滄州市供水排水集團(tuán)有限公司 孫素娟

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控中存在的問題

(一)財(cái)務(wù)集中管控制度不完善

不論在一般企業(yè)還是集團(tuán)公司當(dāng)中，資金管理都是正常運(yùn)營的保證。在集團(tuán)公司當(dāng)中，下屬的分公司眾多，分公司之間存在著復(fù)雜的資金關(guān)系，很容易造成資金的分散。在下屬公司當(dāng)中，存在著較多的多頭開戶的現(xiàn)象，且這些公司在資金管理上沒有科學(xué)有效的方法，很容易造成資金體外循環(huán)，出現(xiàn)資金的管控漏洞，造成資金鏈運(yùn)行問題。

(二)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的缺失

集團(tuán)公司應(yīng)該對(duì)下屬公司進(jìn)行全面的預(yù)算管控，這是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心部分。但是，從現(xiàn)今的情況來看，大部分的集團(tuán)公司在預(yù)算管理上存在著缺失，預(yù)算體系不是很完善，預(yù)算編制大部分存在著不規(guī)范的現(xiàn)象，各個(gè)下屬公司各自擁有一套預(yù)算編制的方法，這就造成了總部的預(yù)算形式形同虛設(shè)，總部對(duì)于分部的預(yù)算控制職能失效，不能夠?qū)崿F(xiàn)即時(shí)的預(yù)算控制，只能做到事后控制。此外，因?yàn)檫@種狀況的存在，集團(tuán)總部無法很好地控制經(jīng)營過程中的預(yù)算數(shù)據(jù)，在指標(biāo)下達(dá)之后很可能出現(xiàn)超標(biāo)的現(xiàn)象。

(三)財(cái)務(wù)信息管理落后

財(cái)務(wù)信息管理落后主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表的問題上。集團(tuán)公司制定以及合并報(bào)表是要根據(jù)分公司的報(bào)表來進(jìn)行合并的，這樣的方式造成了集團(tuán)總部報(bào)表合并的效率低下。此外，在分公司當(dāng)中，會(huì)計(jì)人員以及部門的利益與總公司存在著差異，這就很可能造成分公司的會(huì)計(jì)信息失真，會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性不足，報(bào)表反映的數(shù)據(jù)存在差異，最終導(dǎo)致總部在制定報(bào)表時(shí)不能夠真實(shí)地反映集團(tuán)真正的經(jīng)營狀況，導(dǎo)致賬務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，嚴(yán)重地制約了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。

(四)集中管控的運(yùn)營問題

集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控時(shí)面臨的問題主要有以下幾個(gè)方面，一是集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理可能出現(xiàn)非市場化運(yùn)作。在集中管控的過程中，資金的使用上肯定會(huì)將效益好的分公司的資金調(diào)配給效益不好的公司，這種方式會(huì)導(dǎo)致資金回籠慢以及應(yīng)收賬款增加的問題，并且對(duì)于整個(gè)集團(tuán)的積極性也會(huì)有打擊，為內(nèi)部的資金運(yùn)轉(zhuǎn)帶來困難。二是財(cái)務(wù)集中管控彈性不足的問題，集團(tuán)公司因?yàn)榧谢芾?，?huì)將財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中到公司總部，這就會(huì)使分公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)力受到削弱，導(dǎo)致分公司對(duì)于總公司的財(cái)務(wù)依賴加強(qiáng)，不利于分公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

二、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的對(duì)策分析

(一)建立健全集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的制度以及組織結(jié)構(gòu)

增強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理，首先要建立有效的財(cái)務(wù)集中管控制度，財(cái)務(wù)集中管控制度是集團(tuán)公司內(nèi)部控制的重要手段，能夠加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行的效率。財(cái)務(wù)集中管控制度的建設(shè)主要可以從以下幾個(gè)方面入手。一是要建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度以及財(cái)務(wù)管理制度。統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度以及財(cái)務(wù)管理制度是集團(tuán)公司資金安全穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的有效保障，要在財(cái)務(wù)制度、審批制度、預(yù)算管理制度等方面都要統(tǒng)一起來。二是要依據(jù)下屬公司的實(shí)際情況建立有效的內(nèi)部控制機(jī)制，保證統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管控制度得到有效地落實(shí)。

(二)實(shí)施全面預(yù)算管理

實(shí)施全面預(yù)算管理要求集團(tuán)公司完善組織架構(gòu)，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，可以在總部成立預(yù)算管理委員會(huì)，由上到下對(duì)下屬公司進(jìn)行預(yù)算的管理。在集團(tuán)公司的預(yù)算管理中，可以將公司的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行類別設(shè)置，然后將這些設(shè)置下發(fā)到下屬公司當(dāng)中讓下屬公司按照要求進(jìn)行預(yù)算科目的設(shè)置。在企業(yè)的編報(bào)階段，可以由集團(tuán)總部向下屬公司下達(dá)年度的預(yù)算目標(biāo)，子公司經(jīng)過分解之后制定適合自己實(shí)際情況的預(yù)算申請(qǐng)，在經(jīng)過上級(jí)的審批之后再將此預(yù)算于年底下達(dá)。

(三)建立資金池，形成資金集中管理

資金池結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)總部與分部間資金管理自動(dòng)調(diào)撥的有力手段，可以很好地推動(dòng)集團(tuán)公司的資金集中管控。集團(tuán)公司通過資金池的建立，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)內(nèi)部的資金資源有效地實(shí)現(xiàn)共享，使下屬企業(yè)的資金集中起來，總部根據(jù)分公司的實(shí)際情況決定資金池內(nèi)資金的區(qū)別利用。在資金池建立之后，企業(yè)還可以將沉淀的資金盤活，提高集團(tuán)公司的資金利用率，通過資金可用額度的控制來加強(qiáng)資金的風(fēng)險(xiǎn)管理，避免集團(tuán)公司的資金風(fēng)險(xiǎn)形成，有效地加強(qiáng)集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。資金池業(yè)務(wù)的推行還可以有效地考驗(yàn)下屬公司對(duì)總部的服從度，能夠?qū)ν獠拷鹑跈C(jī)構(gòu)例如銀行的服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)水平進(jìn)行考核。資金池的建立加強(qiáng)了集團(tuán)公司總部對(duì)于公司的調(diào)配權(quán)利，進(jìn)一步加強(qiáng)了集團(tuán)總部的權(quán)力集中度，但是，這種方法對(duì)于集團(tuán)公司的資金籌劃能力要求較高，需要專業(yè)的資金籌劃人才。

(四)財(cái)務(wù)信息的集中管理

信息化管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的有力手段，集團(tuán)公司應(yīng)該也有必要建立高效的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使分公司的財(cái)務(wù)信息及時(shí)、真實(shí)、客觀的反饋給總部，讓總部能夠及時(shí)地按照實(shí)際情況對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行調(diào)整，并且能夠讓總部對(duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)督，防止財(cái)務(wù)造假情況的出現(xiàn)，保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的有效執(zhí)行。在建立集團(tuán)公司信息集中管理的過程中，可以引進(jìn)ERP系統(tǒng)，這種系統(tǒng)在公司的集中管理中具有極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，能夠?qū)ο聦俟緲I(yè)務(wù)流程中的財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)地監(jiān)控。

三、結(jié)束語

總之，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控對(duì)于集團(tuán)公司具有重大的意義，集團(tuán)公司應(yīng)該不斷地吸收先進(jìn)的管理理念以及現(xiàn)代管理技術(shù)，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控能力，讓集團(tuán)公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

[1]郭偉紅.淺談如何加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2013（36）