摘要：中國建筑企業(yè)承攬海外煙氣脫硫環(huán)保工程EPC項目日益增多，但普遍缺少對海外EPC項目的風險認識?；谙到y(tǒng)分析法，通過對已完項目各階段重大風險的解剖分析，形成海外煙氣脫硫環(huán)保工程EPC項目核心初始風險清單，為走出去的企業(yè)進行該類項目風險提供借鑒。

關(guān)鍵詞：海外煙氣脫硫環(huán)保工程；EPC項目；風險防控；核心初始風險清單；項目風險 文獻標識碼：A

中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2015）06-0185-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0520

隨著國家“一路一帶”政策及高鐵出口等“走出去”國家戰(zhàn)略的實施，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始投身海外基建工程建設(shè)。隨著人口紅利優(yōu)勢的下降及不少地區(qū)對外派勞務(wù)的限制，海外基建工程已經(jīng)有簡單的工程承包轉(zhuǎn)向更為主流的工程總承包。其中EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包模式不需要考慮融資方式和產(chǎn)權(quán)問題，廣為海內(nèi)外業(yè)主及承包商接受。EPC總承包模式具有更高的利潤期望值，同時也需要企業(yè)更專業(yè)更全面的工程管理能力。

本例以已經(jīng)實施完畢的某東歐EPC總承包項目為例，分析總結(jié)海外EPC總承包項目，尤其是濕法脫硫總承包項目在各項目階段可能遇到的重大風險問題，以便風險管理。

1 馬力查東二熱電廠工程概況及風險識別

馬力查東二熱電廠煙氣脫硫設(shè)計采購施工總承包項目位于歐盟成員國保加利亞境內(nèi)。項目發(fā)電機組容量為2×135MW，設(shè)計脫硫效率是大于98.5%，合同總金額約8800萬歐元，是該國最大的電廠脫硫項目。工程于2008年12月12日簽訂合同，開工日期為2009年1月14日，分三個標段交付：第一標段于2010年9月5日投產(chǎn)移交，第二標段于2011年4月4號投產(chǎn)移交，第三標段于2012年6月30日投產(chǎn)移交。

整個項目于2012年12月通過整體性能驗收，經(jīng)保加利亞能源水利部等部門組成的驗收委員會驗收合格。后于2013年通過簽署補充協(xié)議移交整個工程。風險識別是項目管理人員依據(jù)資料和調(diào)研結(jié)果，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風險及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)歸類和全面識別。核心內(nèi)容是識別引起風險的因數(shù)，識別風險的性質(zhì)，分析風險可能帶來的后果，以形成初始風險清單，并在后續(xù)的風險管理中提出應(yīng)對策略及持續(xù)

跟蹤。

2 風險分析及整理

按風險的分類可以分為宏觀風險和微觀風險，宏觀風險主要是政治風險、經(jīng)濟風險及法律風險；微觀風險包括技術(shù)風險、采購風險、施工風險及管理風險。

從項目的整個實施來看，整個項目按階段可以分為投標階段的風險、簽約階段風險、履約階段的風險。優(yōu)秀的風險管理，需要對項目各階段的風險進行識別、分析評價、監(jiān)控及應(yīng)對，實現(xiàn)風險回避、轉(zhuǎn)移及可控風險自留應(yīng)對。本文以下按馬力查東二熱電廠煙氣脫硫設(shè)計采購施工總承包項目各階段遇到的重大風險問題進行闡述，以形成核心初始風險清單。

2.1 投標階段風險

投標階段團隊由設(shè)計、商務(wù)、法務(wù)、翻譯及外協(xié)顧問組成，其中以設(shè)計和商務(wù)為主。設(shè)計和商務(wù)團隊以考慮投標方案和成本為主，前期背景調(diào)研工作過多依賴外協(xié)顧問，造成對法律環(huán)境、業(yè)主背景、當?shù)胤职尘暗攘私獠粔蛉?。前期與當?shù)刈畲蟮墓こ坦綞公司達成排他性合作協(xié)議。協(xié)議約定若中標則按協(xié)議約定的價格將工程施工部分分包給E公司實施。由于實際施工方案與投標方案有重大變動，而投標階段缺乏對E公司報價的專業(yè)性分析，未能識別E公司清單報價重大缺陷，給后續(xù)工作帶來不利影響。

2.2 簽約階段風險

簽約階段重點關(guān)注的是與業(yè)主的主合同。本項目為歐洲復(fù)興銀行貸款項目，政府參與成分比較大，合同采用FIDIC形式，主要結(jié)構(gòu)如下：中國公司與I公司組成的聯(lián)合體與電廠業(yè)主及能源水利部三方主體簽署主合同。能源水利部屬于政府部門，合同上只負責合同款支付的監(jiān)管而不參與合同具體履行的決策。實際合同執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)核心業(yè)主工程師由政府（能源水利部）直接委派，F(xiàn)IDIC合同下業(yè)主工程師具有很高的業(yè)主權(quán)限，相當于政府通過業(yè)主工程師角色從合同監(jiān)管角色變成了合同主要角色，不斷通過業(yè)主工程師來干預(yù)整個項目的實施，給項目正常運行帶來了很多問題，甚至出現(xiàn)政府部門無理由拒付、拖延的情況。

2.3 設(shè)計階段風險

設(shè)計階段的風險，主要有設(shè)計標準、施工圖轉(zhuǎn)化及知識產(chǎn)權(quán)等風險。由于對所在國的設(shè)計規(guī)范及審批程序不熟悉，中國公司專門在當?shù)卣伊艘患以O(shè)計公司R公司，由其負責審核后再報業(yè)主工程師。由于該國英語普及程度不高，設(shè)計人員普遍不能直接用英文溝通，需要另外委托翻譯公司。設(shè)計由中國公司與I公司的聯(lián)合體團隊完成，I公司也是非英語國家，深度溝通需要翻譯，加上與當?shù)豏公司也需要翻譯，溝通不暢導致設(shè)計進度緩慢。最后公司不得不大幅加大設(shè)計方面的投入，問題才得以解決。知識產(chǎn)權(quán)也是非常重要的一環(huán)。

本項目采用聯(lián)合體內(nèi)I公司的設(shè)計專利。此前中國公司曾與著名跨國企業(yè)A公司有過戰(zhàn)略合作，初期曾利用A公司的技術(shù)在亞太區(qū)域開展過濕法脫硫業(yè)務(wù)。A公司不斷以知識產(chǎn)權(quán)受到侵犯等各種理由依次將聯(lián)合體、I公司控股母公司、中國公司控股母公司、電廠業(yè)主等告上法庭，要求判決中標無效。盡管每次都敗訴，仍沒有放棄，堅持到項目結(jié)束后仍在打官司。中國公司最終勝訴，但因為應(yīng)訴造成了很大未預(yù)見費用。

2.4 采購階段的風險

采購階段的風險主要有業(yè)主指定采購模式、設(shè)備質(zhì)量與進度、外匯交易、物流通關(guān)等。本項目采購分為歐盟體系內(nèi)采購、歐盟體系外采購及項目所在國采購。對于歐盟體系內(nèi)采購，質(zhì)量保障較好，對駐場監(jiān)造工作開展很困難，溝通反應(yīng)很不及時，遇到節(jié)假日等根本找不到人?，F(xiàn)場服務(wù)時間安排十分死板，對現(xiàn)場緊急的服務(wù)需求響應(yīng)很不及時。容易造成工期延誤。

歐盟體系外采購主要是國內(nèi)采購，全部都是公司的合格供貨商，質(zhì)量和進度較易控制，主要問題是制造標準和物流通關(guān)。為此，公司專門通過我國駐外使館找了一家專業(yè)清關(guān)物流公司協(xié)助貨物的交運。

外匯匯率問題也是不容忽視。由于簽約后歐元一直處于走弱局面、整體采購周期也很長。當?shù)卣疃冉槿?，實際收匯時間與理論收匯時間相差很大，無法通過銀行鎖定遠期匯率風險。為規(guī)避匯率風險，公司無論在歐盟體系外還是歐盟體系內(nèi)均優(yōu)先采用歐元結(jié)算，實際歐元分包合同占總分包合同90%以上，有效地避免了歐元匯率波動對項目成本的影響。所在國采購面臨風險最大。由于沒有合作過，產(chǎn)品的質(zhì)量、進度及價格均不占優(yōu)勢，甚至出現(xiàn)收到定金后不預(yù)約的情況?？梢娪捎谒趪姆森h(huán)境不佳，當?shù)卦O(shè)備采購面臨巨大風險。后經(jīng)協(xié)商，將大部門設(shè)備采購改為歐盟體系內(nèi)采購，有效地降低了當?shù)毓┴浬滩荒苈募s的風險。

2.5 施工階段的風險

施工階段主要風險比較集中。典型式的政治風險是簽約時約定本項目屬于歐洲發(fā)展銀行貸款援助項目，免收設(shè)備進口關(guān)稅及工程稅（當?shù)貫樵鲋刀悾６鴮嶋H實施過程中，因歐洲銀行貸款因故未到位，政府要求按普通工程支付工程稅。分包風險及合同爭議一方面源自合同簽約階段，一方面源自現(xiàn)場管理。FIDIC條款下沒有工程量計算規(guī)則的約定，不像國內(nèi)工程有相關(guān)定額可以參考。完全依靠雙方協(xié)商，對相似和相同項目還可以參考原合同單價，對于無項目可參考的單價，常常出現(xiàn)分包商漫天要價的情況，雙方協(xié)商十分困難，即單價

爭議。

FIDIC條款下沒有工程量計算規(guī)則的約定，由于缺乏國內(nèi)《工程量清單計價計價規(guī)則》相似的規(guī)范，在項目特征和實施內(nèi)容描述不能覆蓋全部內(nèi)容，項目涵蓋的范圍及工程量計量規(guī)則存在較大分歧，靠清單解讀無法解決爭議。后經(jīng)雙方協(xié)商，引入英國皇家特許測量師學會的《建筑工程標準計量規(guī)則（第七版）》（Standard Method of Measurement for Building Works 7），爭議才大幅下降。管理風險也是其中重大風險。由于聯(lián)合體管理，公司的項目管理團隊比較龐大。

I公司委派的項目工程師在沒有授權(quán)的情況下，大量簽發(fā)工程變更（按當?shù)匾?guī)則只需在他的order book上簽字即可）。發(fā)現(xiàn)問題后請專業(yè)咨詢，得到的答案居然是簽證有效，為此造成不少損失。實踐中中國公司試圖將施工部分的風險由業(yè)主直接傳遞給分包商。然而實際效果并不理想。由于所在地允許再分包。我方將施工部分分包給E公司后，E公司又按標段和專業(yè)分包給十幾個公司。這樣就造成管理團隊和施工部分的直接施工單位沒有直接管理管理，需要E公司來轉(zhuǎn)達，管理效果就弱化了。而到了付款節(jié)點又形成倒逼局面。由于直接施工單位沒有抱著長期合作的想法，溝通協(xié)調(diào)十分

不利。

3 結(jié)語

通過系統(tǒng)分析，將所有重大風險列入表格，形成海外脫硫EPC項目重大初始風險清單。如表1所示。

海外項目的風險管理至關(guān)重要，通過重大初始風險清單可甄別出項目各階段可能遇到的重大的風險。該清單可幫助企業(yè)充分認識海外EPC項目風險的復(fù)雜性，不僅可以幫助投標企業(yè)充分認識風險，為投標決策項目提供參考，也可以為在實施項目提供依據(jù)，更加快速準確地認識風險要素，更好管理重大風險。

參考文獻

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[3] De Meyer A，Loch C H，Pich M T.Managing project uncertainty：from variation to chaos[J].MIT sloan management review，2002.

作者簡介：林鋒平（1982-），男，浙江德清人，浙大網(wǎng)新機電工程有限公司工程師，研究方向：建筑工程造價與管理。

（責任編輯：王 波）