陳婧

強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效策略

陳婧

集團(tuán)是由子公司、母公司和其他的分支機(jī)構(gòu)構(gòu)成集團(tuán)公司的主體，并且通過多種模式，進(jìn)行投資和生產(chǎn)協(xié)作，以資本作為紐帶，具有較大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，也屬于企業(yè)組織的高級(jí)形態(tài)之一。作為集團(tuán)的經(jīng)營管理者，如何在經(jīng)營活動(dòng)中，對(duì)子公司以及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理與控制，最大限度的發(fā)揮集團(tuán)以及子公司的財(cái)務(wù)資源的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為了管理者極其重視的問題。文章就此提出一些相關(guān)建議，希望可以給讀者提供一點(diǎn)幫助。

信息化；財(cái)務(wù)管理；集團(tuán)公司；子公司

集團(tuán)公司作為企業(yè)組織的一種高級(jí)形式，是企業(yè)多元化經(jīng)營方式的一種表現(xiàn)。集團(tuán)公司主要有三種管控模式：戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型運(yùn)營管控型。伴隨著集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部管理環(huán)境或者是外部管理環(huán)境都開始變化，存在很多的問題，比如說財(cái)務(wù)體系的不健全，資金控制力度不夠、財(cái)務(wù)信息真實(shí)性、監(jiān)管力度的缺乏等問題都是急待解決的。

一、集團(tuán)公司對(duì)其子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀

由于子公司擁有獨(dú)立的法人主體，可以獨(dú)立的支配子公司的各種資源，而對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)總部是很難直接參與的，這在很大的程度上使集團(tuán)總部和子公司的財(cái)務(wù)信息是脫節(jié)的，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真。集團(tuán)公司總部和子公司的經(jīng)營目標(biāo)不一致，有的甚至存在著利益的沖突。具體而言，集團(tuán)公司是股東利益最大化，而子公司的經(jīng)營目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，這就造成了某些子公司為實(shí)現(xiàn)自身利益直接修改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而使得總公司得到錯(cuò)誤的子公司的財(cái)務(wù)信息。集團(tuán)公司不能及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，從而就無法根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)控，這使得資金不能發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值，也就直接影響到總公司的決策、執(zhí)行力度。這些都很不利于集團(tuán)總部的經(jīng)營與管理，所以，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理。

二、加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理

（一）推行全面預(yù)算管理

預(yù)算管理指的是企業(yè)對(duì)于未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排。這是一項(xiàng)非常重要的管理工具，它能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等。在集團(tuán)企業(yè)范圍內(nèi)全面實(shí)施預(yù)算管理，有助于公司部門與部門之間、上下級(jí)之間的相互溝通與交流。這對(duì)增進(jìn)相互之間的了解，加深部門及員工對(duì)公司戰(zhàn)略的理解，以及集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)其子公司的經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理都是十分有好處的。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部的基礎(chǔ)和發(fā)展目標(biāo)，要進(jìn)行層層分解，落實(shí)到公司名下每一個(gè)部門和單位。子公司要結(jié)合集團(tuán)公司的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，以及考慮自身的實(shí)際運(yùn)營情況編制年度預(yù)算，然后提交到集團(tuán)專設(shè)的預(yù)算管理委員會(huì)。組織相關(guān)人員對(duì)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)、研究、審查、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)，審查各部門的編制預(yù)算草案和整體預(yù)算方案，并提出一些必要的改善對(duì)策。將經(jīng)過審查的預(yù)算匯總成集團(tuán)企業(yè)的總預(yù)算，再提交到董事會(huì)，通過之后，集團(tuán)公司會(huì)正式下達(dá)預(yù)算方案。預(yù)算可以幫助集團(tuán)公司及時(shí)的掌握到子公司運(yùn)營情況的變化，也可以對(duì)子公司的相關(guān)資源進(jìn)行科學(xué)的調(diào)配，從而對(duì)子公司進(jìn)行動(dòng)態(tài)的、有效的管理。子公司將會(huì)根據(jù)每一次獲得批準(zhǔn)后的預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)的開展。

（二）委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司，實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控

從集團(tuán)公司總部派遣財(cái)務(wù)人員去到子公司工作，外派人員的工資待遇和人事關(guān)系仍然留在母公司，被委派的財(cái)務(wù)工作人員擔(dān)負(fù)著做好財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管的職責(zé)以及財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的重要職責(zé)，并且會(huì)參與子公司的重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的擬訂和執(zhí)行情況。并對(duì)子公司資金的平衡與預(yù)算、資產(chǎn)的變動(dòng)等情況進(jìn)行專業(yè)的財(cái)務(wù)分析，并且定期向集團(tuán)報(bào)送子公司以及其下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析報(bào)告等一些相關(guān)資料。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可以對(duì)違法的經(jīng)濟(jì)交易或違反集團(tuán)規(guī)定的經(jīng)營活動(dòng)、經(jīng)營決策和財(cái)務(wù)收支有提出否決的建議權(quán)、向集團(tuán)及時(shí)報(bào)告權(quán)。最后，委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人還可以建議或是考核子公司以及其下屬全資、控股企業(yè)的相關(guān)財(cái)務(wù)工作人員的聘用、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲。

（三）建立財(cái)務(wù)管理的信息系統(tǒng)

建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)有利于提高企業(yè)的管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部效率和效益最大化。建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)還能保證集團(tuán)公司獲得最新、最準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，并對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和公司經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、處理。建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)還便于對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)做出基本分析與評(píng)價(jià)，從而生成有利于企業(yè)管理層決策的信息，以達(dá)到財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，充分地發(fā)揮財(cái)務(wù)信息控制功能和決策價(jià)值。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)將會(huì)更加有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的整合、共享，這樣便能在財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)準(zhǔn)確、有效的的信息平臺(tái)。最后，有利于員工之間的信息傳遞與資源的共享，最終達(dá)到無紙化辦公的現(xiàn)代化、信息化管理水平。

（四）建立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度

建立資金結(jié)算中心，有利于集團(tuán)總公司對(duì)下屬公司、單位的資金使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而強(qiáng)化對(duì)下屬公司和單位的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的監(jiān)督效果，這使集團(tuán)公司可以更進(jìn)一步的了解下屬公司、單位資金的使用情況，從而合理制定各項(xiàng)開支的標(biāo)準(zhǔn)，以此強(qiáng)化預(yù)算管理，使資金使用走向科學(xué)化、合理化。

在正常運(yùn)行以后，子公司必須把剩余資金都?xì)w集到集團(tuán)公司的資金結(jié)算中心，定期做好反映資金來源和占用情況的資金平衡表，這樣可以減少浪費(fèi)資金。一般集團(tuán)公司下屬的子公司都比較多，一部分單位的閑散資金是存入銀行的，而有一部分單位則可能會(huì)因資金短缺影響其正常的生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)公司的資金結(jié)算中心可以平衡管理各個(gè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，將閑置資金利用起來，這不僅緩解了一部分子公司的資金緊張情況，而且還可以降低公司現(xiàn)金持有的數(shù)量，可以最大限度的運(yùn)用資金，實(shí)現(xiàn)利益最大化。另一方面也可以增加集團(tuán)公司的融資能力，促使集團(tuán)公司進(jìn)入更高的融資平臺(tái)，從而滿足整個(gè)集團(tuán)公司在各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)時(shí)期的資金需求。

結(jié)束語

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部強(qiáng)化對(duì)對(duì)子公司，以及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理，與財(cái)務(wù)控制，可以最大限度的，發(fā)揮集團(tuán)以及子公司的財(cái)務(wù)資源的，最大化的協(xié)同效益。

[1]李媛.網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)資金集中管控效率研究[D].云南財(cái)經(jīng)大學(xué),2010.

[2]薛梅.淺析如何強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2012,01:209.

[3]宋一笑.關(guān)于集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的探討[J].企業(yè)研究,2014,08:46-47.

[4]袁重生.基于子公司視角的央企集團(tuán)管控模式選擇研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),2014.

（作者單位：民生能源（集團(tuán)）股份有限公司）