亞太策略研究所 李卓駿 黃德略

如何在市場動蕩期脫穎而出？

亞太策略研究所 李卓駿 黃德略

摘 要：在經(jīng)濟(jì)動蕩、不確定性是企業(yè)競爭基本特征的今天，企業(yè)如何求生，甚至永續(xù)成長，成為市場的長期領(lǐng)導(dǎo)者？哈佛商學(xué)院院長Nitin Nohria教授研究發(fā)現(xiàn)，9%的公司在走出經(jīng)濟(jì)增長放緩后變得比之前更強(qiáng)大。本文基于Donald Sull的企業(yè)耐力與靈活能力評估工具，采集香港多家企業(yè)數(shù)據(jù)，分析香港企業(yè)面對危機(jī)的能力，并從求生存與尋發(fā)展兩個角度建議香港企業(yè)采用“雙軌平衡”的應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：市場動蕩 生存 發(fā)展 耐力 靈活性

1 香港乃至全球經(jīng)濟(jì)依舊被看低

回顧美國過往30多年的4次經(jīng)濟(jì)增長放緩(1980～1982年，1990～1991年，2000～2002年，2008～2009年)，一項(xiàng)對4,700家公司研究中發(fā)現(xiàn)80%增長放緩期間在銷售及利潤的增長率未能恢復(fù)到增長放緩前水平(Rhodes & Stelter，2009)。但哈佛商學(xué)院院長Nitin Nohria教授研究發(fā)現(xiàn)：9%的公司在走出經(jīng)濟(jì)增長放緩后變得比之前更強(qiáng)大(Gulati，Nohria，&Wohlgezogen，2010)。

根據(jù)IMF對市場經(jīng)濟(jì)的預(yù)測，全球及香港經(jīng)濟(jì)無論是在歷史或未來都是波動的(圖1)，也是不確定的(IMF，2015)。其中香港經(jīng)濟(jì)更被看低于全球平均水平，在經(jīng)濟(jì)普遍被看低的情形下，香港公司該如何避免低迷帶來的沖擊，在低迷中實(shí)現(xiàn)超越，使自己變得更強(qiáng)大呢？

圖1 香港經(jīng)濟(jì)波動走勢

數(shù)據(jù)來自：http://www.imf.org/external/datamapper/ index.php

2 “靈活性”未必能讓港企活得更好

亞太策略研究所數(shù)碼調(diào)研中心以Donald Sull的《耐力vs.靈活度評量表》調(diào)研工具為基礎(chǔ)(Sull，2009)，對香港30家各行各業(yè)企業(yè)進(jìn)行在動蕩時期的生存能力調(diào)查(圖2)，調(diào)研參與者包括企業(yè)CEO、銷售人員、市場人員、研發(fā)人員、財務(wù)人員與其他相關(guān)人員。

圖2 動蕩期贏家和輸家分布圖

基于調(diào)研的數(shù)據(jù)，根據(jù)Donald Sull的分析，在動蕩期，40%香港企業(yè)有很好靈活的耐力，不管形勢如何，應(yīng)該都會有很好的表現(xiàn)；10%的企業(yè)耐力和靈活性兩者都缺失，會有失敗和默默無聞之虞；7%企業(yè)耐力較強(qiáng)，這些企業(yè)存活或許不成問題，但碰上較為靈活的對手就難免逐漸居于下風(fēng)；43%企業(yè)僅僅依靠靈活性，這樣的企業(yè)必須強(qiáng)化耐力才能獲得進(jìn)一步發(fā)展。具體主要存在以下幾個特點(diǎn)。

2.1 靈活性為主，耐力薄弱，但靈活性企業(yè)未必活得更好

從耐力和靈活性分布圖可以看出，靈活性是港企對自身的普遍認(rèn)識，靈活性比耐力認(rèn)同度高出近10%。港企危機(jī)感比較強(qiáng)，即使公司在營運(yùn)順利時，仍保有創(chuàng)業(yè)時期的戒慎恐懼，且一旦發(fā)現(xiàn)重大商機(jī)，經(jīng)營者能大膽抓住；但港企對市場變動與實(shí)時市場數(shù)據(jù)采集的敏感性依舊不足，由此依舊可能錯過不少市場機(jī)會。我們在《如何鑒別企業(yè)競爭力DNA，實(shí)現(xiàn)能力突破？》有類似的發(fā)現(xiàn)。

而在耐力方面，港企強(qiáng)調(diào)無形資源與強(qiáng)勢合作伙伴，同時關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表的健全。但產(chǎn)品服務(wù)同構(gòu)型較高，顧客因轉(zhuǎn)換成本不高；也有被巨頭合并、被新進(jìn)入者超越的風(fēng)險。

2.2 大企業(yè)不見得耐力一定強(qiáng)，也有瞬間倒下的危險

5001人以上規(guī)模的企業(yè)則普遍具有較強(qiáng)的危機(jī)感，靈活性略顯不足，且對自身的抗擊能力也不是很滿意，低于30的平均分。這些企業(yè)較難留住有創(chuàng)業(yè)精神的經(jīng)理人，管理人員自我認(rèn)錯反省意愿較差；固定成本也是公司的大負(fù)擔(dān)。

而1001～5000人的靈活性和耐力相對較好。員工對公司目標(biāo)相對清晰，可吸引、留住有創(chuàng)業(yè)精神的經(jīng)理人，并且能系統(tǒng)地調(diào)度資金與高階管理人才，但對市場變動的敏感性依舊不足。在耐力上，由于這些企業(yè)還處于發(fā)展期，資產(chǎn)負(fù)債表健全，現(xiàn)金來源高度分散，但產(chǎn)品的同構(gòu)型依舊是弱點(diǎn)。

2.3 耐力與企業(yè)年齡沒太大關(guān)聯(lián)，但靈活性卻隨年齡增長而下降

本次調(diào)研中，年輕企業(yè)在靈活性上還有不錯的表現(xiàn)，高達(dá)36.67。而靈活性也是隨著企業(yè)年齡增長而下降，但抗沖擊的耐力卻沒有隨著年齡增長而增長，這說明企業(yè)規(guī)模越大，不見得耐力越強(qiáng)。

靈活為主，耐力不足，港企如何應(yīng)對市場的動蕩，并且脫穎而出呢？

3 應(yīng)對市場動蕩的“雙軌平衡術(shù)”

從調(diào)研可知，靈活性不是港企應(yīng)對動蕩的充分必要條件，強(qiáng)大耐力也不一定能輕易應(yīng)對危機(jī)。Sony早在2000年的經(jīng)濟(jì)增長放緩中，固封自守的策略，結(jié)果卻是防不勝防，多個業(yè)務(wù)被競爭對手超越，這種低迷一直延續(xù)到2008年危機(jī)，2014年一度曾傳出Sony申請破產(chǎn)保護(hù)?；萜栈?50億美金收購了康柏計算機(jī)，增加2億美元的企業(yè)品牌推廣活動經(jīng)費(fèi)，增加10億美元于發(fā)展中國家的IT部門。這些毫無防守的進(jìn)攻，結(jié)果在經(jīng)濟(jì)增長放緩結(jié)束時，它難以跟上IBM等同行的盈利水平。事實(shí)證明，盲目進(jìn)攻、固封自守都不一定是應(yīng)對低迷的最好策略。

結(jié)合Donald Sull教授及Nitin Nohria教授應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的企業(yè)策略，我們建議港企從生存與發(fā)展兩個角度，采用雙管齊下的平衡術(shù)協(xié)助企業(yè)在動蕩中脫穎而出。

3.1 生存基礎(chǔ)：靈活與耐力的平衡

需要在維持靈活性的同時，強(qiáng)化自身的抗沖擊耐力，也就是Donald Sull教授所講的“靈活的耐力“。讓兩者達(dá)成適度的平衡，不見得很容易，許多強(qiáng)化耐力動作，卻直接削弱靈活度，管理者需要做出一系列針對性的“取舍”來平衡兩者。

(1)小型企業(yè)必須從事業(yè)組合和策略層面提升靈活性，迅速把資源從前景不佳的事業(yè)轉(zhuǎn)往較為看好的行業(yè)；足以改變產(chǎn)業(yè)的重要商機(jī)出現(xiàn)時，能迅速確認(rèn)并把握。同時尋找互補(bǔ)大型企業(yè)的業(yè)務(wù)空白，倚靠行業(yè)巨頭的大樹提升自己的耐力。

(2)中型企業(yè)靈活性維持的同時，更需要加強(qiáng)產(chǎn)品差異化的耐力。因?yàn)楫?dāng)今行業(yè)通常只有2～3個巨頭，巨頭之后就是小型企業(yè)，中型企業(yè)在同質(zhì)產(chǎn)品下基本都是犧牲品。

(3)大企業(yè)進(jìn)行二次裂變。裂變成一系列靈活的獨(dú)立運(yùn)作主體，例如類合伙人運(yùn)作模式，事業(yè)部運(yùn)作模式等，讓每個團(tuán)隊(duì)能持續(xù)以創(chuàng)業(yè)心態(tài)開展自身事業(yè)。

3.2 脫穎策略：攻與守的平衡

經(jīng)濟(jì)增長放緩并不是世界末日，攻守兼?zhèn)洳呗跃褪谴_保戰(zhàn)略性的投資得到保證，否則，經(jīng)濟(jì)增長放緩真的會演變成企業(yè)的末日。

(1)首先，企業(yè)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)增長放緩時期，必須減少不必要的成本與支出，這樣才能確保生存下來。但須謹(jǐn)記，投資在經(jīng)濟(jì)放緩期同樣重要，它能確保公司在低潮后有新的增長點(diǎn)。

(2)在防守上，須從提高運(yùn)營效率入手，而非削減員工的絕對數(shù)量；在進(jìn)攻上，通過比競爭對手在研發(fā)、營銷、資產(chǎn)方面更多的投資，如趁低價購買物業(yè)、廠房、設(shè)備等。

攻守兼?zhèn)涞睦颖缺冉允?，例?000年后的美國史泰博公司、日本理光集團(tuán)、Abercrombie & Fitch公司、佳士拿公司等皆在動蕩期后脫穎而出。

4 結(jié)語

雖然香港、內(nèi)地、歐美，乃至全球的經(jīng)濟(jì)環(huán)境都未有明顯好轉(zhuǎn)的跡象，港企在增長放緩中更應(yīng)該把握當(dāng)中的機(jī)遇，構(gòu)建企業(yè)自身的“靈活耐力”，尋找“攻守平衡”的業(yè)務(wù)策略，搭建與之匹配、環(huán)環(huán)緊扣的營運(yùn)體系，尋求自我的突破。

參考文獻(xiàn)

[1] Gulati,R.,Nohria,N.,& Wohlgezogen,F.(2010). Roaring Out of Recession[J].Harvard Business Review,88(3).

[2] IMF.(2015,10 30).IMF Data Mapper.Retrieved from The International Monetary Fund:http://www.imf. org/external/datamapper/index.php[EB/OL].

[3] Rhodes,D.,& Stelter,D.Seize Advantage in a Downturn[J].Harvard Business Review,2009.

[4] Sull,D.How to Thrive in Turbulent Markets[J]. Harvard Business Review,2009.

中圖分類號：F207

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)10(a)-001-03