顯。這一理論將員工的需求分為五種，分別是生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求及自我實現(xiàn)的需求，由低到高排列，呈金字塔狀分布。而生理和安全這類物質(zhì)性的需求就構(gòu)成了金字塔的基石。在克雷頓·奧德費爾的ERG理論中排在首位的也是對生存的需要，即指維持生存的物質(zhì)條件，這一點和馬斯洛的生理和安全的需要是幾乎類似的?？偠灾?，物質(zhì)需要是員工最基本的需要，對于調(diào)動他們的積極性，激發(fā)他們的潛能起著重要作用。

（2）物質(zhì)獎勵的普遍適用性。就目前大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部中存在的激勵機制，物質(zhì)獎勵是激勵的主要模式，也是最普遍適用的一種方式。這一方面源于人們對更高層次物質(zhì)生活的追求與享受，對于不斷提高物質(zhì)生活質(zhì)量的心理作用；另一方面也體現(xiàn)了目前大多數(shù)企業(yè)中激勵機制的不完善的弊端。

企業(yè)中一般基層員工占大多數(shù)，而這些基層員工最關(guān)心的也就是類似于工資、獎金、福利等物質(zhì)獎勵，因此企業(yè)為招攬員工，為迎合員工，通常使用最普遍的物質(zhì)獎勵是最合適也是最有效的措施。

（二） 精神獎勵的重要性

（1）提高員工對自己重要性的肯定。在馬斯洛的需求層次理論中，自我實現(xiàn)的需要處于金字塔的頂端，也是最高級的需要。員工的自我實現(xiàn)體現(xiàn)在其工作的過程中，他能發(fā)揮自身的潛能，實現(xiàn)自己的理想與目標(biāo)，取得對工作的勝任感和對自己的成就感。一旦滿足員工對這種精神方面的需要，他們對工作過程中的樂趣和對工作結(jié)果的喜悅將遠大于其他任何物質(zhì)獎勵，同時也大大提高員工對自身的肯定，更能充分發(fā)揮他們今后在工作中的積極性和潛能。

（2） 增加員工對企業(yè)的認同感。當(dāng)今社會，物質(zhì)獎勵可以以任何方式得到滿足，因而精神獎勵就變得尤為重要。員工不僅是屬于自身獨立的個體，也是屬于企業(yè)不可或缺、息息相關(guān)的一份子，因此增加員工對企業(yè)的認同感和歸屬感更能在競爭日益激烈的今天更能為企業(yè)留住優(yōu)秀員工，創(chuàng)造更大財富。當(dāng)員工的精神獎勵得到滿足后，自我實現(xiàn)感油然而生，同時也會萌生出和企業(yè)共進退的價值觀。員工也只有真正把自己融入到企業(yè)中，才能踏實心安理得的創(chuàng)造價值；企業(yè)也只有在員工的忠誠陪伴下才能不斷做強做大，長盛不衰。

二、物質(zhì)獎勵與精神獎勵的不足

（一）物質(zhì)獎勵的不足。物質(zhì)獎勵是最直接最簡單的激勵方式，它只要滿足員工的物質(zhì)生活需求即可。而人們的物質(zhì)生活離不開衣食住行，這些方面的需求是較容易滿足的，因此物質(zhì)獎勵的不足就在于它具有階段性。

在馬斯洛的需求層次理論中，生理和安全的需求屬于低層次的需求，在當(dāng)今物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低層次的需要都得到了滿足。當(dāng)這些物質(zhì)獎勵得到滿足后，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這些物質(zhì)獎勵對員工就不再起激勵作用，許多企業(yè)也正好在這一階段停滯不前，因此就造成了員工積極性的下降，企業(yè)發(fā)展的緩慢。

一些企業(yè)經(jīng)營者一味的認為只要工資高、福利好，員工就能死心塌地留在企業(yè)不斷奉獻，但在現(xiàn)實中，“金錢萬能”的思想已經(jīng)越來越不能適應(yīng)員工日益增長的內(nèi)心需求，當(dāng)他們的物質(zhì)獎勵得到滿足后，就會產(chǎn)生更高層次的需求，如馬斯洛需求層次中的社交需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的精神方面的需求，而像原先的生理和安全的物質(zhì)需求已經(jīng)再起不到激勵作用。此時如果企業(yè)沒有預(yù)見到這一點，那么企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)也將很難達到，甚至還會錯失機遇，延誤發(fā)展的契機。

（二）精神獎勵的不足。精神獎勵是對物質(zhì)獎勵的補充與升華，更能增加員工的自我成就感和認同感，但即便如此它也不是完美無瑕的。

現(xiàn)階段由于大多數(shù)企業(yè)和員工對精神獎勵的認知甚微，造成精神獎勵在企業(yè)中很難發(fā)揮價值。對于企業(yè)而言，有些企業(yè)只是單純的授予員工獎?wù)?、榮譽稱號等；而對員工而言，這些所謂的精神獎勵不過只是些虛無縹緲的東西，一點實用價值也沒有。

另一方面由于精神獎勵的虛擬性，它的獎勵方式會顯得單一、陳舊，甚至還有一些空洞。目前企業(yè)中常見的精神獎勵方式主要有兩種，一種是授予表彰、榮譽稱號等，這類的獎勵就像學(xué)校里每學(xué)期末的獎狀一樣，年年如此，時間一長，對員工來說就沒有了新鮮感，大家也就缺乏了對這種獎勵方式的認同，因此也就起不到實質(zhì)性的激勵作用了。另外一種精神獎勵的方式是提供更高的職位和社會地位。這類的獎勵就像班級里的班干部，有的人愿意當(dāng)，而有的人真的只是希望做一名普通的“旁觀者”；愿意當(dāng)?shù)娜擞械臅ぬ崒?，竭盡所能，有的則拼盡全力，甚至不擇手段，這就造成了惡性競爭，拉大了企業(yè)員工心理地位的差距，不利于團隊凝聚力的形成，最終依然會阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、如何使物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合

在古今中外的許多激勵理論中，各個理論都清楚地認識到了員工需求的多樣性，員工的物質(zhì)需求和精神需求是相輔相成，相互作用的。企業(yè)管理者不能片面地強調(diào)這二者中任何一個的孰輕孰重，而應(yīng)該將兩者有效結(jié)合起來，發(fā)揮其更大作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做好堅實的輔助。

（一） 以物質(zhì)獎勵為前提，精神獎勵為補充。員工的生活離不開衣、食、住、行，這些是一切需求的基本前提條件，對于員工來說，只有當(dāng)這些需求得到保障，他們才能安心踏實地留在企業(yè)。但同時員工是一群有情感和情緒的人類，他們也可渴望得到企業(yè)的肯定和認同，因此在日常工作中適時適量適度地向員工給予精神獎勵，如提出口頭獎勵或頒發(fā)獎?wù)碌?，這樣更能調(diào)動起他們的積極性和創(chuàng)造性。

（二） 以服務(wù)企業(yè)為主要目標(biāo)。任何企業(yè)終究是以盈利為目標(biāo)的社會組織，所以企業(yè)給予員工的獎勵也應(yīng)該奠定在發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上。企業(yè)可以根據(jù)目標(biāo)的繁簡性、難易性、周期性等特點，來確定相應(yīng)的激勵方式。如短期的簡單易完成的目標(biāo)可以側(cè)重使用物質(zhì)獎勵，這樣可以給員工一蹴而就的感覺，不會產(chǎn)生厭煩性；像長期的復(fù)雜難完成的目標(biāo)則側(cè)重使用精神獎勵的方式，可以將精神獎勵的方式繼續(xù)細分到不同層次，根據(jù)達到目標(biāo)的階段來進行相應(yīng)的獎賞。

當(dāng)然任何情況下這兩種獎勵均可以穿插進行，只是側(cè)重點不同罷了。但不管怎樣組合，激勵的最終目的都為更好的服務(wù)企業(yè)。

（三） 激勵應(yīng)因人而異。激勵的方式具有多樣性，激勵的對象也千差萬別。企業(yè)中有基層員工、中層員工和高層員工，不同層次員工的需求不同，同一層次員工的需求也可能不盡相同，因此企業(yè)在進行獎勵的時候，要明確員工所處的層次，又要明確同一層次員工當(dāng)下所處的情境，因人而異地進行獎勵。

員工都是有鮮明個性的人，企業(yè)要明確每個員工的需求，區(qū)別對待，根據(jù)自身需求正確地進行獎賞?？傊毼挥懈叩椭?，而獎勵卻沒有，只有合適與否。企業(yè)對員工激勵方式的選擇會直接影響到激勵的效果，因此因人而異將會是最有效的的獎勵前提。

（四）創(chuàng)建公平的激勵機制。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論，這一理論討論的是報酬的公平性對員工工作積極性的影響，它認為，員工會通過橫向和縱向這兩個方面的比較來判斷他所獲報酬的公平性。橫向上會拿自己和他人進行比較，縱向上會把自己目前的狀況和之前的狀況進行比較，通過比較得出的結(jié)論會影響他們今后的努力程度。

因此企業(yè)在管理過程中要高度重視創(chuàng)建公平的激勵機制，如合理的薪酬制度、獎勵的公平，同時加強同員工的溝通，降低員工的不公平感。

（五）激勵要與企業(yè)文化相結(jié)合。企業(yè)文化是企業(yè)的軟實力，同時也是讓員工產(chǎn)生認同感和歸屬感的一個重要方面。當(dāng)企業(yè)文化深入到每個員工內(nèi)心時，就會在無形中也融入到每個員工的價值觀，而員工和企業(yè)的價值觀趨同時，兩者就更能榮辱與共。

企業(yè)有發(fā)展目標(biāo)，員工有成長目標(biāo)，員工如果認同企業(yè)文化，就會把企業(yè)目標(biāo)也當(dāng)成自己的目標(biāo)，并為之不斷奮斗與努力?？偠灾?，一個企業(yè)的文化是其凝聚力，而激勵是它的推動力，兩者相互作用相互滲透才能實現(xiàn)共贏。

總的來說，激勵在企業(yè)管理中扮演著極其重要的角色，正確區(qū)別對待物質(zhì)獎勵和精神獎勵，但是不能片面一味強調(diào)其中任何一個的重要性，根據(jù)企業(yè)與員工自身的特點，將兩者有效結(jié)合起來，促進他們的共同成長與發(fā)展。（作者單位：洛陽師范學(xué)院）

參考文獻：

[1]周其仁 《市場里的企業(yè)：一個人力資本與非人力資本的特別合約》

[2]陳爽英 《中國企業(yè)家人力資本組合激勵的機制分析》

[3]周三多 《管理學(xué)》（第三版）

[4][英]馬歇爾 《經(jīng)濟學(xué)原理》（上卷）

[5][美]德魯克 《管理的前沿》